เทคโนโลยีใหม่ในการจูงใจพนักงานถือเป็นข้อดีของระบบการให้เกรดค่าตอบแทน ระบบการให้เกรด: ข้อดีและข้อเสียของการดำเนินการ
สิทธิในการเลือกรูปแบบและระบบค่าตอบแทนเป็นขององค์กร หากคุณต้องการระบบค่าจ้างตามเกรด โปรดฟังคำอธิบายของผู้เชี่ยวชาญจากกระทรวงแรงงานและการคุ้มครองสังคมที่ให้ไว้ในบทความนี้
ตามเนื้อผ้า การกระจายอาชีพและตำแหน่งของพนักงานจะดำเนินการตามประเภทของตารางภาษีแบบรวมสำหรับคนงานของสาธารณรัฐเบลารุสหรือตารางภาษีที่ได้รับอนุมัติในกฎหมายท้องถิ่นขององค์กร
ระบบการให้เกรดขึ้นอยู่กับการจัดอาชีพและตำแหน่งทั้งหมด (ส่วนบุคคล) ของพนักงานขององค์กรตามระดับที่เหมาะสม ขึ้นอยู่กับความซับซ้อนและความเข้มข้นของงาน สภาพของงาน และระดับคุณสมบัติของคนงาน (หัวข้อย่อย 3.4 ข้อ ข้อเสนอแนะ 3 ข้อเกี่ยวกับการใช้แรงงานระบบการชำระเงินแบบยืดหยุ่นในองค์กรการค้าที่ได้รับอนุมัติโดยมติกระทรวงแรงงานและการคุ้มครองทางสังคมของสาธารณรัฐเบลารุสลงวันที่ 21 ตุลาคม 2554 ฉบับที่ 104 *)
____________________
* ช. นักบัญชี. เงินเดือน. - 2554. - ฉบับที่ 22. - หน้า 7.
สำหรับการอ้างอิง: คำว่า "เกรด" มาจากภาษาอังกฤษ เกรด - จัดเรียงตามองศาเพื่อจัดอันดับ
การสร้างระบบค่าตอบแทนตามการให้เกรดได้กลายเป็นที่แพร่หลายเนื่องจากช่วยให้คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร
เหตุใดระบบค่าตอบแทนตามระดับจึงน่าสนใจ?
นี่คือระบบค่าตอบแทน:
โปร่งใสและยุติธรรมเนื่องจากความชัดเจนที่ชัดเจนสำหรับพนักงานทุกคนเกี่ยวกับการขึ้นอยู่กับค่าจ้างกับความซับซ้อนของงานและผลงานส่วนบุคคลของพนักงาน
ให้ความแตกต่างที่สมเหตุสมผลของค่าจ้างของพนักงานที่ "ประเมินค่าสูงเกินไป" และ "ประเมินค่าต่ำเกินไป" ในระบบค่าจ้างเดิม
เสริมสร้างแรงจูงใจของพนักงานในการทำงานหนัก เนื่องจากยิ่งความซับซ้อนของงานของพนักงานและผลงานส่วนตัวของเขาสูงขึ้นเท่าไร เขาก็ยิ่งได้รับเงินเดือนมากขึ้นเท่านั้น
อาชีพเฉพาะ (ตำแหน่ง) จะได้รับการประเมินเป็นคะแนนและเป็นเกรดเฉพาะ
ด้วยระบบการให้เกรด ความสำคัญของวิชาชีพของพนักงาน (ตำแหน่งพนักงาน) สำหรับองค์กรจะได้รับการประเมิน ซึ่งโดยปกติจะวัดเป็นคะแนน
เพื่อจุดประสงค์นี้ คุณสามารถใช้เกณฑ์ต่างๆ ในการประเมินวิชาชีพของคนงาน (ตำแหน่งพนักงาน) แต่ละเกณฑ์จะได้รับการประเมินด้วยคะแนนจำนวนหนึ่ง ขนาดของการประเมินทั้งหมดจะแบ่งออกเป็นช่วงต่างๆ ซึ่งเรียกว่าเกรด
ผลรวมของคะแนนที่ได้รับตามเกณฑ์ทั้งหมดจะกำหนดตำแหน่ง (อันดับ) ของอาชีพของผู้ปฏิบัติงานโดยเฉพาะ (ตำแหน่งพนักงาน) ในโครงสร้างขององค์กร
ขึ้นอยู่กับจำนวนคะแนนที่ได้รับ อาชีพ (ตำแหน่ง) ที่เฉพาะเจาะจงจะตกอยู่ในช่วงเวลาใดช่วงหนึ่ง เช่น อยู่ในเกรดหนึ่ง
สำหรับแต่ละเกรด จำเป็นต้องกำหนดช่วงค่าจ้างซึ่งสามารถกำหนดได้ตามขั้นตอนต่อไปนี้:
1) มีการกำหนดจำนวนเงินเดือนพื้นฐาน
ขนาดของเงินเดือนพื้นฐานถูกกำหนดโดยคำนึงถึงทั้งภายนอก (มูลค่าตลาดของค่าจ้างสำหรับพนักงานของกลุ่มวิชาชีพที่เกี่ยวข้อง) และปัจจัยภายใน (มูลค่าของตำแหน่งที่สอดคล้องกันสำหรับองค์กร ความสามารถทางการเงิน ฯลฯ );
2) กำหนดช่วงเวลาของอัตราส่วนระหว่างคุณสมบัติ (สัมประสิทธิ์) ซึ่งแสดงจำนวนครั้งที่เงินเดือนอย่างเป็นทางการของเกรดที่เกี่ยวข้องนั้นมากกว่าฐานที่กำหนดไว้ ค่าจ้าง;
3) สำหรับแต่ละเกรดจะมีการกำหนดช่วงเงินเดือนอย่างเป็นทางการ (ขั้นต่ำและสูงสุด)
4) จำนวนค่าตอบแทนสำหรับพนักงานรายใดรายหนึ่งจะถูกกำหนดภายในช่วงเงินเดือนของเกรดที่อาชีพของพนักงาน (ตำแหน่ง) อยู่
ระบบการสร้างเกรดสามารถกำหนดช่วงเงินเดือนสำหรับเกรดจะทับซ้อนกันได้ ซึ่งจะช่วยให้สามารถใช้แผนการที่ยืดหยุ่นในการจูงใจคนงานได้
รูปแบบค่าตอบแทนโดยประมาณตามระบบเกรด
1. กำหนดหลักเกณฑ์ในการประเมินตำแหน่ง
ในการประเมินตำแหน่งในองค์กร จำเป็นต้องจัดทำรายการเกณฑ์ที่จำเป็นสำหรับการประเมิน:
การจัดการพนักงาน (ประเมินปริมาณและความซับซ้อนของฟังก์ชันการจัดการสำหรับแต่ละตำแหน่ง)
ความรับผิดชอบ (ประเมินระดับความรับผิดชอบสำหรับการดำเนินการอย่างเป็นทางการและผลที่ตามมาของการกระทำเหล่านี้ รวมถึงระดับความรับผิดชอบทางการเงินโดยตรง/โดยอ้อม)
ความยากลำบากในการทำงาน (ประเมินจำนวนระดับความซับซ้อนและความสำคัญของปัญหาที่พนักงานต้องแก้ไขในที่ทำงานที่กำหนด)
ความเป็นอิสระในการทำงาน (ประเมินระดับความเป็นอิสระในการตัดสินใจ)
คุณสมบัติ (การประเมินความรู้ที่ได้รับจากการฝึกอบรม, การฝึกอบรมขั้นสูง, การศึกษาเพิ่มเติมจำเป็นสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ที่มีคุณภาพในตำแหน่งนี้)
ประสบการณ์การทำงาน (การประเมินทักษะที่ได้รับบนพื้นฐานของประสบการณ์การทำงานที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติหน้าที่คุณภาพสูงในตำแหน่งที่กำหนด)
ระดับการติดต่อ (ระดับการติดต่อและระดับปฏิสัมพันธ์กับพนักงานคนอื่น ๆ ขององค์กรและกับผู้เชี่ยวชาญจากองค์กรอื่น ๆ ที่จำเป็นในกระบวนการแก้ไขปัญหาที่กำหนดโดยตำแหน่งนี้ได้รับการประเมินตลอดจนระดับทักษะการสื่อสารที่ต้องการ );
ต้นทุนของข้อผิดพลาด (ประเมินความน่าจะเป็นของข้อผิดพลาดและการละเว้นเมื่อปฏิบัติหน้าที่ด้านแรงงาน)
สำคัญ!นายจ้างกำหนดจำนวนเกณฑ์ในการประเมินตำแหน่งงาน (วิชาชีพ) อย่างอิสระ ขึ้นอยู่กับจำนวนลูกจ้าง ประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ลักษณะ โครงสร้างองค์กรและอื่น ๆ.
คะแนนรวมทุกเกณฑ์การประเมินงานคือ 100 คะแนน
ภายในจำนวนคะแนนทั้งหมด เกณฑ์ในการประเมินตำแหน่งจะได้รับการประเมินเป็นคะแนน โดยคำนึงถึงนัยสำคัญ (ดูตารางที่ 1) ตำแหน่งทั้งหมดในองค์กรได้รับการประเมินโดยใช้เกณฑ์เดียวกันเพื่อให้แน่ใจว่าการประเมินสามารถเปรียบเทียบกันได้
2. เรากำหนดระดับการประเมินผลงาน
ระดับการประเมิน (การกระจายคะแนน) ถูกกำหนดตามเกณฑ์ในการประเมินตำแหน่ง (ดูตารางที่ 2) ระดับการประเมินจำเป็นต่อการวัดความแตกต่างในความซับซ้อนของกระบวนการทำงาน โดยกำหนดลำดับความซับซ้อนของงานแบบค่อยเป็นค่อยไป สะท้อนถึงระดับการมีส่วนร่วมของตำแหน่งเฉพาะในเกณฑ์การประเมินโดยคำนึงถึงการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนต่อผลลัพธ์โดยรวมขององค์กร จำนวนระดับอาจแตกต่างกัน: ยิ่งเนื้อหาของงานในองค์กรซับซ้อนและงานของพนักงานมีความหลากหลายมากขึ้น ระดับการประเมินตามเกณฑ์การประเมินงานก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น
3. เรากำหนดมูลค่าของแต่ละตำแหน่ง
การประเมินรวมของแต่ละตำแหน่งควรกำหนดตามเกณฑ์การประเมินตำแหน่งเป็นคะแนน (ดูตารางที่ 3) คะแนนรวมแสดงมูลค่าของแต่ละตำแหน่งในองค์กร
คะแนนรวมของหัวหน้าองค์กรควรสูงสุด (100 คะแนน) สำหรับพนักงานคนอื่นๆ คะแนนสุดท้ายจะขึ้นอยู่กับตำแหน่งงาน ความหลากหลายและความซับซ้อนของกระบวนการทำงาน ตลอดจนการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลต่อผลลัพธ์โดยรวมขององค์กร
การประเมินตำแหน่งโดยรวมเป็นคะแนนตามเกณฑ์การประเมินตำแหน่งมักจะดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญจากแผนกที่เกี่ยวข้องในองค์กร (เช่น นักเศรษฐศาสตร์ นักบัญชี) โดยมีส่วนร่วมของเจ้าหน้าที่ระดับสูงขององค์กรที่ทำหน้าที่เป็นผู้เชี่ยวชาญ
ตำแหน่งที่ได้รับคะแนนควรเรียงลำดับจากน้อยไปหามาก ดังนั้นเราจึงได้ ค่าตัวเลขคะแนน แต่ละค่าของชุดนี้สอดคล้องกับตำแหน่งเฉพาะในองค์กร ใน ชุดนี้อาจมีตำแหน่งที่มีค่าคะแนนเท่ากัน
4. เราจัดตั้งกลุ่มคุณสมบัติ - เกรด
จากผลการประเมินโดยสรุปของตำแหน่งต่างๆ จะรวมกันเป็นกลุ่มคุณสมบัติสำหรับค่าตอบแทน (เกรด) (ดูตารางที่ 4)
จำนวนเกรดจะถูกกำหนดโดยการแบ่งคะแนนทั้งชุดออกเป็นระยะๆ ช่วงเวลาสามารถเท่ากันได้เช่น เน้นด้วย ในจังหวะเดียวกันหรือไม่เท่ากัน - เน้นด้วยขั้นตอนต่างๆ
จำนวนเกรดใน องค์กรที่แตกต่างกันอาจแตกต่างกันได้โดยปกติคือ 5 ถึง 15 จำนวนขึ้นอยู่กับจำนวนงานทั้งหมดในองค์กร โครงสร้างองค์กร ความหลากหลายและความซับซ้อนของงานในงานเหล่านี้
ตัวอย่างเช่น:
0-30 คะแนน - ชั้นประถมศึกษาปีที่ 1;
31-45 คะแนน - ชั้นประถมศึกษาปีที่ 2;
46-60 คะแนน - ชั้นประถมศึกษาปีที่ 3;
61-80 คะแนน - ชั้นประถมศึกษาปีที่ 4;
81-100 คะแนน - ชั้นประถมศึกษาปีที่ 5
นายจ้างกำหนดจำนวนเกรดและช่วงคะแนนที่สอดคล้องกันโดยอิสระขึ้นอยู่กับเป้าหมายของสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุสำหรับการทำงานของพนักงานและความสนใจในผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กร
สำคัญ!หลังจากจัดกลุ่มตำแหน่งและกำหนดจำนวนเกรดที่ต้องการเพื่อสร้างระบบค่าตอบแทนในองค์กรแล้ว คุณสามารถปรับการกระจายตำแหน่งตามเกรดได้ ดังนั้นบางตำแหน่งเนื่องจากมีความสำคัญเป็นพิเศษต่อองค์กรจึงสามารถโอนไปยังระดับที่สูงกว่าได้และในทางกลับกันเนื่องจากมีความสำคัญต่ำกว่าไปยังระดับที่ต่ำกว่า
5. เราคำนวณช่วงเวลาของอัตราส่วนระหว่างคุณสมบัติ
ช่วงเวลาระหว่างการคัดเลือกถูกกำหนดโดยการสร้างสัมประสิทธิ์ขั้นต่ำและสูงสุดสำหรับแต่ละเกรด ค่าสัมประสิทธิ์เหล่านี้แสดงจำนวนครั้งที่เงินเดือนในเกรดที่เกี่ยวข้องนั้นมากกว่าเงินเดือนพื้นฐานที่กำหนดในองค์กร
ค่าสัมประสิทธิ์ในช่วงของอัตราส่วนระหว่างคุณสมบัติสำหรับแต่ละเกรดจะถูกกำหนดโดยนายจ้างโดยอิสระ และทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการแยกแยะค่าจ้างของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่รวมอยู่ในกลุ่มคุณสมบัติ (เกรด) (ดูตารางที่ 5)
6. กำหนดขนาดของจำนวนเงินพื้นฐานและช่วงเงินเดือน
ขึ้นอยู่กับความสามารถทางการเงินขององค์กร นายจ้างจะกำหนดขนาดของฐานเงินเดือน
ค่าสัมประสิทธิ์ที่กำหนดจะถูกแปลงเป็นช่วงเงินเดือนโดยการคูณค่าสัมประสิทธิ์ขั้นต่ำและสูงสุดด้วยเงินเดือนพื้นฐานที่กำหนดในองค์กร (เงินเดือนพื้นฐาน)
ขนาดของเงินเดือนพื้นฐานสามารถกำหนดได้แตกต่างกันรวมทั้ง สำหรับแต่ละอาชีพ (ตำแหน่ง) สามารถระบุขนาดส่วนบุคคลและกำหนดช่วงเงินเดือนที่เหมาะสมได้
ช่วงเงินเดือนใช้เพื่อกระตุ้นให้พนักงานทำงานหนักขึ้นและมีประสิทธิผลมากขึ้นในองค์กร ดังนั้นผู้ปฏิบัติงานที่ปฏิบัติหน้าที่มีความซับซ้อนคล้ายกันจึงจัดอยู่ในระดับเดียวกันแต่แตกต่างกัน ทัศนคติที่แตกต่างกันในการทำงานมีโอกาสที่จะมีอัตราภาษี (เงินเดือน) ที่แตกต่างกันภายในเกรดของตน
ตัวอย่างเช่น เงินเดือนพื้นฐานในองค์กรถูกกำหนดไว้สำหรับทุกตำแหน่งในจำนวน 1,000,000 รูเบิลเท่ากัน จากนั้นช่วงเงินเดือนจะเป็นดังนี้ (ดูตารางที่ 6)
หากสำหรับแต่ละตำแหน่ง เช่น ผู้จัดการและรอง เงินเดือนพื้นฐานกำหนดไว้ที่ 1,200,000 รูเบิล ดังนั้นช่วงเงินเดือนสำหรับตำแหน่งเหล่านี้จะอยู่ที่ 4,800,000-8,400,000 รูเบิล
เมื่อนำระบบค่าตอบแทนตามการประเมินและการจัดระดับแรงงานพนักงานทุกคนในองค์กรไปใช้ ค่าต่ำสุดเงินเดือนอยู่ในช่วง การเพิ่มขึ้นของเงินเดือนในภายหลังนั้นขึ้นอยู่กับการประเมินโดยผู้จัดการและค่าคอมมิชชั่นที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษสำหรับผลงานของพนักงาน ช่วงระยะเวลาหนึ่ง(เช่นต่อปี) เงื่อนไขในการเพิ่มเงินเดือนและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่นำมาพิจารณาควรได้รับการแก้ไขในข้อบังคับเกี่ยวกับค่าตอบแทนที่พัฒนาขึ้นในองค์กร
การตัดสินใจเกี่ยวกับการแนะนำระบบค่าตอบแทนในองค์กรตามการประเมินและการจัดระดับแรงงานนั้นดำเนินการโดยนายจ้างอย่างเป็นอิสระบนพื้นฐานของการดำเนินการทางกฎหมายด้านกฎระเบียบในท้องถิ่นที่บังคับใช้ในองค์กร (กฎระเบียบเกี่ยวกับค่าตอบแทน ข้อตกลงร่วมกัน). นายจ้างจะเป็นผู้กำหนดบุคคลที่รับผิดชอบในการพัฒนา ดำเนินการ และจัดระเบียบระบบค่าตอบแทนนี้ด้วย
ปัจจุบันเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมได้ถูกนำมาใช้อย่างแข็งขันในชีวิตของคนยุคใหม่
พวกเขาไม่ได้ข้ามตลาดแรงงานเนื่องจากมีกฎใหม่ปรากฏที่นี่
คุณสมบัติใหม่คือระบบการให้คะแนนซึ่งมีลักษณะและความแตกต่างของตัวเอง
รูปแบบการให้คะแนนของค่าตอบแทน (ให้คะแนนหรือให้คะแนน) หมายถึง การบัญชีผลงานของผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน.
แต่นั่นไม่ใช่ทั้งหมดที่เขาใส่ใจ เงินเดือนอาจได้รับผลกระทบประสบการณ์การทำงานของบุคคล วัฒนธรรมพฤติกรรมในทีมและวินัยแรงงาน คุณสมบัติทั่วไป นายจ้างมักให้ความสนใจด้วยซ้ำ รูปร่างพนักงานและพฤติกรรมของเขา
ค่าตอบแทนประเภทใหม่คืออะไร? นี้ ตารางอันดับประเภทหนึ่งซึ่งรวมถึงพนักงานทุกคนในองค์กรด้วย แต่ละคนจะได้รับมอบหมายอันดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง ตัวบ่งชี้เหล่านี้ส่งผลต่อจำนวนค่าจ้างที่จะเกิดขึ้นกับพนักงานเมื่อสิ้นเดือน
ด้วยระบบการให้เกรด คุณสามารถกำหนดรางวัลได้อย่างถูกต้อง
ระบบที่โปร่งใสและเข้าใจได้ไม่ทิ้งปัญหาที่ยังไม่ได้รับการแก้ไขที่อาจก่อให้เกิดความสับสนให้กับพนักงาน ทุกคนเข้าใจว่าต้องทำอย่างไรเพื่อให้ค่าจ้างเพิ่มขึ้น
ค่าตอบแทนรูปแบบใหม่ — .
หลักเกณฑ์การคำนวณค่าจ้างตามระบบเกรด
ด้วยรูปแบบการให้คะแนนการชำระเงิน จำนวนเงินเดือนที่จะจ่ายให้กับพนักงานจะถูกคำนวณตามกฎที่กำหนด
จำนวนคะแนนสูงสุดที่กำหนดได้คือ 10 คะแนน พนักงานขององค์กรได้รับการประเมินตามเกณฑ์ต่างๆ เช่น ความรับผิดชอบ ประสบการณ์ ความรู้ ปัจจัยที่ไม่เอื้ออำนวยงาน. แต่ละคอลัมน์มีจำนวนคะแนนที่แน่นอน
เมื่อการประเมินเสร็จสิ้น จะมีการรวมคะแนน ค่าจ้างถูกกำหนดตามกฎต่อไปนี้:
- 1-11 แต้ม– 1 เกรด;
- 12-20 คะแนน– ชั้นประถมศึกษาปีที่ 2;
- 21-30 คะแนน– ชั้นประถมศึกษาปีที่ 3
แต่ระดับเงินเดือนในตลาดโดยเฉลี่ยสำหรับพนักงานทำความสะอาดและหัวหน้าแผนกนั้นแตกต่างกัน นั่นคือสาเหตุที่จำนวนรางวัลจะแตกต่างกัน
สำหรับบุคลากรด้านเทคนิคระดับ 1, 2, 3 จะมีตั้งแต่ 10,000 ถึง 12,000 รูเบิล สำหรับหัวหน้าแผนก ตัวเลขนี้เพิ่มขึ้นเป็น 25,000-30,000 รูเบิล
ด้วยการจัดอันดับ คุณสามารถแบ่งพนักงานในองค์กรของคุณออกเป็นหลายกลุ่มได้:
- เกรดเอ– คนเหล่านี้คือผู้เชี่ยวชาญที่มอบคุณค่าสูงสุดให้กับบริษัท เหล่านี้คือผู้จัดการระดับต่าง ๆ ผู้พัฒนาแนวคิดที่นำไปใช้ในองค์กร
- เกรดบี– ทีมผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์อยู่ในระดับปานกลาง พวกเขามีส่วนร่วมในกระบวนการขาย มองหาพันธมิตรทางธุรกิจ และการโฆษณาองค์กร เกรดนี้รวมถึงนักการตลาด ผู้จัดการ และนักกฎหมาย ระดับทักษะในการสื่อสารและความรับผิดชอบจะต้องสูง
- เกรด C- นี่คืออันหลัก บุคลากรด้านแรงงานบริษัท. เขายังมีศักยภาพที่ดีในการพัฒนาต่อไปในบางพื้นที่เพื่อให้ผู้คนสามารถวางใจในการเพิ่มค่าจ้างได้
- เกรด D– ตำแหน่งเหล่านี้เป็นตำแหน่งที่มีลักษณะความรับผิดชอบขั้นต่ำ ซึ่งรวมถึงพนักงานบริการที่ไม่จำเป็นต้องมีความรู้และทักษะทางวิชาชีพพิเศษ
นี่คือการจำแนกประเภทหลักของชั้นเรียนการให้เกรด สิ่งนี้จะกำหนดว่าพนักงานของบริษัทจะได้รับเงินเดือนเท่าใด
แบบฟอร์มเกรดจะใช้เมื่อใด?
แบบฟอร์มการให้เกรดคือ วิธีการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ซึ่งได้รับความนิยมในหมู่เจ้าของธุรกิจแล้ว แต่น่าเสียดายที่ ค่าใช้จ่ายในการแนะนำนวัตกรรมดังกล่าวสูงเกินไป.
นั่นคือเหตุผลที่วิธีการคำนวณค่าจ้างเกรด ไม่พอดี บริษัทขนาดเล็ก ซึ่งจ้างงานไม่ถึง 50 คน ผู้นำขององค์กรดังกล่าวจะต้องชั่งน้ำหนักความเสี่ยงที่เป็นไปได้ทั้งหมดก่อนที่จะตัดสินใจขั้นสุดท้าย
การให้เกรดเป็นตัวเลือกที่ดีที่สุด สำหรับองค์กรขนาดใหญ่และขนาดกลางย. นี่เป็นเทคนิคที่ค่อนข้างซับซ้อน แต่ในทางปฏิบัติจะก่อให้เกิดประโยชน์มากมาย คุณสามารถคำนวณเงินเดือนของพนักงานแต่ละคนของบริษัทได้อย่างถูกต้อง หลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด ปัญหา และความคลาดเคลื่อน
ข้อดีและข้อเสียของโครงการปราบดินให้ราบ
วิธีการให้คะแนนของผู้เชี่ยวชาญการจ่ายค่าตอบแทนมีทั้งข้อดีและข้อเสีย ควรทำความเข้าใจประเด็นเหล่านี้อย่างละเอียดมากขึ้นเพื่อให้คุณเข้าใจคุณลักษณะของการให้คะแนนได้ดียิ่งขึ้น
ระบบการให้คะแนนแรงงาน |
|
ข้อดี |
ข้อเสีย |
ค่าตอบแทนของผู้เชี่ยวชาญขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพการทำงานในองค์กรเท่านั้น | มีความจำเป็นต้องใช้เงินในการติดตั้งระบบ รักษาให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม และในประเด็นอื่นๆ |
การใช้ระบบทำให้คุณสามารถกำหนดกลยุทธ์ได้ การพัฒนาที่ยั่งยืนมืออาชีพและสร้างเงื่อนไขในการเติบโตของพนักงานแต่ละคน | คุณจะต้องใช้บริการของผู้เชี่ยวชาญซึ่งจะช่วยคุณสร้างระดับการให้คะแนนตลอดจนกำหนดมูลค่าของตำแหน่งต่างๆ |
สร้างความสัมพันธ์ระหว่างความรับผิดชอบของพนักงานกับผลงานซึ่งส่งผลต่อจำนวนค่าจ้าง | ไม่สามารถหลีกเลี่ยงความเสี่ยงของการประเมินเชิงอัตนัยเมื่อแนะนำระบบการให้เกรดเป็นครั้งแรก |
โครงสร้างบริษัทมีระเบียบและถูกต้องมากขึ้น |
ข้อสรุป
ระบบการให้คะแนนค่าตอบแทนถือเป็นระบบใหม่ ได้มีการนำเข้ามาในองค์กรเมื่อไม่นานมานี้ แต่หัวหน้าของหลาย ๆ บริษัท ก็สามารถประเมินประสิทธิผลได้
คำว่า "การให้เกรด" (จากระดับภาษาอังกฤษ - ระดับ; ระดับ; อันดับ) ในหมู่ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลและผู้จัดการ บริษัท ที่ก้าวหน้าได้กลายเป็นที่นิยมอย่างมากในรัสเซีย มีมุมมองที่แตกต่างกันมากมายเกี่ยวกับการใช้ระบบนี้ การให้เกรดเป็นเครื่องมือที่จะช่วยนำความสงบเรียบร้อยมาสู่ระบบค่าจ้าง การแนะนำระบบการให้เกรดในบริษัทสามารถช่วย:
บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจของบริษัทและนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
ได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนในบุคลากรสูงสุด
การดึงดูดและรักษาผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุดในบริษัท
การให้เกรด (ระบบการให้เกรด)เป็นขั้นตอนหรือระบบขั้นตอนในการประเมินและจัดอันดับตำแหน่งโดยแบ่งตำแหน่งออกเป็นเกรดตามมูลค่าที่มีต่อบริษัท เกรดคือกลุ่มตำแหน่งที่มีมูลค่าเท่ากันของบริษัท จำนวนเกรดอาจแตกต่างกันตั้งแต่ห้าถึงยี่สิบ แต่ละเกรดจะสอดคล้องกับเงินเดือนที่กำหนด (หรือ "ช่วงเงินเดือน") ซึ่งอาจได้รับการแก้ไขเป็นระยะๆ แต่ระบบยังคงไม่เปลี่ยนแปลง
แนวทางการให้คะแนนระบบ
คำว่า “การให้เกรด” ซึ่งหมายถึงการประเมินตำแหน่งงาน ถูกนำมาใช้ในการบริหารงานบุคคลในความหมายหลัก 2 ประการ คือ
1. การให้เกรดตำแหน่งหรืองาน - ตำแหน่งต่างๆ จะถูกประเมินและจัดอันดับไม่ว่าพนักงานคนใดจะดำรงตำแหน่งในตำแหน่งนั้นๆ เกรดขึ้นอยู่กับมูลค่าและความสำคัญของตำแหน่งนี้สำหรับบริษัท
2. การให้เกรดพนักงาน - พนักงานจะได้รับการประเมินและกำหนดเกรดเป็นรายบุคคล เมื่อนำมารวมกัน จะคำนึงถึงทั้งมูลค่าของงานที่ทำและมูลค่าของพนักงานเอง ซึ่งขึ้นอยู่กับระดับคุณสมบัติ ประสบการณ์ ทักษะ และระดับการพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพของเขา
แนวทางที่สองมีความสมเหตุสมผลในบริษัทที่ปฏิบัติหน้าที่และงานต่างๆ จำนวนความเป็นอิสระและความรับผิดชอบและพารามิเตอร์อื่นๆ ส่วนใหญ่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับตำแหน่ง แต่ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติและความสามารถของพนักงานเอง นั่นคือในบริษัทดังกล่าว พนักงานแต่ละคนมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวในระดับหนึ่ง และประเภทของกิจกรรมของเขาถือได้ว่าเป็นตำแหน่งที่แยกต่างหาก พารามิเตอร์เหล่านี้สอดคล้องกับบริษัทขนาดเล็กที่มีข้อกำหนดสูงในด้านระดับการศึกษาและคุณสมบัติของพนักงาน เช่น บริษัทที่ปรึกษา
มาดำเนินการกัน การวิเคราะห์เปรียบเทียบสองวิธีที่มีชื่อตามพารามิเตอร์แต่ละตัว:
┌────────────────────┬──────────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────┐
│ หลักเกณฑ์ │ การให้คะแนนตำแหน่ง │ การให้คะแนนพนักงาน │
│สิ่งที่ประเมิน │มูลค่าตำแหน่งของบริษัท │มูลค่าของพนักงานคนใดคนหนึ่งสำหรับ │
│ │ │บริษัท │
├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤
│เกณฑ์การประเมิน │ปัจจัยค่าตอบแทนที่มี │ปัจจัยค่าตอบแทนแยกกัน │
│ │ความสัมพันธ์กับตำแหน่ง: จำเป็น│เช่น ระดับความรับผิดชอบ และ │
│ │ระดับทักษะ ความซับซ้อน │ผลกระทบต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจ │
│ │ งาน ระดับความรับผิดชอบ │ เสริมด้วยเกณฑ์การประเมิน │
│ │ระดับความเป็นอิสระ อิทธิพลต่อ │พนักงาน: คุณสมบัติของเขา │
│ │เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และผลลัพธ์ทางธุรกิจ│ประสิทธิผล ฯลฯ │
│ │บริษัท การวิเคราะห์ และ │ │
│ │ทำงาน ฯลฯ │ │
├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤
│บริษัทสำหรับ │บริษัทที่มีพื้นฐานและ │บริษัทที่ปฏิบัติหน้าที่และ │
│ซึ่ง │(ควร) กำหนดไว้อย่างชัดเจน │งานขึ้นอยู่กับตัวบุคคลเป็นหลัก│
│แนวทาง │คนงานสามารถครอบครอง │บริษัทที่คล้ายกันที่นำเสนอ │
│ │ตำแหน่งและปฏิบัติตาม │ข้อกำหนดระดับสูงที่คล้ายกัน │
│ │ฟังก์ชัน โดยปกติแล้วสิ่งเหล่านี้จะเป็นขนาดกลางและขนาดใหญ่ │การศึกษาและคุณวุฒิ │
│ │การผลิต การค้า การขาย │คนงาน ความคิดสร้างสรรค์ของพวกเขา │
│ │บริษัท │ความสามารถ │
├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤
│ผลลัพธ์ │ตารางงานที่สมดุล │การกระจายเงินเดือนส่วนบุคคล │
│ │เงินเดือน สร้างขึ้นโดยคำนึงถึงมูลค่า│ของพนักงานตามเกรด โดยคำนึงถึง │ ของพวกเขา
│ │ตำแหน่งของบริษัทและต้นทุน│คุณสมบัติ ความเป็นมืออาชีพ │
│ │ ในตลาดแรงงาน │ ประสบการณ์ ความสามารถ และ (บางครั้ง) │
│ │ │ประสิทธิผล │
├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤
│ตัวอย่างบริษัท │Lukoil Overseas Holding Ltd., LLC │บริษัท IBS (การให้คำปรึกษาและการพัฒนา│
│โดยที่ │Lukoil Perm (ระเบียบวิธีกลุ่มเฮย์) │IT ถูกนำไปใช้) บริษัทฝึกอบรม "MTI" │
│ ระบบที่คล้ายกัน │ │ │
└────────────────────┴──────────────────────────────────────┴─────────────────────────────────────┘
ดังนั้น การให้เกรดพนักงานจึงเป็นแนวคิดที่กว้างกว่าการให้เกรดงาน
ประเด็นสำคัญประการหนึ่งในการจัดระเบียบค่าจ้างคือการสร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างผลงานด้านแรงงานและค่าตอบแทนในขณะที่ควรคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานเกี่ยวกับแพ็คเกจค่าตอบแทนโดยเฉพาะ การจ่ายเงินทางสังคม. ขั้นตอนในการจัดตั้งกลุ่มคุณสมบัติและการพัฒนาอัตราส่วนระหว่างคุณสมบัติจะสร้างรากฐานสำหรับการดำเนินการตามนโยบายค่าตอบแทนทั้งหมดขององค์กร เครื่องมือที่ใช้งานได้จริงที่ทำให้สามารถประเมินตำแหน่งงานและงานและสร้างกลุ่มคุณสมบัติตามพื้นฐานได้คือระบบการให้เกรด
ประเด็นสำคัญในการจัดค่าจ้างคือการสร้างความแตกต่างตามวัตถุประสงค์ การพัฒนานโยบายการจ่ายค่าตอบแทนที่แข่งขันได้และโปร่งใส การสร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างผลงานด้านแรงงานและค่าตอบแทน โดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานเกี่ยวกับโครงสร้างของแพ็คเกจค่าตอบแทน โดยเฉพาะผลประโยชน์ทางสังคม
เพื่อให้แน่ใจว่ามีความแตกต่างตามวัตถุประสงค์ของส่วนค่าจ้างหลัก (พื้นฐาน) ขั้นตอนในการจัดตั้งกลุ่มคุณสมบัติและการพัฒนาอัตราส่วนระหว่างคุณสมบัติเป็นสิ่งสำคัญซึ่งในทางกลับกันเป็นรากฐานซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนานโยบายค่าตอบแทนทั้งหมดขององค์กรองค์กร สถาบัน (ต่อไปนี้จะเรียกว่าวิสาหกิจ)
การจัดตั้งกลุ่มคุณสมบัติในอดีต - ก่อนช่วงการเปลี่ยนแปลงของตลาด - เป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบภาษี กลุ่มคุณสมบัติ (หมวดหมู่) ถูกกำหนดบนพื้นฐานของภาษีแบบรวมและหนังสืออ้างอิงคุณสมบัติ ในองค์กรในประเทศหลายแห่ง แนวปฏิบัตินี้ยังคงรักษาไว้จนถึงทุกวันนี้ แม้ว่าในกรณีส่วนใหญ่จะไม่ตอบสนองความต้องการของธุรกิจ แต่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ไม่ได้คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรมและที่สำคัญที่สุดคือ ไม่ได้ทำหน้าที่สร้างแรงบันดาลใจซึ่งส่งผลเสียต่อความสามารถในการแข่งขันของนโยบายการจ่ายค่าตอบแทน
มีความจำเป็นต้องค้นหา: เหตุใดการจัดตั้งกลุ่มคุณสมบัติตามราคางานเท่านั้นในกรณีส่วนใหญ่จึงไม่เป็นไปตามข้อกำหนดที่ทันสมัย ภายในแนวทางภาษีแบบดั้งเดิม ตำแหน่งนี้หรือตำแหน่งนั้นอยู่ในหมวดหมู่ที่เกี่ยวข้องของตารางภาษีและโครงการเงินเดือน โดยพิจารณาจากลักษณะคุณสมบัติของอาชีพของคนงาน มีอยู่ใน Directory of Qualification Characteristics of Workers' Professions ฉบับที่เกี่ยวข้อง (ต่อไปนี้จะเรียกว่า SKHP) ในยูเครน งานเกี่ยวกับการพัฒนาคุณลักษณะคุณสมบัติของอาชีพของคนงานยังคงดำเนินต่อไป แต่ละประเด็นของ SKHP ได้รับการวางแผนเพื่อการตีพิมพ์เท่านั้น ดังนั้นใน National Classifier of Ukraine DK 003:2010 “Classifier of Professions” (ต่อไปนี้จะเรียกว่า KP) ไม่มีการอ้างอิงถึงประเด็นแต่ละประเด็นของ SKHP นโยบายการจ่ายค่าตอบแทนขององค์กรควรได้รับการพัฒนาและปรับปรุงในวันนี้หากจำเป็น
คล่องแคล่ว ลักษณะคุณสมบัติเป็นเรื่องปกติ โดยไม่ได้คำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร ขนาด จำนวนระดับผู้บริหาร ความสัมพันธ์กับ สภาพแวดล้อมภายนอกและเหนือสิ่งอื่นใดคือมูลค่าของตำแหน่ง
CP จัดให้มีการสร้างชื่อวิชาชีพที่มาจากชื่อพื้นฐานในขณะที่ยังคงรักษารหัสไว้ อาชีพพื้นฐานซึ่งจะสะท้อนให้เห็นในรายการงานและความรับผิดชอบสำหรับวิชาชีพ อำนาจ และความรับผิดชอบเหล่านี้ (ใช้กับตำแหน่งผู้จัดการและเจ้าหน้าที่หรือผู้ช่วย) รวมถึงมูลค่าของตำแหน่งด้วย นอกจากนี้ กระบวนการโลกาภิวัตน์ แนวโน้มนวัตกรรม และการพัฒนาเทคโนโลยีการจัดการ กำหนดไว้ล่วงหน้าถึงการเกิดขึ้นของงานประเภทใหม่ ๆ ที่ไม่ได้จัดทำโดยลักษณะคุณสมบัติมาตรฐานของวิชาชีพบางอาชีพ แต่ยังรวมถึงวิชาชีพและตำแหน่งใหม่ ๆ ที่ในทางปฏิบัติ ปรากฏก่อนที่จะทำการเปลี่ยนแปลงและเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องในประเด็น CP และ SKHP
ขึ้นอยู่กับข้อกำหนดที่มีอยู่ในคุณลักษณะคุณสมบัติ สามารถสร้างเฉพาะกลุ่มที่ขยายใหญ่ขึ้นตามเกณฑ์ "ความซับซ้อนของงาน" และ "ระดับคุณสมบัติ" ในเรื่องนี้ การจัดตั้งกลุ่มคุณสมบัติและการพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างคุณสมบัติเกี่ยวกับค่าจ้างสามารถดำเนินการได้จากผลการประเมินตำแหน่งและงาน (ต่อไปนี้จะเรียกว่าตำแหน่ง)1
เครื่องมือเชิงปฏิบัติที่ทำให้สามารถประเมินตำแหน่งในองค์กรและจัดทำกลุ่มคุณสมบัติตามพื้นฐานได้คือระบบเกรด
คำว่า "เกรด" และ "การให้เกรด" มาจาก คำภาษาอังกฤษ“การให้เกรด” ซึ่งแปลว่า การจำแนก การเรียงลำดับ การเรียงลำดับ
ขั้นตอนการให้คะแนนเกี่ยวข้องกับการประเมินตำแหน่งและการกระจายตำแหน่งตามความสำคัญของตำแหน่งต่อองค์กร
การแนะนำระบบเกรดสำหรับการประเมินงานและค่าตอบแทนทำให้สามารถแก้ไขปัญหาต่อไปนี้:
การกำหนดมูลค่าสัมพัทธ์ของตำแหน่งที่มีอยู่ในแง่ของกลยุทธ์องค์กร
การเพิ่มประสิทธิภาพของระบบค่าตอบแทน
ดำเนินการประเมินพนักงานเกี่ยวกับความเหมาะสมสำหรับตำแหน่งงานที่ตนครอบครอง
การสร้าง เงื่อนไขเพิ่มเติมเพื่อการเติบโตในอาชีพการงาน ฯลฯ
นักวิทยาศาสตร์และผู้ปฏิบัติงานบางคนแย้งว่าแนวทางการเก็บภาษีเพื่อสร้างส่วนคงที่ของค่าจ้างและระบบเกรดเป็นเครื่องมือที่ตรงกันข้ามกัน ในความเห็นของเรา พวกเขาไม่ได้แยกจากกัน
ประการแรกองค์ประกอบประการหนึ่งของระบบภาษีคือลักษณะคุณสมบัติของวิชาชีพของคนงานซึ่งกำหนดงานและความรับผิดชอบของพวกเขา ข้อกำหนดสำหรับความรู้พิเศษ คุณวุฒิ ความเชี่ยวชาญ ตัวอย่างงาน เป็นต้น เมื่อจ้างหรือแต่งตั้งตำแหน่ง องค์กรจะต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดคุณสมบัติ (ระดับการศึกษาและประสบการณ์การทำงาน) ที่กำหนดไว้ในประเด็นที่เกี่ยวข้องของ SKHP บทบัญญัติเหล่านี้ยังถูกนำมาพิจารณาในระบบระดับของค่าตอบแทนด้วย
ประการที่สองในการสร้างระบบภาษีของค่าตอบแทนโดยเฉพาะจะใช้หลักการ "ทางแยก" นี่คือหลักการของการกำหนดเงินเดือนอย่างเป็นทางการที่นำมาใช้ในระบบเกรด
ขั้นตอนของการพัฒนาระบบเกรดสำหรับการประเมินผลงานและค่าตอบแทนมีแสดงไว้ใน การวาดภาพ.
ข้าว. ขั้นตอนการพัฒนาระบบเกรดเพื่อประเมินงานและค่าตอบแทน
ด่าน I. คำอธิบายงาน
ตำแหน่งงานจะอธิบายตามผลการวิเคราะห์งาน มีการใช้วิธีการวิเคราะห์งานที่หลากหลาย (การสัมภาษณ์ การตั้งคำถาม การสังเกต ฯลฯ)
การสัมภาษณ์สามารถทำได้ตามคำถามต่อไปนี้:
- ความรับผิดชอบงานของคุณคืออะไร?
- คุณรับผิดชอบอะไรบ้าง?
- ที่ทำงานของคุณอยู่ที่ไหน?
- คุณใช้อุปกรณ์อะไร?
- ข้อกำหนดสำหรับระดับการศึกษา การฝึกอบรม และทักษะสำหรับตำแหน่งนี้มีอะไรบ้าง
- คุณรับผิดชอบต่อผลลัพธ์อะไรบ้าง?
- คุณกำลังวางแผนกิจกรรมบางอย่างหรือไม่?
- คุณกรอกเอกสารอะไรหรือเปล่า?
- งานของคุณจำเป็นต้องมีการติดต่อกับพนักงานของแผนกโครงสร้าง ตัวแทนขององค์กรอื่น หรือบุคคลทั่วไปหรือไม่?
- คำแนะนำอะไรและ กฎระเบียบควบคุมงานของคุณ?
- คุณดูแลงานของผู้อื่นหรือไม่?
- คุณได้รับการตรวจสอบบ่อยแค่ไหน?
- ผลงานของคุณมีการประเมินอย่างไร?
- คุณทำงานภายใต้เงื่อนไขอะไรบ้าง?
- งานของคุณต้องการความต้องการทางร่างกาย อารมณ์ และสติปัญญาประเภทใด?
- คุณรับผิดชอบต่อความปลอดภัยของผู้อื่นหรือไม่?
การซักถามเป็นวิธีการรับข้อมูลจากพนักงานในรูปแบบลายลักษณ์อักษร การใช้งานทำให้สามารถรับข้อมูลจากคนกลุ่มใหญ่ได้ เมื่อจัดทำแบบสอบถามจำเป็นต้องกำหนดคำถามให้ชัดเจนและชัดเจน ควรมีความหมายเรียบง่ายและไม่มีสำนวนทางเทคนิคมากเกินไป ขอแนะนำให้ระบุคำอธิบายว่าจะใช้ผลการสำรวจอย่างไร
การติดตามกระบวนการทำงานจะใช้เป็นหลักในกรณีที่งานของผู้ปฏิบัติงานประกอบด้วยกิจกรรมที่ทำซ้ำๆ และงานของเขามีระยะเวลาสั้น
บันทึก. วิธีการสังเกตกระบวนการทำงานไม่สามารถใช้กับกระบวนการทำงานที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมทางจิตได้ เช่น งานของนักเศรษฐศาสตร์ นักเทคโนโลยี ทนายความ เป็นต้น
จากผลการวิเคราะห์งานจะรวบรวมรายละเอียดของงานซึ่งอาจประกอบด้วยข้อมูลดังต่อไปนี้
- ข้อมูลทั่วไป (ชื่อตำแหน่ง วันที่รวบรวมคำอธิบายตำแหน่ง ชื่อเรื่อง หน่วยโครงสร้าง; ตำแหน่งงานของผู้บังคับบัญชาโดยตรง ฯลฯ );
- หน้าที่และความรับผิดชอบ
- ความสัมพันธ์กับพนักงานคนอื่นๆ และ องค์กรภายนอก(รับผิดชอบ; การควบคุม; โต้ตอบ; ความสัมพันธ์ภายนอก ฯลฯ );
- อำนาจ;
- มาตรฐานในการปฏิบัติหน้าที่
- สภาพการทำงาน;
- คุณสมบัติส่วนบุคคล ลักษณะนิสัย ทักษะ และระดับการศึกษาที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน
ด่านที่สอง การกำหนดมูลค่าของตำแหน่ง
ในทางปฏิบัติ มีการใช้วิธีการต่างๆ เพื่อกำหนดมูลค่า (ความสำคัญ) ของตำแหน่งในองค์กรซึ่งสามารถรวมกันเป็นสองกลุ่ม: วิธีที่ไม่ใช่การวิเคราะห์และการวิเคราะห์
วิธีการที่ไม่ใช่การวิเคราะห์ ได้แก่ วิธีการจัดลำดับ การจำแนกประเภท และการเปรียบเทียบแบบคู่
ตามวิธีการจัดอันดับ คณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษ ตามกฎแล้วประกอบด้วยผู้จัดการในระดับการจัดการต่างๆ และผู้เชี่ยวชาญและผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ จะกระจายตำแหน่งตามความสำคัญของพวกเขาสำหรับองค์กร วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับการประเมินเชิงอัตนัยเท่านั้น ดังนั้นคะแนนที่ได้รับจากผู้เชี่ยวชาญจึงอาจแตกต่างกันอย่างมาก ซึ่งจะทำให้ขั้นตอนการเปรียบเทียบยุ่งยากขึ้น สามารถใช้วิธีการทางสถิติเพื่อประมวลผลผลการประเมินได้
วิธีการจำแนกประเภทเกี่ยวข้องกับการจัดกลุ่มตำแหน่งตามลักษณะเฉพาะ: ประเภทของบุคลากร (ผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ ผู้เชี่ยวชาญ พนักงานด้านเทคนิค คนงาน) ระดับการจัดการ (ผู้จัดการระดับสูง กลาง และระดับล่าง) หมวดหมู่คุณสมบัติ(ผู้นำประเภทที่หนึ่งหรือสองไม่มีหมวดหมู่) เป็นต้น การกำหนดตำแหน่งภายในแต่ละกลุ่มให้เป็นระดับใดระดับหนึ่งนั้นดำเนินการบนพื้นฐานของการประเมินอัตนัยของผู้เชี่ยวชาญ วิธีการจำแนกประเภทสามารถใช้เป็นวิธีเสริมร่วมกับวิธีการจัดอันดับได้
วิธีเปรียบเทียบแบบคู่เกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบตำแหน่งเป็นคู่กัน ในการดำเนินการนี้ คุณจะต้องสร้างตารางคู่ตำแหน่งที่เป็นไปได้ ตำแหน่งที่สำคัญกว่า (มีคุณค่า มีนัยสำคัญ) ในคู่นี้จะต้องระบุโดยใช้เครื่องหมาย “+” และ “-” หากตำแหน่งมีความสำคัญเท่ากัน เครื่องหมาย “=” จะอยู่ในเซลล์ที่เกี่ยวข้อง หลังจากนี้ จำเป็นต้องกำหนดจำนวนเงิน “+” สำหรับแต่ละตำแหน่ง (ตารางที่ 1) เป็นการง่ายกว่าสำหรับผู้เชี่ยวชาญในการระบุตำแหน่งที่สำคัญ (มีคุณค่า มีนัยสำคัญ) จากสองตำแหน่ง (เป็นคู่) มากกว่าในตำแหน่งทั้งชุด อย่างไรก็ตาม การใช้วิธีนี้จะยากขึ้นเมื่อจำนวนตำแหน่งเพิ่มขึ้น
โต๊ะ 1. เมทริกซ์การเปรียบเทียบตำแหน่งคู่
ในบรรดาวิธีการวิเคราะห์ วิธีแยกตัวประกอบและวิธีการให้คะแนนมีความโดดเด่น
ภายในวิธีแฟคทอเรียล สามารถแยกแยะแนวทางต่างๆ ในการกำหนดความสำคัญของตำแหน่งได้หลายวิธี แนวทางแรกเกี่ยวข้องกับการกำหนดความสัมพันธ์ที่มั่นคงทางสถิติระหว่างคุณลักษณะจำนวนมากโดยอิงจากการวิเคราะห์ปัจจัย แนวทางนี้ใช้แรงงานเข้มข้น ดังนั้นจึงใช้โดยบริษัทวิจัยและที่ปรึกษาขนาดใหญ่ แนวทางที่สองนั้นง่ายกว่าสำหรับการใช้งานจริงและเกี่ยวข้องกับการเลือกปัจจัยการชดเชยที่มีความสำคัญต่อองค์กร ปัจจัยค่าตอบแทนได้รับการพัฒนาโดยการมีส่วนร่วมของผู้จัดการองค์กรเนื่องจากเพียงคำนึงถึงความคิดเห็นของพวกเขาเท่านั้นที่สามารถกำหนด (หรือเลือกจากชุดที่เสนอ) ปัจจัยที่ควรมีอิทธิพลต่อระดับเงินเดือนที่มอบให้สำหรับตำแหน่งที่เกี่ยวข้องในองค์กร
วิธีการแยกปัจจัยจะใช้ร่วมกับวิธีการให้คะแนน ซึ่งทำให้สามารถระบุปริมาณความสำคัญของตำแหน่งโดยพิจารณาจากปัจจัยจำนวนหนึ่งและเปรียบเทียบระหว่างกันได้ แนวทางในการกำหนดความสำคัญของตำแหน่งนี้เรียกว่าการประเมินคะแนนปัจจัยของตำแหน่ง ให้เราพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับเทคโนโลยีในการพัฒนาปัจจัยการประเมินงานและระดับการให้คะแนน
การกำหนดปัจจัยในการประเมินผลงาน
ในการจัดอันดับงานตามมูลค่าภายในองค์กร จำเป็นต้องพัฒนาปัจจัยการประเมิน ปัจจัยจะต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร เข้าใจง่าย และสม่ำเสมอสำหรับทุกตำแหน่ง
วิธีการของบริษัทที่ปรึกษา Hay Group ในอเมริกามีปัจจัยสามกลุ่ม: ความรู้และทักษะ (ความรู้) การแก้ปัญหา ความรับผิดชอบ (ความรับผิดชอบ) แต่ละปัจจัยประกอบด้วยปัจจัยย่อยหลายตัว ตัวอย่างเช่น ปัจจัย "ความรู้และทักษะ" รวมถึงความรู้ทางวิชาชีพ ความรู้ด้านการจัดการ และระดับการสื่อสาร แต่ละปัจจัยย่อยมี ปริมาณที่แตกต่างกันระดับการประเมิน เมื่อพัฒนาปัจจัยในการประเมินผลงาน Edward Hay ผู้เขียนวิธีการดังกล่าวได้ดำเนินการจากข้อเท็จจริงที่ว่า กิจกรรมการทำงานมีสามขั้นตอน: อินพุต กระบวนการ และเอาต์พุต (ผลลัพธ์) ตามลำดับ และวิธีการประเมินงานจะต้องคำนึงถึงสิ่งนี้ด้วย ข้อมูลนำเข้าจะรวมความรู้และทักษะที่จำเป็นในการปฏิบัติงานในตำแหน่งนั้น กระบวนการมีลักษณะเฉพาะคือความสามารถในการแก้ปัญหา ซึ่งผลที่ตามมาคือ ผลลัพธ์จะส่งผลต่อขอบเขตความรับผิดชอบ
วิธีการของบริษัทระหว่างประเทศ Watson Wyatt เกี่ยวข้องกับการกำหนดหมวดหมู่ของตำแหน่งงาน ภายในหมวดหมู่ที่เกี่ยวข้อง ตำแหน่งจะได้รับการประเมินตามปัจจัยต่อไปนี้:
เอ - ความรู้ทางวิชาชีพ (ความรู้เชิงหน้าที่);
B - ความเชี่ยวชาญทางธุรกิจ
C — ระดับความเป็นผู้นำ;
D - การแก้ปัญหา
E — ลักษณะของผลกระทบต่อธุรกิจ
F—พื้นที่กระแทก
G - ทักษะการสื่อสาร (ทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล)
แต่ละปัจจัยมีสามระดับการประเมิน: ปัจจัย A - ระดับ A1, A2 และ A3; ปัจจัย B - ระดับ B1, B2 และ B3 เป็นต้น
วิธีประเมินงานของบริษัทโกดักประกอบด้วยปัจจัยสี่กลุ่ม:
ข้อกำหนดความรู้
ความรับผิดชอบ (ความรับผิดชอบ);
สภาพการทำงาน;
ความสัมพันธ์กับผู้อื่น
ที่สถานประกอบการในประเทศ ปัจจัยต่อไปนี้พร้อมตัวเลือกต่างๆ สำหรับการรวมเข้าด้วยกันจะถูกนำมาใช้ในการประเมินตำแหน่ง:
- การจัดการพนักงาน
- ความรับผิดชอบ;
- ความเป็นอิสระในการทำงาน
- สภาพการทำงาน;
- ประสบการณ์;
- ระดับความรู้พิเศษ (วุฒิการศึกษา);
- ระดับการติดต่อ (ทักษะการสื่อสาร);
- ความซับซ้อนและความแปลกใหม่ของงาน
- ต้นทุนของข้อผิดพลาด ฯลฯ
เพื่อกำหนดเกณฑ์การประเมินที่ชัดเจน จะต้องพัฒนาระดับการประเมินงานเชิงพรรณนาตามปัจจัยต่างๆ จำนวนระดับการประเมินอาจแตกต่างกันไป ต้องจำไว้ว่าระดับที่น้อยเกินไปจะลดความแม่นยำและความถูกต้องของผลการประเมินงาน เมื่อเช่นกัน ปริมาณมากระดับขั้นตอนการอธิบายจะซับซ้อนมากขึ้นและขอบเขตระหว่างการประเมินจะเบลอ แต่ละปัจจัยสามารถมีจำนวนระดับที่แตกต่างกัน ซึ่งมักพบเห็นได้บ่อยในทางปฏิบัติ อย่างไรก็ตาม เพื่อให้มั่นใจว่าการประเมินมีแนวทางเดียว (แบบครบวงจร) ขอแนะนำให้ใช้ระดับเชิงพรรณนาจำนวนเท่ากันสำหรับปัจจัยทั้งหมด
ระดับเชิงพรรณนาสำหรับปัจจัยการจัดการพนักงานมีดังนี้:
- ไม่มีผู้ใต้บังคับบัญชา
- ไม่มีผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงประสานงานการทำงานของพนักงานคนอื่น ๆ ภายในงานที่ได้รับมอบหมายเป็นระยะ
- การประสานงานของการกระทำ กลุ่มทำงาน(2-3 คน);
- นำกลุ่มผู้ใต้บังคับบัญชาไปปฏิบัติงานอย่างสม่ำเสมอ
- การจัดการแผนก: การกำหนดงาน การควบคุม การกระตุ้น จำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์ทั้งแนวตั้งและแนวนอน
- การบริหารจัดการกลุ่มแผนก ปฏิสัมพันธ์ของอำนาจในแนวตั้งเป็นส่วนใหญ่
แต่ละระดับการประเมินจะต้องได้รับคะแนนตามจำนวนที่กำหนด ในทางปฏิบัติ มีการใช้ตัวเลือกต่างๆ สำหรับการสร้างระดับคะแนน วิธีที่ง่ายที่สุดในการสร้างมาตราส่วน:
ระดับแรก - 0 คะแนน;
ระดับที่สอง - 1 คะแนน;
ระดับที่สาม - 2 คะแนน;
ระดับที่สี่ - 3 คะแนน;
ระดับที่ห้า - 4 คะแนน ฯลฯ
บริษัทตะวันตกบางแห่งใช้มาตราส่วนที่มีเครื่องหมาย “+” และ “-”: -3; -2; -1; 0; +1; +2; +3 ฯลฯ
การสร้างน้ำหนัก (ความสำคัญ) ของปัจจัย
ในทางปฏิบัติ มีการใช้วิธีการต่างๆ เพื่อกำหนดน้ำหนักของปัจจัย การกำหนดตุ้มน้ำหนักควรดำเนินการโดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ ซึ่งอาจรวมถึงผู้เชี่ยวชาญที่พัฒนาระบบนี้ ผู้จัดการในระดับการจัดการต่างๆ ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ และผู้เชี่ยวชาญ ง่ายที่สุดใน การใช้งานจริงเป็นวิธีคิดคะแนน ผู้เชี่ยวชาญจะต้องประเมินความสำคัญของปัจจัยโดยใช้มาตราส่วนที่เสนอ (ภาคผนวก)
ให้คะแนนทุกปัจจัยเท่ากัน
ดำเนินการด้วยการประเมินเพียงสองครั้งระหว่างการประเมิน
ให้คะแนนที่แตกต่างจากคะแนนของผู้เชี่ยวชาญอื่นตั้งแต่สองคะแนนขึ้นไป
น้ำหนักของแต่ละปัจจัยจะพิจารณาจากผลรวมคะแนนที่ผู้เชี่ยวชาญกำหนดสำหรับแต่ละปัจจัย คะแนนรวมสามารถ "ถ่วงน้ำหนัก" และสามารถกำหนดค่าสัมประสิทธิ์น้ำหนักได้โดยใช้สูตร:
โดยที่ผลรวมของคะแนนที่ได้มาจากปัจจัยที่ 2 คือ n คือจำนวนปัจจัย
การกำหนดน้ำหนักของปัจจัยสามารถทำได้โดยการกระจายคะแนนจำนวนหนึ่ง (ปกติ 100 หรือ 1,000 คะแนน) ระหว่างปัจจัยต่างๆ โดยคำนึงถึงความสำคัญของปัจจัยเหล่านั้น (ตารางที่ 2)
โต๊ะ 2. ค่าสัมประสิทธิ์น้ำหนักของปัจจัยการประเมิน, %
ค่าสัมประสิทธิ์น้ำหนักที่กำหนดสามารถนำมาเป็น จำนวนเงินสูงสุดคะแนนสำหรับปัจจัยที่เกี่ยวข้อง จากนั้นคะแนนที่กำหนดให้กับแต่ละระดับการประเมินจะถูกถ่วงน้ำหนัก เมื่อประเมินตำแหน่ง คะแนนที่กำหนดโดยปัจจัยต่างๆ ไม่ควรคูณด้วยค่าสัมประสิทธิ์น้ำหนัก (ตารางที่ 3)
โต๊ะ 3. ระดับคะแนนสำหรับตำแหน่งการจัดอันดับคะแนน
หลังจากเลือกปัจจัยการประเมินและกำหนดน้ำหนักแล้ว จำเป็นต้องประเมินตำแหน่งทั้งหมดตามปัจจัยสำคัญ
ผลการประเมินตำแหน่งบุคคลสำหรับองค์กรผู้จัดพิมพ์หนังสือพิมพ์และนิตยสารแสดงไว้ในตารางที่ 4
โต๊ะ 4. ผลการประเมินงาน, คะแนน
ด่าน I. การก่อสร้างเกรด
ขึ้นอยู่กับจำนวนคะแนนที่ได้ (โดยใช้วิธีจุดปัจจัย) หรืออันดับที่กำหนด (โดยใช้วิธีที่ไม่ใช่การวิเคราะห์) ตำแหน่งสามารถจัดเรียงตามลำดับชั้นได้ หลังจากนี้จะต้องรวมกัน (จัดกลุ่ม) เป็นกลุ่มคุณสมบัติ (เกรด)
เกรดคือช่วงของ "เกรด" (คะแนน) หรือตำแหน่งของตำแหน่งที่ถือว่าเท่าเทียมกันและมีมูลค่าเท่ากันกับองค์กร และมีช่วงค่าจ้างเท่ากัน ดังนั้นแต่ละเกรดจึงมีช่วงการจ่ายเงินของตัวเอง แต่ละช่วงสามารถแบ่งออกเป็นหมวดหมู่ที่มีอัตราส่วนระหว่างคุณสมบัติที่สอดคล้องกัน (ค่าสัมประสิทธิ์ภาษีหรือเงินเดือนราชการ)
ช่วงสามารถสร้างได้ในรูปแบบของ "ส้อม" แนวทาง "ทางแยก" แพร่หลายในทางปฏิบัติ ดังนั้นจึงเป็นแนวทางที่ใช้เป็นพื้นฐานสำหรับการกำหนดอัตราส่วนระหว่างคุณสมบัติ (เงินเดือนอย่างเป็นทางการ) สำหรับแต่ละเกรด (ระยะที่ 5)
เกรดสามารถเกิดขึ้นได้หลายวิธี เมื่อใช้วิธีการที่ไม่ใช่การวิเคราะห์ เกรดจะถูกสร้างขึ้นตามอันดับที่กำหนดไว้สำหรับตำแหน่ง อันดับจะแบ่งออกเป็นช่วงตาม ความเข้าใจเชิงอัตนัยผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่พัฒนาระบบค่าตอบแทนการจัดกลุ่มตำแหน่งที่ยอมรับได้สำหรับองค์กรนี้ (ตารางที่ 5)
โต๊ะ 5. การสร้างเกรดตามอันดับที่กำหนด
เมื่อใช้วิธีการแบบจุดตัวประกอบ งานหลักที่ต้องแก้ไขเพื่อรวมตำแหน่งเป็นเกรดคือการกำหนดช่วง (ช่วง) ของการให้คะแนน (คะแนน) ในแต่ละเกรด
หากช่วงคะแนนสำหรับชั้นประถมศึกษาปีที่ 4 คือ 61-80 คะแนน ดังนั้นชั้นประถมศึกษาปีที่ 4 จะรวมตำแหน่ง (ดูตารางที่ 4) ของหัวหน้าแผนกเค้าโครงและการออกแบบ (64 คะแนน) หัวหน้าแผนกวารสารศาสตร์ (71) หัวหน้าแผนกโฆษณา (72 ) หัวหน้าฝ่ายบัญชี (72 ) รองบรรณาธิการบริหาร (76 ) และหัวหน้าแผนกการตลาดและการสมัครสมาชิก (76 )
มีหลายวิธีในการสร้างช่วงเกรด นี่คือสองคน:
1. การกำหนดช่วงเกรดโดยการแบ่งคะแนนทั้งชุดออกเป็นระยะที่เท่ากัน
ในตัวอย่างที่เราพิจารณา (ดูตารางที่ 4) คะแนนขั้นต่ำเท่ากับ 9 สูงสุด - 100 หากเราต้องการรวมตำแหน่งทั้งหมดเป็น 5 เกรด จากนั้นเกรด 1 จะรวมตำแหน่งที่ทำคะแนนได้น้อยกว่า 20 คะแนน อันดับ 2 - จาก 21 ถึง 40 อันดับ 3 - 41-60, 4 1st - 61-80 อันดับ 5 - เกิน 81 แต้ม
ข้อดีของแนวทางนี้คือความเรียบง่าย ข้อเสียเปรียบหลักคือตำแหน่งที่อยู่ในหมวดหมู่เดียวกัน (กลุ่มมืออาชีพ) สามารถรวมอยู่ในเกรดที่แตกต่างกันได้ แม้ว่าคะแนนที่ได้รับจะค่อนข้างใกล้เคียงกันก็ตาม ดังนั้นตามช่วงที่เรากำหนดตำแหน่งของนักข่าวที่ได้รับการจัดอันดับที่ 40 คะแนน (ดูตารางที่ 4) จะรวมอยู่ในชั้นประถมศึกษาปีที่ 2 ตำแหน่งนักข่าว (42 คะแนน) - ในชั้นที่ 3 รวมถึงตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญด้านการประชาสัมพันธ์และสื่อมวลชน ด้วยคะแนน 39 คะแนน และตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญด้านการขยายการตลาด (42 คะแนน)
2. การกำหนดช่วงเกรดตามการจัดกลุ่มตำแหน่งที่อยู่ในประเภทเดียวกัน (กลุ่มวิชาชีพ) และมีคะแนนแตกต่างกันเล็กน้อย
ในทางปฏิบัติ แนวทางนี้ซับซ้อนกว่า แต่มีลักษณะเฉพาะคือความยืดหยุ่นในการสร้างช่วง ความมีเหตุผล และตรรกะ
ลักษณะ "ความแตกต่างเล็กน้อยของคะแนน" หมายความว่าอย่างไร ตัวอย่างเช่นในวิธีการของบริษัทที่ปรึกษา Hay Group ความแตกต่าง 15 เปอร์เซ็นต์ในการประเมิน (คะแนน) ถือว่า "แทบจะมองไม่เห็น" ตามกฎหมายของ Weber-Fechner ซึ่งระบุว่ามีค่า "เกณฑ์ความรู้สึก" ซึ่งเกินกว่านั้น ทำให้เห็นความแตกต่างได้ชัดเจน ดังนั้นหากความแตกต่างระหว่างการประเมินงานและการประเมินตำแหน่งอ้างอิงสำหรับกลุ่มนี้ไม่เกิน 15% ก็ถือว่าตำแหน่งนั้นเทียบเท่า (เท่ากัน) และจัดเป็นเกรดเดียว
เกรดที่เกิดขึ้นตามแนวทางที่สองขึ้นอยู่กับผลการประเมินงาน (คะแนน) สามารถวางได้ดังนี้:
ชั้นประถมศึกษาปีที่ 6: | |
ผู้อำนวยการสำนักพิมพ์ | |
หัวหน้าบรรณาธิการ | |
รองหัวหน้าบรรณาธิการ | |
หัวหน้าฝ่ายการตลาดและการสมัครสมาชิก | |
ชั้นประถมศึกษาปีที่ 5: | |
หัวหน้าแผนกบัญชี | |
หัวหน้าภาควิชาวารสารศาสตร์ | |
หัวหน้าแผนกเค้าโครงและออกแบบ | |
หัวหน้าแผนกบรรณาธิการ | |
ชั้นประถมศึกษาปีที่ 4: | |
นักข่าว | |
ผู้เชี่ยวชาญด้านวิธีการขยายตลาด | |
ผู้สื่อข่าว | |
นักบัญชี | |
ผู้เชี่ยวชาญด้านการประชาสัมพันธ์และสื่อมวลชน | |
ชั้นประถมศึกษาปีที่ 3: | |
บรรณาธิการด้านวิทยาศาสตร์ | |
ช่างภาพนักข่าว | |
บรรณาธิการวรรณกรรม | |
อ้างอิง | |
ชั้นประถมศึกษาปีที่ 2: | |
ผู้ประกอบการเค้าโครงคอมพิวเตอร์ | |
ผู้เชี่ยวชาญด้านการบัญชีทะเบียนและสมัครสมาชิก | |
ชั้นประถมศึกษาปีที่ 1: | |
เจ้าหน้าที่ป้อนข้อมูลคอมพิวเตอร์ | |
ด่าน V. การสร้างอัตราส่วนระหว่างคุณสมบัติ (เงินเดือนอย่างเป็นทางการ) สำหรับแต่ละเกรด
หลังจากการสร้างเกรดแล้ว จำเป็นต้องกำหนดช่วงเพื่อกำหนดเงินเดือนพื้นฐาน (พื้นฐาน) สำหรับตำแหน่งที่รวมอยู่ในแต่ละเกรด
เมื่อกำหนดช่วงเงินเดือนสำหรับแต่ละระดับ องค์กรมักจะเน้นที่มูลค่าค่าจ้างในตลาด มีการใช้แนวทางที่หลากหลาย:
ค่าที่ต่ำกว่าเงินเดือนอย่างเป็นทางการ - ที่ระดับค่าเฉลี่ยของตลาด ค่าสูงสุด - สูงกว่านั้น เช่น 30%
เงินเดือนราชการโดยเฉลี่ยอยู่ที่ระดับมูลค่าตลาดเฉลี่ยสูงสุดสูงกว่าค่าเฉลี่ย 15-30% ขั้นต่ำต่ำกว่าค่าเฉลี่ย 15-30% เป็นต้น
แท้จริงแล้วเพื่อพัฒนานโยบายการจ่ายค่าตอบแทนที่แข่งขันได้นั้นจำเป็นต้องคำนึงถึงมูลค่าตลาดของค่าจ้างและเงินเดือนอย่างเป็นทางการของผู้เชี่ยวชาญในกลุ่มวิชาชีพที่เกี่ยวข้อง แต่การรับรองอัตราส่วนเงินเดือนระหว่างสำนักงานตามวัตถุประสงค์ก็มีความสำคัญไม่น้อย การมุ่งเน้นเฉพาะค่าแรงในตลาดอาจนำไปสู่การละเมิดความเป็นธรรมภายในเมื่อกำหนดเงินเดือนอย่างเป็นทางการ ในกรณีนี้ มูลค่าของตำแหน่งจะถูกกำหนดโดยเงื่อนไขของตลาดแรงงานเท่านั้น โดยไม่คำนึงถึงความต้องการภายในขององค์กร ลักษณะเฉพาะ ซึ่งอาจส่งผลให้คนงานรู้สึกไม่ยุติธรรมในเรื่องค่าจ้างพร้อมกับผลที่ตามมาที่เป็นไปได้ทั้งหมด
ในเรื่องนี้ เมื่อพัฒนา "ทางแยก" ของเงินเดือนอย่างเป็นทางการ จำเป็นต้องคำนึงถึงทั้งภายนอก (มูลค่าตลาดของค่าจ้างและเงินเดือนอย่างเป็นทางการของผู้เชี่ยวชาญในกลุ่มวิชาชีพที่เกี่ยวข้อง) และ ปัจจัยภายใน(มูลค่าของตำแหน่งที่เกี่ยวข้อง ความสามารถทางการเงิน ฯลฯ)
สามารถสร้างช่วงได้สองวิธี:
1) กำหนดช่วงเงินเดือนอย่างเป็นทางการสำหรับแต่ละระดับ
2) กำหนดช่วงเวลาของอัตราส่วนระหว่างคุณสมบัติ (สัมประสิทธิ์) ค่าสัมประสิทธิ์เหล่านี้แสดงจำนวนครั้งที่เงินเดือนอย่างเป็นทางการของเกรดที่เกี่ยวข้องนั้นมากกว่าค่าแรงขั้นต่ำที่กำหนดในองค์กร2
ช่วงของค่าสัมประสิทธิ์ที่กำหนดในวิธีที่สองจะถูกโอนไปยัง "ทางแยก" ของเงินเดือนอย่างเป็นทางการโดยการคูณค่าสัมประสิทธิ์ขั้นต่ำและสูงสุดใน "ทางแยก" ด้วยค่าแรงขั้นต่ำที่กำหนดในองค์กร
แม้ว่าในทางปฏิบัติวิธีแรกจะพบได้บ่อยกว่าเมื่อแนะนำระบบเกรดสำหรับการประเมินตำแหน่งและค่าตอบแทน แต่ในความเห็นของเรา วิธีที่สองจะดีกว่าจากมุมมองของระเบียบวิธี ทำให้สามารถคำนึงถึงความต้องการขององค์กรในด้านความแตกต่างของค่าจ้างได้แม่นยำยิ่งขึ้นเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในตลาดแรงงานได้รวดเร็วยิ่งขึ้น กฎหมายแรงงาน(การเพิ่มค่าจ้างขั้นต่ำ) ความสามารถทางการเงินขององค์กร ฯลฯ
ลักษณะสำคัญของช่วง:
อัตราส่วนระหว่างค่าสัมประสิทธิ์เฉลี่ยของเกรดต่ำสุดกับค่าสัมประสิทธิ์เฉลี่ยของเกรดสูงสุด
ประเภทของการเติบโตของสัมประสิทธิ์เฉลี่ยในช่วง
ความกว้างของช่วง - ความแตกต่างระหว่างค่าสัมประสิทธิ์สูงสุดและต่ำสุดในช่วง
ช่วงที่ทับซ้อนกัน
ให้เราพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับคุณสมบัติที่ระบุและประเด็นหลักที่ต้องให้ความสนใจเมื่อพัฒนาช่วง
คุณลักษณะแรกคืออัตราส่วนระหว่างค่าสัมประสิทธิ์เฉลี่ยของค่าต่ำสุดและค่าสัมประสิทธิ์เฉลี่ยของเกรดสูงสุด วิธีแก้ปัญหานี้ขึ้นอยู่กับการพิจารณา: เงินเดือนราชการกี่ครั้ง (จำเป็นต้องทราบด้วย เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับเงินเดือนราชการ และไม่เกี่ยวกับเงินเดือนทั้งหมด โดยเฉพาะชุดค่าตอบแทน) ของผู้จัดการอาวุโสควรสูงกว่าเงินเดือนของคนงานที่ทำงานง่ายที่สุด
หากอัตราส่วนหนึ่งมีน้อย เช่น 1:2, 1:3 จะนำไปสู่ “ความเท่าเทียมกัน” และด้วยเหตุนี้ระบบค่าตอบแทนจะไม่คำนึงถึงความแตกต่างในด้านความซับซ้อน ความรับผิดชอบ สภาพการทำงาน ฯลฯ ของตำแหน่งที่ อยู่ในเกรดที่แตกต่างกัน ในกรณีนี้ งานทั้งหมดในการประเมินตำแหน่งเพื่อกำหนดมูลค่าในองค์กร สร้างความมั่นใจในความแตกต่างของค่าจ้างตามวัตถุประสงค์ และการเสริมสร้างแรงจูงใจของระบบค่าตอบแทนจะถือเป็นโมฆะ
อีกด้านหนึ่ง อัตราส่วนใหญ่(1:10 หรือมากกว่า) จะนำไปสู่ความอยุติธรรมทางสังคม แรงจูงใจลดลง การหมุนเวียนของพนักงานระดับต่ำกว่าเพิ่มขึ้น ความสนใจของผู้บริหารระดับสูงลดลงในผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กร และการได้รับโบนัสและโบนัส เนื่องจากพวกเขาจะมีการรับประกันสูง เงินเดือน
ขึ้นอยู่กับความสามารถทางการเงินขององค์กร ลักษณะเฉพาะของกิจกรรม จำนวนบุคลากร จำนวนระดับการจัดการแบบลำดับชั้น และจำนวนกลุ่มคุณสมบัติ (เกรด) อัตราส่วนนี้สามารถอยู่ในช่วงตั้งแต่ 1:4 ถึง 1: 8.
ลักษณะที่สองคือประเภทของการเติบโตของอัตราต่อรองเฉลี่ยในช่วง มีหลายตัวเลือกในการเพิ่มค่าเฉลี่ย:
ตัวเลือกแรกคือการเพิ่มขึ้นสัมพัทธ์แบบสัมบูรณ์และแบบถดถอยอย่างต่อเนื่องในค่าเฉลี่ยในช่วง มันง่ายที่สุดในการสร้าง
ตัวเลือกที่สองคือการเพิ่มขึ้นแบบสัมบูรณ์แบบก้าวหน้าและแบบสัมพัทธ์ในค่าเฉลี่ย
ตัวเลือกที่สามคือการเติบโตแบบสัมบูรณ์แบบก้าวหน้าและแบบสัมพัทธ์ของค่าเฉลี่ย สำหรับเงื่อนไขระดับอื่น ๆ ทั้งหมด ตัวเลือกที่สามนั้นสะดวกในเชิงเศรษฐกิจ เนื่องจากค่าสัมประสิทธิ์ในเกรดนั้นรวมอยู่ด้วย จำนวนมากที่สุดพนักงาน (เกรด 3, 4) ต่ำที่สุดเมื่อเทียบกับตัวเลือกอื่น
ตัวเลือกที่สี่คือการเพิ่มขึ้นแบบสัมบูรณ์แบบถดถอยและสัมพัทธ์ของค่าเฉลี่ยในช่วง
ลักษณะที่สามคือความกว้างของช่วง - ความแตกต่างระหว่างค่าสัมประสิทธิ์สูงสุดและต่ำสุดในช่วง ความกว้างของช่วงขึ้นอยู่กับคุณลักษณะสองประการแรก ยิ่งอัตราส่วนระหว่างค่าสัมประสิทธิ์เฉลี่ยของเกรดต่ำสุดและค่าสัมประสิทธิ์เฉลี่ยของเกรดสูงสุดยิ่งมากขึ้น ความกว้างของช่วงสำหรับเงื่อนไขระดับอื่นๆ ทั้งหมดก็จะยิ่งมากขึ้น (ประเภทของการเติบโตของค่าสัมประสิทธิ์เฉลี่ยในช่วง การทับซ้อนกันในช่วง) .
สำหรับกลุ่มคุณสมบัติต่างๆ (เกรด) สามารถสร้างความกว้างของช่วงเดียวกันหรือต่างกันได้ ด้วยการเติบโตสัมพัทธ์สัมบูรณ์และแบบถดถอยคงที่ของค่าเฉลี่ยในช่วง (ตัวเลือกแรก) ความกว้างของช่วงจะเท่ากันสำหรับทุกเกรด สำหรับตัวเลือกอื่นๆ ทั้งหมด ความกว้างของช่วงจะแตกต่างกัน
บันทึก. เมื่อสร้างช่วงแนะนำให้คำนึงถึงความจำเป็นในการกระตุ้นผลลัพธ์ส่วนบุคคลและความสำเร็จของคนงานในบางประเภทและอาชีพ (ตำแหน่ง) หากจำเป็น ขอบเขตสำหรับกลุ่มคุณสมบัติ (เกรด) ที่เกี่ยวข้องก็ควรจะกว้างขึ้น
ความยืดหยุ่นในการสร้างอัตราส่วนระหว่างคุณสมบัติ (ตารางที่ 6) ความสามารถในการจัดทำค่าสัมประสิทธิ์ (การเปลี่ยนแปลง) ภายในช่วงที่กำหนดไว้สำหรับกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง (เกรด) สร้างโอกาสเพิ่มเติมในการสร้างการเติบโตของอาชีพสำหรับคนงานภายใต้เงื่อนไข ความพิการการเลื่อนตำแหน่งงานในองค์กร
โต๊ะ 6. ตัวอย่างการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างคุณสมบัติ
ลักษณะที่สี่คือการทับซ้อนกันของช่วง การใช้การสร้างช่วงแบบข้ามจะสร้างโอกาสเพิ่มเติมในการจูงใจพนักงานของกลุ่มคุณสมบัติที่ต่ำกว่า (เกรด) และกระตุ้นให้พวกเขาก้าวไปสู่ระดับใหม่ ภายใต้เงื่อนไขดังกล่าว พนักงานที่มีความสามารถและมีประสบการณ์ซึ่งมีตำแหน่งในระดับต่ำกว่าจะได้รับเงินเดือนที่สูงกว่าพนักงานที่เพิ่งเข้ามาทำงานในตำแหน่งในระดับที่สูงกว่า
เมื่อสร้างช่วง ค่าที่ต่ำกว่าของสัมประสิทธิ์คุณสมบัติ Kmin ในเกรดสามารถรักษาไว้ที่ระดับค่าเฉลี่ยของ KAเฉลี่ยของเกรดก่อนหน้า จนถึง (ไม่ใช่ที่ระดับ) ค่าสูงสุดของ Kmax ของเกรดก่อนหน้า ในตัวอย่างที่กำหนด (ดูตารางที่ 6) Kmin ของชั้นประถมศึกษาปีที่ 2 สามารถตั้งค่าได้ในช่วง 1.4≤Kmin>1.8 (กำหนดที่ระดับ 1.6), Kmin ของชั้นประถมศึกษาปีที่ 3 - ในช่วง 2.0≤ Kmin>2.4 ( กำหนดไว้ที่ระดับ 2.2) เป็นต้น
ตามตารางที่ 6 อัตราส่วนระหว่างค่าสัมประสิทธิ์เฉลี่ยของเกรดต่ำสุดและค่าสัมประสิทธิ์เฉลี่ยของเกรดสูงสุดคือ 1.4:4.4 ค่าต่ำสุดคือ 1.0:4.0 และค่าสูงสุดคือ 1.8:4.8 ประเภทของการเติบโตของค่าสัมประสิทธิ์เฉลี่ยในช่วง: ค่าคงที่สัมบูรณ์และค่าสัมพัทธ์แบบถดถอย ความกว้างของช่วง: ความแตกต่างระหว่างค่าสัมประสิทธิ์สูงสุดและต่ำสุดในช่วงสำหรับทุกเกรดคือ 0.8 ช่วงที่ทับซ้อนกัน: ความแตกต่างระหว่างค่าสัมประสิทธิ์สูงสุดของเกรดก่อนหน้าและค่าต่ำสุดของเกรดถัดไปสำหรับทุกเกรดคือ 0.2
เวอร์ชันที่พัฒนาแล้วของการสร้างอัตราส่วนระหว่างคุณสมบัติ (สัมประสิทธิ์) สามารถนำมาใช้เป็นพื้นฐานและปรับให้เข้ากับความต้องการเฉพาะขององค์กรได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในตัวอย่างที่กำหนดของการก่อตัวของเกรดตามผลการประเมินตำแหน่งสำหรับองค์กรที่ตีพิมพ์หนังสือพิมพ์และนิตยสาร พนักงานจำนวนมากที่สุดอยู่ในเกรด 3 และ 4 ตำแหน่งส่วนใหญ่ในเกรดเหล่านี้ส่งผลโดยตรงต่อผลลัพธ์สุดท้าย ความสามารถในการแข่งขันของสิ่งพิมพ์ขึ้นอยู่กับผลผลิต คุณภาพ และประสิทธิภาพของงานของคนงาน โอกาสในการทำงานในอุตสาหกรรมการพิมพ์มีจำกัด ดังนั้นเพิ่มเติม การบัญชีเต็มรูปแบบความต้องการของแต่ละบุคคล ความสำเร็จส่วนบุคคลของพนักงาน แนะนำให้เกรด 3 และ 4 เพื่อเพิ่มความกว้างของช่วง เวอร์ชันดัดแปลงการสร้างอัตราส่วนระหว่างคุณสมบัติภายใต้เงื่อนไขของการรักษาอัตราส่วนระหว่างค่าสัมประสิทธิ์เฉลี่ยของเกรดต่ำสุดและสูงสุด (1.4: 4.4) แสดงไว้ในตารางที่ 7
โต๊ะ 7. เวอร์ชันดัดแปลงของการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างคุณสมบัติ
ในเวอร์ชันนี้ - ประเภทผสมการเติบโตของค่าสัมประสิทธิ์เฉลี่ยในช่วง: สูงถึงเกรด 3 - 4 - ก้าวหน้าเริ่มตั้งแต่วันที่ 4 - ถดถอย การเติบโตสัมบูรณ์จนถึงชั้นประถมศึกษาปีที่ 4 คือ 0.4; 0.6; 0.8 เพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับเกรด 3 - 22.2; 25.0 เป็นประเภทก้าวหน้า เช่น ด้วยเกรดที่เพิ่มขึ้น การเติบโตแบบสัมบูรณ์และแบบสัมพัทธ์เพิ่มขึ้น เริ่มตั้งแต่ชั้นประถมศึกษาปีที่ 4 อัตราการเติบโตสัมบูรณ์คือ 0.8; 0.7; 0.5 การเติบโตสัมพัทธ์ - 25.0; 17.9; 11.4 - ประเภทถดถอย เช่น เมื่อเกรดเพิ่มขึ้น การเติบโตแบบสัมบูรณ์และสัมพัทธ์ลดลง ค่าเฉลี่ยเพิ่มขึ้นแต่อัตราการเติบโตลดลง ความกว้างของช่วงมีตั้งแต่ 0.8 (เกรด 1, 2 และ 6) ถึง 1.2 (เกรด 3, 4) การทับซ้อนกันในช่วงสำหรับทุกเกรดคือ 0.4
เมื่อพนักงานได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่ง เขาจะถูกกำหนดเงินเดือนขั้นต่ำอย่างเป็นทางการตามระดับตำแหน่งที่เกี่ยวข้อง
บันทึก. องค์กรบางแห่งกำหนดเงินเดือนอย่างเป็นทางการของพนักงานให้ต่ำกว่าขั้นต่ำในช่วงทดลองงานเมื่อจ้างงาน การปฏิบัตินี้เป็นที่ยอมรับไม่ได้
ค่าสัมประสิทธิ์คุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงานอาจมีการแก้ไข เมื่อคำนึงถึงความสำเร็จส่วนบุคคลของพนักงาน ผลลัพธ์และระยะเวลาในการทำงานในองค์กร ค่าสัมประสิทธิ์เหล่านี้สามารถเพิ่มหรือลดได้ แต่อยู่ในช่วงของกลุ่มคุณสมบัติที่เกี่ยวข้อง การเปลี่ยนแปลงค่าสัมประสิทธิ์คุณสมบัติจะส่งผลต่อขนาดของเงินเดือนอย่างเป็นทางการด้วย องค์กรจะต้องพัฒนากฎเกณฑ์ที่ชัดเจนในการเพิ่มและลดค่าสัมประสิทธิ์คุณสมบัติซึ่งพนักงานทุกคนคุ้นเคย
ช่วงเวลาที่พัฒนาของค่าสัมประสิทธิ์จะถูกแปลเป็น "ทางแยก" ของเงินเดือนอย่างเป็นทางการโดยการคูณค่าสัมประสิทธิ์ขั้นต่ำและสูงสุดใน "ทางแยก" ด้วยค่าแรงขั้นต่ำที่กำหนดในองค์กร ตัวอย่างเช่น ค่าแรงขั้นต่ำ (เงินเดือนจริง) ในองค์กรกำหนดไว้ที่ 950 UAH จากนั้นช่วง (“ช่วง”) ของเงินเดือนอย่างเป็นทางการจะเป็นตามที่ระบุไว้ในตารางที่ 8
โต๊ะ 8. ตัวอย่างการกำหนดช่วงเงินเดือน UAH
ช่วงเงินเดือนที่กำหนด (“ส้อม”) จะต้องเปรียบเทียบกับเงินเดือนในตลาดโดยเฉลี่ย จากผลการเปรียบเทียบ หากมูลค่าตลาดเฉลี่ยของเงินเดือนอย่างเป็นทางการสำหรับแต่ละตำแหน่งสูงกว่าที่ระบุไว้ใน "วงเล็บ" ของเกรดที่เกี่ยวข้อง สามารถใช้หลายวิธีเพื่อให้แน่ใจว่าเงินเดือนอย่างเป็นทางการของบางตำแหน่ง ตำแหน่งที่สอดคล้องกับมูลค่าตลาด
ประการแรก, ประเมินตำแหน่งอีกครั้ง หากตำแหน่งถูกประเมินต่ำเกินไป จะต้องจัดประเภทเป็นเกรดที่สูงกว่า
ประการที่สอง, พิจารณาอัตราส่วนระหว่างคุณสมบัติ:
เปลี่ยนอัตราส่วนระหว่างค่าสัมประสิทธิ์เฉลี่ยของเกรดต่ำสุดและค่าสัมประสิทธิ์เฉลี่ยของเกรดสูงสุด ต้องจำไว้ว่าการเปลี่ยนแปลงอัตราส่วนอาจนำไปสู่การเพิ่มขึ้นอย่างมากในกองทุนค่าจ้างสำหรับเงินเดือนราชการ
เสริมสร้างความก้าวหน้าของค่าสัมประสิทธิ์ของกลุ่มคุณสมบัติ (เกรด) ที่เกี่ยวข้องซึ่งจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงความกว้างของช่วง (“ ส้อม”);
เพิ่มความทับซ้อนกันในช่วง
ที่สามให้ขยายช่วง (“แยก”) เฉพาะเกรดที่เกี่ยวข้องเท่านั้น เช่น เพิ่มเงินเดือนสูงสุด
ที่สี่, เพิ่มเงินเดือนราชการขั้นต่ำ ซึ่งอาจนำไปสู่การเพิ่มกองทุนค่าจ้างสำหรับเงินเดือนราชการ
ประการที่ห้าแนะนำเบี้ยเลี้ยงส่วนบุคคลสำหรับกลุ่มวิชาชีพ (ตำแหน่ง) บางกลุ่มเพื่อรักษาอัตราส่วนระหว่างคุณสมบัติที่กำหนดไว้
มาตรการเหล่านี้มีความจำเป็นเพื่อลดการลาออกของพนักงานในกลุ่มวิชาชีพบางกลุ่ม เนื่องจากนโยบายการจ่ายค่าตอบแทนขององค์กรมีความสามารถในการแข่งขันต่ำ
ขั้นตอนสุดท้ายของขั้นตอนนี้คือการเปรียบเทียบเงินเดือนอย่างเป็นทางการที่แท้จริงของพนักงานขององค์กรกับ "ทางแยก" ของเงินเดือนอย่างเป็นทางการที่กำหนดขึ้นสำหรับเกรดที่เกี่ยวข้อง จากการเปรียบเทียบ มีความจำเป็นต้องปรับเงินเดือนอย่างเป็นทางการ: เพิ่มสำหรับตำแหน่งที่มีเงินเดือนต่ำกว่าที่ "ส้อม" กำหนดไว้ สำหรับเงินเดือนที่สูงกว่าขีด จำกัด สูงสุดของ "ทางแยก" ก็ไม่ควรลดลงไม่ว่าในกรณีใด ตำแหน่งเหล่านี้ควรได้รับการประเมินใหม่หรือแนะนำการเพิ่มขึ้นชั่วคราว เงินเดือนควรจะค่อยๆ ลดลงเมื่อเงินเดือนขั้นต่ำอย่างเป็นทางการเพิ่มขึ้น
Stage V. การแนะนำระบบการให้เกรด
ในขั้นตอนของการนำระบบการให้เกรดไปใช้ สิ่งสำคัญคือต้องแจ้งให้พนักงานของบริษัททราบเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเงินเดือนอย่างเป็นทางการ ข้อกำหนดหลักเกี่ยวกับระบบค่าตอบแทนจะต้องสะท้อนให้เห็นในเอกสารภายในที่เกี่ยวข้อง (ข้อตกลงร่วม ข้อบังคับเกี่ยวกับค่าตอบแทน ฯลฯ) ข้อมูลเกี่ยวกับระบบการให้เกรดสามารถโพสต์บนเว็บไซต์ขององค์กรได้
______________
1 ขั้นตอนการประเมินงานจะคล้ายกับขั้นตอนการประเมินตำแหน่งงาน
2 วิธีการนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับแนวทางภาษีในการพัฒนาส่วนค่าจ้างคงที่
นายจ้างมีสิทธิเลือกรูปแบบการชำระเงินที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการผลิต โดยคำนึงถึงรูปแบบการบริหารจัดการ ปริมาณผลผลิต และความต้องการของทีมงาน
ระบบการให้เกรดให้ โอกาสในการจ่ายค่าจ้างคนงานตามความสามารถ การบัญชี และคุณสมบัติ ในขณะที่คนงานในตำแหน่งเดียวกันจะได้รับเงินเดือนต่างกันในกรณีนี้
ระบบระดับค่าจ้างคือความสามารถในการกำหนดระดับเงินเดือนหลายระดับสำหรับคนงานในตำแหน่งหรือสาขาพิเศษเดียวกัน โดยแต่ละคนมีเงินเดือนของตัวเอง
การใช้เกรดนั้นคล้ายกับการใช้อัตราค่าแรงเนื่องจากทั้งสองระบบถูกสร้างขึ้นตามลำดับชั้นของตำแหน่งอย่างไรก็ตามเกรดไม่เพียงคำนึงถึงความซับซ้อนของกระบวนการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคุณสมบัติความสามารถของพนักงานด้วย เปอร์เซ็นต์ ถึงความเป็นไปได้ที่จะทำผิดพลาดและความแตกต่างอื่น ๆ
ระบบดังกล่าวให้ อาชีพผู้ใต้บังคับบัญชาในระดับของเขา ในขณะที่การที่จะได้รับค่าตอบแทนที่สูงขึ้นนั้นไม่จำเป็นต้องได้รับการเลื่อนตำแหน่ง สิ่งที่คุณต้องทำคือการได้รับ เกรดเพิ่มเติม.
กรอบกฎหมาย
หากคุณศึกษากฎหมายอย่างละเอียดแล้วจะมีการประเมินงานของพนักงานแต่ละคนเป็นรายบุคคล ความขัดแย้งบางอย่าง:
- ศิลปะ. มาตรา 3 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียระบุว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะเลือกปฏิบัติต่อพนักงานตามเพศ สัญชาติและอื่นๆ
- ในศิลปะ มาตรา 22 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียระบุว่าเมื่อปฏิบัติหน้าที่เดียวกัน พนักงานมีสิทธิได้รับค่าจ้างเท่ากัน
- อย่างไรก็ตามมีศิลปะ มาตรา 132 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานแห่งสหพันธรัฐรัสเซียซึ่งระบุว่าค่าตอบแทนควรไม่เพียงคำนึงถึงความพยายามของพนักงานและความซับซ้อนของกระบวนการเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญด้วยซึ่งทำให้มั่นใจได้ว่านายจ้าง สามารถจ่ายค่าแรงเป็นรายบุคคลได้
ดังนั้นการจัดตั้งระบบการให้เกรดจึงไม่ขัดแย้งกับกฎหมายหากคนงานได้รับค่าจ้างตามคุณสมบัติทางธุรกิจของตน
ประเภทและปัจจัย
เป็นที่นิยมในรัสเซีย การให้คะแนน 3 ประเภท:
- วิธีแรกคือวิธีการง่ายๆ โดยพิจารณาจากอันดับงานตั้งแต่ 5 ถึง 10
- วิธีที่สองได้รับการพัฒนาโดยนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันและรวมเข้ากับประเทศ CIS จากนั้นมีความจำเป็นต้องประเมินแต่ละระดับ ให้คะแนน จากนั้นจึงจัดอันดับและกำหนดเงินเดือน
- วิธีที่สามเป็นวิธีที่ใช้แรงงานเข้มข้นและใช้เวลามากที่สุดในการดำเนินการ โดยมีไว้สำหรับบริษัทขนาดใหญ่
การไล่ระดับและอันดับตำแหน่ง
ก่อนที่จะเริ่มการพัฒนาและการใช้งานระบบจำเป็นต้องตัดสินใจเกี่ยวกับเกณฑ์ซึ่งอาจมีตั้งแต่ 5 หรือมากกว่านั้นทั้งหมดขึ้นอยู่กับขนาดของบริษัทและหน้าที่ที่ดำเนินการโดยผู้ใต้บังคับบัญชา ท่ามกลางประเด็นพื้นฐาน กำลังติดตาม:
- ความจำเป็นในการบริหารงานบุคคล
- ความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรม
- ความสามารถในการตัดสินใจอย่างอิสระ
- มีประสบการณ์การทำงาน.
- การปฏิบัติตามคุณสมบัติของพนักงานสำหรับตำแหน่งนี้
- ความพร้อมใช้งานของความสัมพันธ์ภายนอกและการประยุกต์ใช้
หลังจากนี้ จำเป็นต้องสร้างมาตราส่วนโดยแต่ละเกณฑ์กำหนดด้วยสัญลักษณ์เฉพาะและรายการตำแหน่งที่ควรประเมิน
กระบวนการนี้ประกอบด้วย หลายขั้นตอน.
บน อันดับแรกในขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องเลือกย่อหน้าย่อยสำหรับแต่ละเกณฑ์ โดยกำหนดแต่ละย่อหน้าด้วยสัญลักษณ์ตัวอักษร
ตัวอย่างเช่น การบริหารงานบุคคล:
- ก– ไม่มีคนอยู่ใต้บังคับบัญชา
- ใน– ไม่มีผู้อยู่ภายใต้การดูแล แต่จะมีการให้คำปรึกษาเป็นระยะ
- กับ– สังกัดกลุ่มเล็ก 2-3 คน
- ดี- อยู่ใต้บังคับบัญชาของกองพล;
- อี– อยู่ภายใต้หน่วยโครงสร้าง
ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเน้นย่อหน้าย่อยสำหรับเกณฑ์แต่ละข้อ
ถัดไป คุณควรกำหนดคะแนนตั้งแต่ 1 ถึง 5 สำหรับแต่ละรายการย่อยในกรณีนี้ หลังจากกำหนดเกณฑ์และเน้นรายการย่อยและกำหนดคะแนนแล้ว ในขั้นตอนนี้จำเป็นต้องระบุมูลค่าของรายการเหล่านี้สำหรับแต่ละตำแหน่งแยกกัน
ในขั้นตอนนี้ เกรดจะกระจายตามผลลัพธ์ที่ได้รับ ในองค์กรขนาดใหญ่ การไล่ระดับจะเกิดขึ้นได้ถึง 10 แต่ไม่จำเป็น
และหลังจากผ่านทุกขั้นตอนแล้วเงินเดือนก็จะถูกจัดตั้งขึ้นประกอบด้วยสองส่วน:
- มั่นคง– ส่วนเงินเดือน ผลรวมของเงินเดือนที่จัดตั้งขึ้นและเบี้ยเลี้ยงตามกฎหมาย
- ตัวแปรประกอบด้วยสิ่งจูงใจต่าง ๆ ที่มีลักษณะส่วนบุคคลและองค์กร
การแนะนำระบบและการประเมินประสิทธิผล
หลังจากเสร็จสิ้นการพัฒนาระบบแล้ว จำเป็นต้องดำเนินการตามขั้นตอนที่เหมาะสมในการแจ้งทีมงานและจัดทำเอกสารก่อนดำเนินการ สำหรับสิ่งนี้:
- มีการแจ้งล่วงหน้า 2 เดือนก่อนการใช้งานระบบ
- มีการโพสต์ข้อความบนกระดานข้อมูลและเว็บไซต์ของบริษัท
- มีการออกคำสั่งให้เปลี่ยนแปลง
- กำลังมีการเปลี่ยนแปลงข้อตกลงร่วม ข้อตกลงส่วนบุคคล และข้อบังคับด้านค่าจ้าง
หลังจากนี้จำเป็นต้องศึกษาประสิทธิผลของการดำเนินการเพื่อขจัดข้อบกพร่องบางประการโดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นของลักษณะการเลือกปฏิบัติ
ข้อดีและข้อเสีย
ถึง ข้อดีระบบที่มีอยู่ ได้แก่ :
- ประสิทธิภาพของระบบการให้รางวัล
- การปรับปรุงองค์กรการทำงาน
- ความโปร่งใสของเงินเดือน
- การพัฒนาพนักงานและความเป็นมืออาชีพเพิ่มขึ้น และการหมุนเวียนของพนักงานลดลง
- ด้วยการให้คะแนนทำให้พนักงานพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่องซึ่งทำให้สามารถรักษาระดับคุณสมบัติไว้ได้
- ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและบริษัทแข็งแกร่งขึ้น และเขาเริ่มเข้าใจถึงความสำคัญของเขาในโครงสร้าง
อย่างไรก็ตามก็มีเช่นกัน ข้อเสีย:
- ตัวระบบเองมีราคาค่อนข้างแพงทั้งในกระบวนการสร้างและระหว่างการใช้งาน
- ในหลายกรณี กระบวนการนำไปใช้และการพัฒนาต้องอาศัยผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาเกี่ยวข้อง
- บางครั้งการประเมินตำแหน่งไม่ได้รับการปกป้องโดยการใช้ปัจจัย 5-6 ดังนั้นจึงจำเป็นต้องใช้มากกว่า 10 ตัว
- ระบบต้องการการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อประเมินงานและความสามารถของพนักงานอย่างเป็นกลาง
ตัวอย่าง
ในขั้นต้น เกณฑ์จะถูกนำมาและแบ่งออกเป็นย่อหน้าย่อย ดังตัวอย่างข้างต้น จากนั้นแต่ละตัวอักษรจะถูกกำหนดจุด:
- เอ – 1;
- ที่ 2;
- ค – 3;
- ง – 4;
- อี – 5
หลังจากนี้จะกำหนดตำแหน่ง ความสำคัญของเกณฑ์ตัวอย่างเช่นสำหรับนักบัญชีค่าของเกณฑ์เกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลคือ 4 บวกกับเขามีผู้ช่วย 2-3 คนที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขานั่นคือ C - 3 คะแนนรวมคือ 12
ดังนั้นจึงจำเป็นต้องประเมินแต่ละเกณฑ์สำหรับนักบัญชีด้วยการกำหนดค่าและแสดงคะแนนรวม ตัวอย่างเช่น สำหรับเกณฑ์ทั้งหมดผลลัพธ์อาจเป็น 95 คะแนน
หลังจากนั้นจำเป็นต้องให้คะแนนตำแหน่ง หากใช้ 10 เกรดในองค์กร 95 คะแนนจะให้นักบัญชีที่มีเกรด 5 จาก 85 ถึง 100 คะแนน
ความแตกต่างจากระบบภาษี
ตามที่ผู้จัดการหลายคนกล่าวว่าระบบภาษีเป็นระบบประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานรุ่นที่ผ่านมา แต่ใช้มาตรฐานเก่าไม่ได้ผล
การให้คะแนนในความเห็นของพวกเขา วิธีการขั้นสูงยิ่งขึ้นการให้แรงจูงใจแก่พนักงานเพื่อการพัฒนาและความสำเร็จแม้ว่าจะเป็นทางอ้อมก็ตาม
ระบบภาษีจัดให้มีลำดับชั้นแนวนอนของตำแหน่งโดยขึ้นอยู่กับตารางภาษีและหากพนักงานได้รับมอบหมายค่าสัมประสิทธิ์หนึ่งค่าเจ้านายก็จะได้รับเงินเดือนที่สูงกว่าเสมอเพียงเพราะตำแหน่งของเขาอยู่ในตำแหน่งที่สูงกว่า
และระบบเกรดยังกำหนดลำดับชั้นด้วย แต่ในแนวตั้ง เช่น ทนายความสามารถอยู่ในระดับเดียวกับเจ้าหน้าที่รักษาความปลอดภัยและได้รับเงินเดือนจำนวนหนึ่ง และคนงานธรรมดาๆ เนื่องจากงานที่มีทักษะของเขา ก็สามารถมีเกรดที่สูงกว่าและ ได้รับรายได้ที่สอดคล้องกัน
ระบบใช้คะแนนเพื่อประเมินตำแหน่ง: ยิ่งคะแนนสูงเท่าไร พนักงานก็จะยิ่งมีคุณค่ามากขึ้นเท่านั้น.
บทสรุป
องค์กรขนาดใหญ่ในรัสเซียใช้เกรดได้ค่อนข้างประสบความสำเร็จ เช่น Aeroflot หรือ Rosatom อย่างไรก็ตาม หลายคนเข้าใจถึงความซับซ้อนของกระบวนการทั้งหมดและสังเกตเห็นข้อบกพร่องมากมาย แต่พวกเขายังคงใช้มันต่อไปเพราะพวกเขาเข้าใจถึงการมีส่วนร่วมอันล้ำค่าและสำคัญต่อการพัฒนาบุคคลและองค์กรโดยรวม
ตัวอย่างการทำงานของแบบจำลอง Excel ของระบบการให้เกรดแสดงไว้ด้านล่าง