ระบบ KPI ในบริษัท ตัวอย่าง KPI ที่บังคับให้พนักงานธรรมดามองหาวิธีที่ดีกว่าในการทำงาน
ระบบสัญญาในด้านการจัดซื้อจัดจ้างเป็นโครงการภาครัฐขนาดใหญ่ที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง นอกเหนือจากข้อกำหนดใหม่สำหรับลูกค้าและซัพพลายเออร์ในด้านความโปร่งใสของผู้ประมูลทั้งหมด การสร้างเงื่อนไขที่เท่าเทียมกัน และการป้องกันข้อตกลงต่อต้านการแข่งขัน เจ้าหน้าที่ยังตั้งใจที่จะเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดซื้อจัดจ้างของรัฐและเทศบาล จริงอยู่ กฎหมายปัจจุบันที่ควบคุมการดำเนินการแข่งขันและการประมูล โดยเฉพาะกฎหมายหมายเลข 44-FZ และหมายเลข 223-FZ ไม่มีแนวคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับประสิทธิภาพและ KPI
เจ้าหน้าที่ตัดสินใจแก้ไขสิ่งนี้ตามพระราชกฤษฎีกาของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย "ในทิศทางหลัก นโยบายสาธารณะในการพัฒนาการแข่งขัน” และ แผนระดับชาติแผนพัฒนาการแข่งขันปี 2562-2563 ลงนามโดยประมุขแห่งรัฐเมื่อปลายปี 2560 เอกสารเหล่านี้เป็นเอกสารที่แนะนำให้เจ้าหน้าที่พัฒนาและนำไปปฏิบัติในพารามิเตอร์ประสิทธิภาพที่สำคัญว่าควรพัฒนาภาคการจัดซื้อจัดจ้างในประเทศอย่างไรและที่ไหน
ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ KPI ที่สำคัญสำหรับข้าราชการ (เรามีตัวอย่างด้านล่าง) ควรเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงคุณภาพของการจัดการการประกวดราคา เช่นเดียวกับการปรับปรุงคุณสมบัติของผู้ซื้อและผู้เข้าร่วม เบื้องต้นเจ้าหน้าที่ต้องการจะจำหน่าย ข้อกำหนดบังคับถึง เกณฑ์สำคัญประสิทธิภาพไม่ใช่สำหรับระบบการจัดซื้อจัดจ้างทั้งหมดในรัสเซีย แต่สำหรับองค์กรที่ใหญ่ที่สุดเท่านั้น การถือประกวดราคาซึ่งควบคุมโดยกฎหมายหมายเลข 223-FZ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งเหล่านี้รวมถึงบริษัทของรัฐและหน่วยงานผูกขาดตามธรรมชาติ (CEM) ที่มีรายได้ 10 พันล้านรูเบิลขึ้นไปหรือสินทรัพย์ 7 พันล้านรูเบิล หลังจาก "ใช้งาน" ระบบกับลูกค้ารายใหญ่แล้ว ระบบจะขยายไปยังภาคการจัดซื้อทั้งหมดและผู้เข้าร่วม ดังนั้นคุณต้องเตรียมตัวและรู้วิธีการคำนวณ KPI สำหรับกิจกรรมการจัดซื้อทันที
KPI คืออะไร
ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สมดุล KPI แสดงถึงค่าตัวเลขที่กำหนดภายในกรอบของการกำหนดเป้าหมายที่เรียกว่าหรือการกำหนดเป้าหมายการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ในทุกทิศทาง เมื่อไร เรากำลังพูดถึงในการประกวดราคา เราสามารถเน้น KPI ต่อไปนี้ของแผนกจัดซื้อได้:
- การปฏิบัติตามกำหนดเวลาการส่งมอบ
- ประหยัด;
- สินค้าคงคลังของผลิตภัณฑ์
- คุณภาพของผลิตภัณฑ์;
- ประสิทธิภาพของบุคลากร
- การไหลของเอกสาร
แต่ละด้านเหล่านี้สามารถ และที่สำคัญที่สุด จำเป็นต้องได้รับการวัดและประเมินเพื่อการจัดการที่มีประสิทธิภาพขององค์กรจัดหา กล่าวอีกนัยหนึ่ง การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ KPI ช่วยให้คุณสามารถสร้างตัวบ่งชี้บางอย่างในบริษัทได้ ซึ่งจะทำให้คุณเข้าใจได้ว่าต้องดำเนินการอื่นใดเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ ในเวลาเดียวกันประสิทธิภาพของการจัดซื้อจัดจ้างนั้นไม่ได้เป็นเพียงการจัดการบางอย่างที่ดำเนินการในช่วงระยะเวลาหนึ่งเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลประโยชน์ที่ บริษัท ได้รับจากสิ่งเหล่านี้ด้วย
ประเภทของตัวชี้วัด KPI
คลังตัวบ่งชี้ KPI ประกอบด้วยกลุ่มใหญ่สองกลุ่ม:
- เกณฑ์ KPI สำหรับผลการดำเนินงานขององค์กร
- ตัวชี้วัด KPI สำหรับบุคลากร
ในองค์กรอาจเป็นเช่นนี้ การสนับสนุนทางเทคนิคการประกวดราคา การสร้างผังเอกสาร ข้อกำหนดสำหรับกำหนดเวลาและคุณภาพ เกณฑ์ด้านลอจิสติกส์ เจ้าหน้าที่จะทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:
- การวางแผนการจัดซื้อจัดจ้าง
- ถือประกวดราคา;
- การคัดเลือกซัพพลายเออร์
- การสรุปและการรักษาสัญญากับซัพพลายเออร์
- การจัดการการดำเนินงานคลังสินค้า
- โลจิสติกส์
จำเป็นต้องมีการควบคุมการวิเคราะห์และการปรับกระบวนการให้เหมาะสมซึ่งมักจะรวมอยู่ในตัวชี้วัด KPI สำหรับหัวหน้ากิจกรรมการจัดซื้อจัดจ้างขององค์กรของรัฐหรือผู้เชี่ยวชาญเพียงคนเดียวในแผนกประกวดราคาในองค์กร
KPI ใช้ทำอะไร?
การวิเคราะห์และการบรรลุผลสำเร็จของตัวชี้วัด KPI มีความจำเป็นเพื่อให้เกิดความยืดหยุ่นในการทำงานของระบบการจัดซื้อจัดจ้างสาธารณะของบริษัทในสภานิติบัญญัติและการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง สภาพเศรษฐกิจ. องค์กรควบคุมจำเป็นต้องมีกฎระเบียบ ดังนั้นองค์กรจะต้องกำหนดเกณฑ์การปฏิบัติงานอย่างอิสระทั้งสำหรับระบบการจัดซื้อทั้งหมดและพนักงานของบริษัทตาม โต๊ะพนักงานและ รายละเอียดงาน. จากการปฏิบัติตามเกณฑ์เหล่านี้ ทำให้สามารถประเมินประสิทธิภาพการทำงาน ระบุข้อผิดพลาดและข้อบกพร่อง และกำจัดได้ทันที
ประสิทธิผลของผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนมีเกณฑ์ไม่มากนัก โดยทั่วไปแล้ว พนักงานจะได้รับตัวบ่งชี้ที่ชัดเจนและเข้าใจได้ 5 ถึง 10 รายการ สิ่งสำคัญคือฝ่ายบริหารสามารถประเมินและวัดผลในเวลาที่จำเป็นได้อย่างง่ายดายและรวดเร็ว สิ่งเหล่านี้ถือเป็นลำดับความสำคัญหลักในการใช้ระบบ Key Performance Indicators ซึ่งทางตะวันตก ประเทศที่พัฒนาแล้วมีการใช้มานานกว่า 40 ปีแล้ว และในรัสเซียเริ่มใช้ในท้องถิ่นเมื่อประมาณ 15 ปีที่แล้ว:
- แรงจูงใจของพนักงาน ท้ายที่สุดแล้ว ผู้คนสามารถสร้างรายได้เพิ่มขึ้นหากพวกเขาแสดงการปฏิบัติตามตัวชี้วัดที่จำเป็นในระดับสูง
- การกำหนดลำดับความสำคัญและวัตถุประสงค์ขององค์กรที่ชัดเจน เจ้าหน้าที่รู้แน่ชัดถึงงานที่ได้รับมอบหมายและขั้นตอนในการบรรลุผลสำเร็จ
- ติดตามการทำงานอย่างต่อเนื่อง การใช้ระบบการประเมินประสิทธิภาพช่วยให้คุณสามารถติดตามสิ่งที่เกิดขึ้นในบริษัทได้อย่างต่อเนื่องในทุกขั้นตอนของการทำงานของพนักงาน ดังนั้นความล้มเหลวที่เป็นไปได้ทั้งหมดจึงสามารถป้องกันได้ แทนที่จะกำจัดผลที่ตามมา
- ดึงดูดมืออาชีพ เกณฑ์การประเมินงานที่ชัดเจนทำให้สามารถกำหนดค่าจ้างที่ยุติธรรมได้ ขึ้นอยู่กับความสำเร็จส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน ผู้ที่รู้และสามารถทำได้มากขึ้นจะสามารถบรรลุผลได้ ระดับสูงซึ่งหมายถึงการได้รับมากขึ้น
- ประหยัดเงินของบริษัท
เมื่อทำงานได้อย่างถูกต้องก็จะบรรลุตัวชี้วัดประสิทธิภาพ KPI ดังนั้นผู้เชี่ยวชาญทุกคนที่มีกิจกรรมเชื่อมโยงถึงกันควรรู้ว่ามันคืออะไร จึงเกิดการบรรจบกันอย่างใกล้ชิด ความรับผิดชอบส่วนบุคคลพนักงานแต่ละคนโดยมีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท
ตัวอย่างสำหรับแผนกประกวดราคา
แต่ละแผนกของบริษัทสามารถใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ KPI ของตัวเองได้ ตัวอย่างนั้นค่อนข้างง่าย:
- ตัวบ่งชี้ใดที่สามารถคำนวณได้ในแผนกประกวดราคา? สำหรับผู้ซื้อ นี่อาจเป็นจำนวนการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับแผนการจัดซื้อจัดจ้างสาธารณะและกำหนดการจัดซื้อจัดจ้างสาธารณะ จำนวนการประมูลที่เสร็จสมบูรณ์ เปอร์เซ็นต์ของขั้นตอนที่ล้มเหลวจากปริมาณการจัดซื้อจัดจ้างที่แข่งขันได้ทั้งหมด จำนวนการจัดซื้อจัดจ้างที่แข่งขันกันซึ่งมีเพียง มีการส่งใบสมัครหนึ่งรายการและได้รับการยอมรับว่าเหมาะสมและอื่นๆ
- ในการทำงานของผู้จัดการ คุณสามารถประมาณจำนวนเช็คเฉลี่ย ปริมาณการขายได้ จำนวนลูกค้าประจำที่ถูกดึงดูด เป็นต้น
- สำหรับนักบัญชี สิ่งสำคัญคือต้องไม่มีค่าปรับจากหน่วยงานตรวจสอบ และต้องส่งรายงานตรงเวลา จำนวนการชี้แจงข้อมูล การขาดความคิดเห็นระหว่างการตรวจสอบหรือการตรวจสอบ
รายการไปบนและบน. สิ่งสำคัญคือต้องจำสิ่งหนึ่ง: เพื่อให้สามารถประเมินความสอดคล้องของงานตามเกณฑ์ที่กำหนดได้จำเป็นต้องจัดทำเอกสารทุกขั้นตอนและการกระทำของพนักงานอย่างรอบคอบ ลิงก์ที่ขาดหายไปสามารถทำลายระบบที่จัดตั้งขึ้นทั้งหมดได้อย่างง่ายดาย
การคำนวณระดับการปฏิบัติตาม KPI คือหัวใจสำคัญของระบบการชำระเงิน กลไกในการคำนวณและคำนวณโบนัส ดังนั้นผลกระทบของระบบแรงจูงใจทั้งหมดจึงขึ้นอยู่กับมัน อย่างไรก็ตาม จากสิ่งที่ฉันเห็นในองค์กรส่วนใหญ่ ผู้จัดการสมัยใหม่ยังไม่รู้ว่าจะทำอย่างไรให้เรียบง่ายและมีประสิทธิภาพ เป็นผลให้มีการคิดค้นแผนการที่ยุ่งยาก ซับซ้อน และใช้งานไม่ได้ส่วนใหญ่เพื่อจ่ายค่าจ้างพนักงาน หรือแย่กว่านั้นคือ พวกเขาสร้างแผนค่าคอมมิชชั่นสำหรับพนักงานขาย และสำหรับคนอื่นๆ "ตามผลงานของบริษัท" เราจะพูดถึงอันตรายของแนวทางเหล่านี้แยกกัน
ที่จริงแล้ว เคล็ดลับในการคำนวณ KPI นั้นค่อนข้างง่ายและประกอบด้วยสูตรเดียวที่ค่อนข้างไม่สำคัญ แต่แทนที่จะเป็นในทางปฏิบัติ ด้วยเหตุผลบางประการ แผนการที่ไม่มีประสิทธิภาพอย่างยิ่งหลายอย่างกลับกลายเป็นที่แพร่หลาย ซึ่งมักจะน่ารำคาญมาก การนำ KPI ไปใช้ในองค์กร และสิ่งที่แย่ที่สุดคือแม้แต่ในวรรณกรรมเฉพาะทางก็ยังไม่มีการเขียนที่สมเหตุสมผลเกี่ยวกับเรื่องนี้
ลองหาดูว่าปกติจะคำนวณระดับการปฏิบัติตาม KPI อย่างไร เหตุใดจึงไม่ควรทำเช่นนี้ และควรทำอย่างไรเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ
1. แผน-ข้อเท็จจริง
นี่เป็นวิธีที่ง่ายและชัดเจนที่สุดเพราะ... ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักใด ๆ (KPI, KPI) สะท้อนถึงเป้าหมายและเป้าหมายต้องมีการแสดงออกที่วัดผลได้ - แผน หากไม่มีแผน KPI ก็ไม่สามารถดำรงอยู่ได้ ดังนั้น สิ่งแรกที่ต้องคำนึงถึงคือการแบ่งข้อเท็จจริงออกเป็นแผน ตัวอย่างเช่น แผนการขายคือ 1.5 ล้านรูเบิล และจำนวนจริงคือ 1.35 ล้าน ดังนั้น ระดับของการดำเนินการจะเป็น 1.35/1.5 = 90% สำหรับการวิเคราะห์แผน-ข้อเท็จจริง สูตรดังกล่าวมีความสมเหตุสมผลอย่างยิ่ง อย่างไรก็ตาม เรากำลังพูดถึงการคำนวณการปฏิบัติตาม KPI เพื่อคำนวณโบนัสเพิ่มเติม ในกรณีนี้ เราจะไม่คำนึงถึงรูปแบบค่าคอมมิชชั่นด้วยแล้วต้องทำอย่างไรตามตัวอย่างที่ให้มา? จ่ายพนักงาน 90% ของจำนวนโบนัสที่วางแผนไว้หรือไม่ ดูเหมือนสมเหตุสมผลหากแผนเสร็จสมบูรณ์ 90% จะทำอย่างไรถ้าแผนสำเร็จ 50% - จ่ายเบี้ยประกันภัยครึ่งหนึ่ง? แต่หากแผนการขายบรรลุผลเพียงครึ่งเดียว บริษัทก็มีแนวโน้มว่าจะตกอยู่ในสถานการณ์ที่ยากลำบากมากแล้ว สินค้ามีราคาต้นทุน องค์กรมีต้นทุนทางอ้อมที่ต้องครอบคลุมจากมาร์กอัป วันนี้ไม่ใช่ยุค 90 อีกต่อไป และหากแผนการขายบรรลุผลเพียงครึ่งเดียว องค์กรก็มีแนวโน้มจะขาดทุน ซึ่งหมายความว่าจะต้องปรับต้นทุนให้เหมาะสม ลดบุคลากร หรือแย่กว่านั้นอีก การจ่ายเบี้ยประกันภัย (แม้แต่ครึ่งหนึ่ง) ในสถานการณ์เช่นนี้ก็เท่ากับการฆ่าตัวตาย
ในองค์กรแห่งหนึ่ง พวกเขาแนะนำในกรณีนี้ เงื่อนไขพิเศษ: หากระดับการปฏิบัติตาม KPI (คำนวณโดยใช้สูตรจริง/แผน) น้อยกว่า 50% จะไม่มีการมอบโบนัส ทำได้ดีมาก เราได้ประกันตัวเองจากการจ่ายโบนัสในกรณีที่ล้มละลาย แต่ในสถานการณ์เช่นนี้ ครึ่งหนึ่งของกองทุนโบนัสจะไม่ถูกใช้ตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้ ในความเป็นจริงในองค์กรนั้นแผนทั้งหมดรับประกันว่าจะสำเร็จได้ 70-80% - ธุรกิจมีความเฉื่อยบางอย่าง การต่อสู้เป็นเพียงช่วง 20-30% สุดท้ายเท่านั้น คุณต้องใช้ความพยายามอย่างมากเพื่อให้ได้มาซึ่งสิ่งเหล่านี้ แต่ด้วยสูตรการดำเนินการตามจริง/ตามแผน เป้าหมายการใช้กองทุนโบนัสคือเพียง 20-30% เท่านั้น ส่วนการชำระเงินที่เหลือจะรับประกันให้กับพนักงานทุกคน ทำไมต้องให้โบนัส 20% ซึ่งก็คือประมาณ 30% ของเงินเดือนทั้งหมด เพราะเป็นเพียงประมาณ 6% ของรายได้ทั้งหมด (0.2 x 0.3 = 0.06) ระบบโบนัสประเภทนี้ใช้งานไม่ได้
สิ่งนี้นำไปสู่กฎข้อแรกที่สำคัญที่สุด:
KPI ทุกตัวนอกเหนือจากแผนจะต้องมีความสำคัญ
ความจริงข้อนี้ชัดเจนมานานแล้วในบริษัทตะวันตก ซึ่งในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมาเต็มไปด้วยระบบการจัดการคุณภาพ เทคโนโลยีการจัดการประสิทธิภาพ ฯลฯ
ค่าวิกฤตสำหรับตัวบ่งชี้โดยตรงแบบธรรมดา (ยิ่งมากยิ่งดี) - นี่คือค่าต่ำสุดที่ KPI ไม่ควรตกไม่ว่าในกรณีใด ตัวอย่างเช่น แผนคือการประมวลผลแอปพลิเคชันของลูกค้า 97% ภายในกรอบเวลาที่กำหนด ค่าวิกฤตคือ 92% ของแอปพลิเคชัน บทลงโทษตามสัญญาจะเริ่มต้นและลูกค้าเปลี่ยนผู้ให้บริการหากต่ำกว่าเกณฑ์นี้ สำหรับตัวบ่งชี้ผกผัน ค่าวิกฤตคือค่าสูงสุดที่อนุญาต ตัวอย่างเช่น แผนระดับข้อบกพร่องไม่เกิน 1.5% ของปริมาณการผลิต ค่าวิกฤติคือ 5% (ในกรณีนี้เราหยุดสายการผลิต)
ความอดทนคือความแตกต่างระหว่างมูลค่าที่วางแผนไว้และมูลค่าวิกฤต ในตัวอย่างแรกคือ 5% (97-92) ในตัวอย่างที่สอง – -3.5% (1.5-5) ใน ชีวิตจริงการต่อสู้เพื่อค่า KPI จริงนั้นดำเนินการอย่างแม่นยำภายในขอบเขตของการเบี่ยงเบนที่อนุญาต และภายในกรอบนี้ควรพิจารณาระดับของการปฏิบัติตามและคำนวณโบนัส แต่ส่วนใหญ่ สูตรง่ายๆข้อเท็จจริง/แผนไม่ได้คำนึงถึงเรื่องนี้
2. ตารางค่า
ผู้จัดการหลายคนเข้าใจปัญหานี้โดยสัญชาตญาณ แต่ไม่ทราบวิธีการแก้ปัญหาแบบมืออาชีพ พวกเขาทำในสิ่งที่พวกเขาเห็นที่ไหนสักแห่ง ดังนั้นในทางปฏิบัติตารางการทดแทนจึงแพร่หลายมากขึ้นโดยมีการระบุช่วงเวลาหนึ่งของค่าตัวบ่งชี้และดัชนีระดับการดำเนินการที่สอดคล้องกับแต่ละช่วงเวลา แน่นอนว่าพวกคุณแต่ละคนเคยเจอเรื่องคล้ายๆ กันมาแล้วอย่างน้อยหนึ่งครั้งในชีวิต:เลขที่ | ช่วงเวลาของการเบี่ยงเบนของการดำเนินการ KPI จากค่าที่วางแผนไว้ | เปอร์เซ็นต์สำหรับการปรับจำนวนค่าตอบแทนที่วางแผนไว้ |
1 | ตั้งแต่ 97% ขึ้นไป | 100% |
2 | จาก 90% เป็น 96.9% | 75% |
3 | จาก 85% เป็น 89.9% | 50% |
4 | จาก 80% เป็น 84.9% | 25% |
5 | ต่ำกว่า 80% | 0% |
เมื่อมองแวบแรก ดูเหมือนว่าปัญหาได้รับการแก้ไขแล้ว: ระดับความสมบูรณ์ตอนนี้คำนึงถึงค่าวิกฤตของตัวบ่งชี้ ระดับของความสำเร็จจะไวต่อการเปลี่ยนแปลงในตัวบ่งชี้มากกว่า ซึ่งเป็นสิ่งที่เราต้องการทำให้สำเร็จ เห็นได้ชัดว่า เนื่องจากความเรียบง่ายที่ชัดเจนของโซลูชัน ตารางค่าจึงแพร่หลายมาก ในทางปฏิบัติ พวกเขามีข้อเสียที่สำคัญหลายประการ:
- เมื่อใช้ตารางประเภทนี้ พรีเมี่ยมจะไม่ต่อเนื่อง และไม่ไวต่อการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยในตัวบ่งชี้. ตัวอย่างเช่น ในตัวอย่างข้างต้น ค่าพรีเมียมจะเท่ากันสำหรับ 91 และ 96% ของตัวบ่งชี้ และสำหรับบริษัทหนึ่ง ความผันผวนดังกล่าวอาจทำให้กำไรลดลงครึ่งหนึ่งหรือหนึ่งในสี่ แต่ความแตกต่างระหว่าง 89.9% ถึง 90% คือหนึ่งในสี่ของเบี้ยประกันภัยและบริษัทอาจไม่สังเกตเห็นความผันผวนดังกล่าวหรืออาจเกิดจากข้อผิดพลาดในการวัด สิ่งนี้ไม่ยุติธรรมและทำให้การคำนวณโบนัสเป็นการสุ่ม
- ตารางประเภทนี้ค่อนข้างสะดวกในการใช้งานเมื่อตัวชี้วัดทั้งหมดในบริษัทเป็นแบบตรง (ยิ่งมาก ยิ่งดี) และมีค่าเบี่ยงเบนที่อนุญาตเท่ากัน ตัวอย่างเช่น 20% ของแผนตามตัวอย่างของเรา จะเกิดอะไรขึ้นหากตัวบ่งชี้บางตัวกลับกัน (การประหยัดงบประมาณ การลดข้อบกพร่อง) และการเบี่ยงเบนที่อนุญาตสำหรับตัวบ่งชี้เหล่านั้นแตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น ค่าเบี่ยงเบนที่อนุญาตสำหรับระดับข้อบกพร่องคือ 5% สำหรับรายได้ - 20% และสำหรับลูกหนี้ที่ค้างชำระ - 50% ของแผน ในกรณีนี้ จำเป็นต้องจัดทำตารางแยกกันสำหรับแต่ละตัวบ่งชี้ จะเกิดอะไรขึ้นหากการเบี่ยงเบนที่อนุญาตนั้นแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับฤดูกาล? ตัวอย่างเช่น ในช่วงพีคซีซั่นของเรา ค่าเบี่ยงเบนที่อนุญาตในรายได้คือ 25% และใน ช่วงโลว์ซีซั่น- 50% ด้วยเหตุนี้ จะต้องรวบรวมตารางการทดแทนแยกต่างหากสำหรับตัวบ่งชี้แต่ละตัวในแต่ละช่วงปฏิทิน ซึ่ง ทำให้การคำนวณเบี้ยประกันภัยมีความซับซ้อนอย่างมาก. หรือคุณจำเป็นต้องลบทุกสิ่งที่ไม่สอดคล้องกับโครงการ "ตัวบ่งชี้โดยตรงอย่างง่ายพร้อมค่าเบี่ยงเบนที่อนุญาต 20%" ออกจากรายการ KPI แต่แล้วระบบการชำระเงินก็จะแบนอีกครั้งและจะไม่สะท้อนผลงานที่แท้จริงของพนักงาน
- มีการเพิ่มขั้นตอนการคำนวณเพิ่มเติมซึ่งทำให้ขั้นตอนการคำนวณเบี้ยประกันภัยยุ่งยากอีกด้วย ท้ายที่สุด ก่อนอื่นคุณต้องคำนวณตัวบ่งชี้ของคุณในแง่กายภาพ (เป็นรูเบิล ชิ้น ตัน ชั่วโมง หรือแม้กระทั่งเป็น %) จากนั้นคำนวณระดับของการดำเนินการโดยแบ่งข้อเท็จจริงออกเป็นแผน จากนั้นจึงทำการปรับเปลี่ยน ระดับของการดำเนินการโดยการแทนที่ผลลัพธ์ตามแผน-ข้อเท็จจริงลงในตารางค่า มีบางสถานการณ์ที่มีการใช้ตารางค่าทันทีในแง่ฟิสิคัล ตัวอย่างเช่น การละเมิดกฎระเบียบ 2 ครั้ง - พรีเมียม 0% การละเมิดหนึ่งครั้ง - 50% ศูนย์ - 100% แต่สำหรับตัวชี้วัดที่มีการเปลี่ยนแปลงแผนและการเบี่ยงเบนที่ยอมรับได้ โครงการนี้ไม่เหมาะ
3.สูตรมีมาตรฐาน
ที่จริงแล้ววิธีแก้ปัญหานั้นค่อนข้างง่ายและเป็นที่รู้จักมานานแล้ว ในการคำนวณระดับการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้ คุณสามารถและควรใช้สูตรที่เชื่อมโยงข้อเท็จจริงไม่เพียงแต่กับแผนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงค่าวิกฤตของตัวบ่งชี้ด้วย ดูเหมือนว่านี้:ความหมายของสูตรก็คือ ตัวเศษคือค่าความแตกต่างระหว่างข้อเท็จจริงและค่าวิกฤต เนื่องจาก คุณจะต้องจ่ายเกินกว่านั้นเท่านั้น ความแตกต่างนี้มีความสัมพันธ์กับค่าเบี่ยงเบนที่อนุญาต นั่นคือข้อเท็จจริงที่เท่ากับแผนถือเป็น 100% มันเป็นธรรมชาติ. หากเปรียบเทียบข้อเท็จจริงกับค่าวิกฤต ระดับความสำเร็จจะเป็น 0% - ไม่จำเป็นต้องจ่ายเบี้ยประกันภัยสำหรับผลลัพธ์ดังกล่าว ค่ากลางจะถูกคำนวณเชิงเส้นและต่อเนื่อง ตรรกะการคำนวณจะแสดงเป็นแผนผังในภาพ:
การเปรียบเทียบสูตรกับวิธีคำนวณ KPI แบบมาตรฐานและแบบคลาสสิกที่อธิบายไว้ข้างต้นแสดงไว้ในภาพต่อไปนี้:
จากการใช้สูตรที่ได้มาตรฐานปัญหาหลักทั้งหมดได้รับการแก้ไข:
- คุณไม่ต้องจ่ายเงินสำหรับค่า KPI จริงที่สูงกว่า/ต่ำกว่าเกณฑ์ความคลาดเคลื่อน
- เบี้ยประกันภัยจะมีความอ่อนไหวสูงสุดต่อการเปลี่ยนแปลงข้อเท็จจริงของ KPI ภายในค่าเบี่ยงเบนที่อนุญาต
- สูตรนี้เป็นสูตรสากลอย่างแน่นอนและเหมาะสำหรับตัวบ่งชี้ทุกประเภท - แบบตรง แบบผกผัน และแบบคู่ โดยสำหรับ KPI แต่ละรายการในแต่ละช่วงเวลา คุณสามารถตั้งค่าค่าเบี่ยงเบนที่อนุญาตที่ต้องการได้ โดยสูตรจะไม่สนใจ
เป็นที่น่าสังเกตว่าเครื่องมืออัตโนมัติส่วนใหญ่สำหรับการคำนวณ KPI ไม่คุ้นเคยกับสูตรนี้ (และระบบอัตโนมัติสำหรับการจัดการ KPI นั้นมีประโยชน์ เราเขียนเกี่ยวกับเรื่องนี้ไว้ก่อนหน้านี้) แน่นอนว่าสูตรนี้ "เดินสาย" ไปสู่ HighPer เพราะเราพัฒนามันด้วยความเข้าใจว่าหากไม่มีมันมันเป็นไปไม่ได้ KPI-Drive จาก อ.ลิทยาจิน ได้
กลไกสากลในการกำหนดระดับประสิทธิภาพของตัวบ่งชี้ซึ่งคุณสามารถตั้งค่าสูตรด้วยมาตรฐานได้ แต่เฉพาะในกรณีที่มาตรฐาน KPI ไม่เปลี่ยนแปลงจากเดือนต่อเดือนเป็นเปอร์เซ็นต์ของแผน หากค่าเบี่ยงเบนที่อนุญาต "กระโดด" จะไม่สามารถทำการปรับเปลี่ยนที่ต้องการได้อีกต่อไป ส่วนที่เหลือก็แค่แบ่งข้อเท็จจริงออกเป็นแผนหรือเสนอตารางค่านิยมอย่างโง่เขลา ลองนึกภาพคุณซื้อโปรแกรมที่ควรทำให้ชีวิตของคุณง่ายขึ้นด้วยเงินหลายร้อยหรือหลายล้านรูเบิล แต่ไม่อนุญาตให้คุณป้อนค่าเบี่ยงเบนที่อนุญาตสำหรับตัวบ่งชี้ด้วยซ้ำ - ไม่มีการระบุฟิลด์ที่เกี่ยวข้องในโปรแกรม สิ่งนี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงระดับความเข้าใจเกี่ยวกับวิธีการ KPI โดยนักพัฒนาผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ที่เกี่ยวข้อง
พูดตามตรง เราสามารถเสริมได้ว่าในทางทฤษฎียังมีวิธีอื่นๆ ในการคำนวณระดับการปฏิบัติตาม KPI:
- ไม่เชิงเส้น (พาราโบลา) เมื่อระดับของฟังก์ชันการดำเนินการถูกกำหนดโดยสมการกำลัง
- แบบก้าวหน้า/แบบถดถอย เมื่อระดับความสมบูรณ์ของฟังก์ชันเปลี่ยนความชัน ขึ้นอยู่กับช่วงเวลาที่ค่าจริงลดลง
- การแข่งขัน เมื่อพนักงานที่ดีที่สุด/แย่ที่สุดได้รับ/ไม่ได้รับโบนัส
[โพวาริช บี.จี. แรงจูงใจในการทำงาน: ด้านการบริหารจัดการ. โนโวซีบีร์สค์ 2008 หน้า 90-92]
อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ เรายังไม่พบรูปแบบการจ่ายค่าตอบแทนดังกล่าว เนื่องจากมีความซับซ้อนเกินไป
ขอให้โชคดีกับการจูงใจพนักงานของคุณ!
เมทริกซ์ KPI คืออะไร
ในการประเมินพนักงานตาม KPI ให้สร้างข้อตกลงเกี่ยวกับเป้าหมายหรือที่เรียกว่า "เมทริกซ์ KPI" สำหรับพนักงานแต่ละคน เปิด เมทริกซ์นี้ตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่สำคัญที่สุดสี่ถึงห้าตัวสำหรับพนักงานทั่วไป และหกถึงเจ็ดตัวสำหรับผู้จัดการระดับกลางและระดับสูง
ต้องเลือกตัวบ่งชี้เหล่านี้โดยคำนึงถึง ค่าเฉลี่ยสีทองระหว่างผลประโยชน์ของนายจ้างและลูกจ้าง ในการทำเช่นนี้ให้รวมตัวบ่งชี้หลักทั้งหมดไว้ในเมทริกซ์สำหรับพนักงานแต่ละคนการดำเนินการซึ่งจะนำไปสู่ผลลัพธ์ทางธุรกิจที่คาดหวังในขณะที่คำอธิบายและความหมายควรชัดเจนสำหรับพนักงาน
นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องปฏิบัติตามเกณฑ์ทั้งหมดสำหรับ KPI คุณภาพ สำหรับรายละเอียดเพิ่มเติม โปรดดูระบบ KPI
อัลกอริทึมสำหรับการพัฒนาเมทริกซ์ KPI คืออะไร
ในการพัฒนาเมทริกซ์ คุณต้องมี:
- เลือกตัวชี้วัด KPI สำหรับตำแหน่งเฉพาะจากห้องสมุด
- กำหนดน้ำหนักของแต่ละตัวบ่งชี้
- กำหนดค่าที่ยอมรับได้ของตัวบ่งชี้
- คำนวณดัชนี KPI
- ปรับ KPI คุณภาพให้เป็นดิจิทัล
- ประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน
วิธีเลือกตัวเลือก KPI
เลือกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักจากคลังตำแหน่ง KPI ที่จะช่วยให้คุณประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานในเดือน (ไตรมาส) ที่จะถึงนี้อย่างเต็มที่เพื่อดำเนินการตามเป้าหมายทางธุรกิจ กำหนดองค์ประกอบของตัวบ่งชี้เหล่านี้โดยคำนึงถึงสถานการณ์เฉพาะในปัจจุบันในองค์กรและแผนกตลอดจนลักษณะของงานที่พนักงานจะต้องแก้ไขในช่วงระยะเวลาการรายงาน
ในเวลาเดียวกัน ตัวบ่งชี้บางตัวสำหรับตำแหน่งเฉพาะอาจคงที่ และบางตัวอาจมีการอัปเดตเป็นระยะ เนื่องจากงานขององค์กร แผนก และตำแหน่งมีการเปลี่ยนแปลงเป็นระยะๆ และต้องนำมาพิจารณาในเกณฑ์การประเมินงานด้วย
ไม่ว่าในกรณีใด องค์ประกอบของตัวชี้วัดควรมีความสมดุลและรวมทั้งตัวบ่งชี้เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพที่ช่วยให้สามารถวิเคราะห์ผลงานในเชิงลึกได้ และตัวชี้วัดที่จะคำนึงถึงทีมงานและการมีส่วนร่วมของแต่ละคนต่อผลลัพธ์การปฏิบัติงานโดยรวม
ในขณะเดียวกัน ยังมีตำแหน่งต่างๆ ที่ยากต่อการเลือกตัวชี้วัดเชิงปริมาณ ในกรณีเหล่านี้ ให้ประเมินผลงานโดยใช้ KPI เชิงคุณภาพโดยเฉพาะ
สำหรับคำอธิบายประเภทและตัวอย่างของ KPI โปรดดูตาราง
วิธีกำหนดน้ำหนัก KPI
เมื่อเลือกตัวบ่งชี้แล้ว ให้กำหนดน้ำหนักของตัวบ่งชี้แต่ละตัว น้ำหนักเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นค่าสัมประสิทธิ์ของความสำคัญสัมพัทธ์ของตัวบ่งชี้ซึ่งช่วยให้สามารถคำนึงถึงลำดับความสำคัญในงานของพนักงานตามลำดับความสำคัญในปัจจุบันของแผนกและองค์กรโดยรวม สามารถประมาณน้ำหนักเป็นเปอร์เซ็นต์ได้ แต่จะสะดวกกว่าในการแปลงค่าเป็นตัวเลขจากศูนย์ถึงหนึ่งทันทีซึ่งจะช่วยให้การคำนวณในอนาคตง่ายขึ้น แนะนำให้ตั้งค่าน้ำหนักไม่สูงกว่า 0.5 และไม่ต่ำกว่า 0.1
ผลรวมของน้ำหนักของตัวบ่งชี้ทั้งหมดจะต้องเท่ากับหนึ่ง นั่นคือ หากเลือกตัวบ่งชี้สี่ตัวสำหรับตำแหน่ง ผลรวมของน้ำหนักทั้งสี่นี้จะเท่ากับหนึ่ง
วิธีทำให้ KPI เป็นมาตรฐาน
เมื่อคุณกำหนดน้ำหนักของตัวบ่งชี้แล้ว ให้ดำเนินการทำให้เป็นมาตรฐาน ในการดำเนินการนี้ ให้กำหนดระดับพื้นฐาน ระดับเชิงบรรทัดฐาน และเป้าหมายของตัวบ่งชี้แต่ละตัว ที่ไหน:
- ระดับพื้นฐาน – ค่าตัวบ่งชี้ที่ยอมรับได้แย่ที่สุด หากค่าของตัวบ่งชี้แย่กว่าฐาน สิ่งนี้จะสร้างภัยคุกคามต่อกิจกรรมขององค์กรหรือแผนกและเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้โดยสิ้นเชิง ตัวบ่งชี้นี้คือจุด "ศูนย์" ซึ่งใช้คำนวณผลลัพธ์ของงาน ตัวบ่งชี้ที่ต่ำกว่าระดับพื้นฐานบ่งชี้ว่ายังขาดผลลัพธ์โดยสิ้นเชิง ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่ายขายอาจมีปริมาณการขายขั้นต่ำ สิ่งใดที่น้อยกว่านั้นผลลัพธ์จะเป็นศูนย์
- ระดับเชิงบรรทัดฐานหรือตามแผน - สิ่งที่พนักงานต้องปฏิบัติตามเพื่อให้องค์กรทำงานได้ตามปกติและบรรลุเป้าหมาย หากค่าตัวบ่งชี้แย่กว่าค่าปกติแสดงว่าพนักงานไม่ปฏิบัติตามหน้าที่ของตน ในเวลาเดียวกัน ต้องใช้ความหมายเชิงบรรทัดฐานของผลลัพธ์ที่มีคุณภาพอย่างชัดเจน เพื่อให้พนักงานเข้าใจว่าลูกค้าภายในของตนคาดหวังผลลัพธ์ประเภทใด เช่น ผู้จัดการ เพื่อนร่วมงานจากแผนกที่เกี่ยวข้อง และอื่นๆ
- ระดับเป้าหมายคือมูลค่าส่วนเกินที่ต้องการมุ่งมั่น ในบางกรณีเป้าหมายอาจสอดคล้องกับบรรทัดฐาน แต่ถ้าสามารถตั้งระดับเป้าหมายที่ดีกว่ามาตรฐานได้ก็ทำได้ ในกรณีนี้ขอแนะนำให้กำหนดเป้าหมายในระดับไม่สูงกว่า 20-25 เปอร์เซ็นต์ของบรรทัดฐานโดยคำนึงถึงฐาน หากเป้าหมาย "สูง" มากเมื่อเทียบกับบรรทัดฐาน นั่นหมายความว่าไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้ หรือมาตรฐานต่ำเกินไปและจำเป็นต้องได้รับการแก้ไข
ตัวอย่างเช่น สำหรับผู้จัดการฝ่ายขายของบริษัท Alpha ผู้จัดการเลือก "ปริมาณการขาย" เป็นหนึ่งใน KPI เชิงปริมาณ KPI นี้ถูกกำหนดเป็นค่าต่อไปนี้:
- ระดับพื้นฐาน – 100,000 รูเบิล;
- ระดับมาตรฐาน - 500,000 รูเบิล;
- ระดับเป้าหมาย – 800,000 รูเบิล
ผลลัพธ์ของการทำให้เป็นมาตรฐานของ KPI นี้และ KPI อื่น ๆ ถูกป้อนลงในตารางซึ่งมีการจัดรูปแบบในรูปแบบใดก็ได้
วิธีประเมิน KPI คุณภาพ
ตัวชี้วัดคุณภาพได้รับการประเมินโดยลูกค้าภายในของพนักงาน และประการแรกคือโดยผู้จัดการของเขา พื้นฐานของการวิเคราะห์คือคุณภาพงานของพนักงานในช่วงระยะเวลารายงาน ตัวอย่างเช่น สำหรับผู้จัดการฝ่ายขายของบริษัท Alpha ผู้จัดการจะกำหนด KPI เชิงคุณภาพ "ความพึงพอใจของลูกค้าภายใน" นั่นคือความพึงพอใจของพนักงานในแผนกที่เกี่ยวข้อง ซึ่งงานขึ้นอยู่กับคุณภาพของปฏิสัมพันธ์กับบุคคลที่ได้รับการประเมิน ค่าของ KPI นี้นำมาจากผลการสำรวจ
ในการคำนวณผลลัพธ์โดยรวมของการประเมินพนักงาน มูลค่าของตัวบ่งชี้คุณภาพใดๆ จะต้องถูกแปลงเป็นคะแนน เมื่อต้องการทำเช่นนี้ ให้ใช้มาตราส่วน 100 จุด การกระจายคะแนนในระดับนี้ตามระดับ ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ แนวทางการประเมิน และข้อกำหนดด้านการจัดการ ตัวอย่างเช่น มาตราส่วนอาจมีลักษณะดังนี้:
- ผลลัพธ์ที่ยอมรับไม่ได้ – จาก 0 ถึง 20 คะแนน;
- อ่อนแอ – จาก 21 ถึง 40 คะแนน;
- ปานกลาง – จาก 41 ถึง 60 คะแนน;
- ดี – จาก 61 ถึง 80 คะแนน;
- ยอดเยี่ยม – จาก 81 เป็น 100 คะแนน
และเพื่อทำให้ตัวบ่งชี้เชิงคุณภาพเป็นปกติโดยการเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้เชิงปริมาณ ให้กำหนด "จุดอ้างอิง" ตัวอย่างเช่น มีการกำหนดฐานสำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย - จาก 0 ถึง 20 ซึ่งเป็นบรรทัดฐาน - จาก 40 ถึง 60 เป้าหมาย - จาก 80 ถึง 100 คะแนน ตัวบ่งชี้เหล่านี้ถูกป้อนลงในตารางด้วยเมทริกซ์ KPI
จะกำหนดดัชนี KPI ได้อย่างไร
ขั้นตอนต่อไปของการพัฒนาเมทริกซ์ KPI คือการคำนวณดัชนี KPI ดัชนีแสดงระดับการปฏิบัติตามหรือเกินกว่ามาตรฐานเป็นเปอร์เซ็นต์และคำนวณโดยใช้สูตร:
ดัชนีตัวชี้วัด | = ( | (ข้อเท็จจริง - ฐาน) | : | (นอร์มา – ฐาน) | ) × | 100% |
วัตถุประสงค์ของดัชนีคือการแปลงค่า KPI ซึ่งวัดตามมาตราส่วนและหน่วยต่างๆ ให้เป็นมาตราเมตริกเดียว (เป็นเปอร์เซ็นต์) วิธีนี้ทำให้คุณสามารถเปรียบเทียบผลงานโดยใช้ตัวบ่งชี้ต่างๆ และคำนวณอัตราส่วนผลงานของพนักงานโดยรวม
ตัวอย่างเช่นสำหรับผู้จัดการฝ่ายขายโดยคำนึงถึงยอดขายจริง - 600,000 รูเบิลฐาน - 100,000 รูเบิล และบรรทัดฐาน - 500,000 รูเบิล ดัชนีสำหรับ KPI “ปริมาณการขาย” เท่ากับ:
ดัชนี “ปริมาณการขาย” = (600 – 100): (500 – 100) × 100% = 125%
หากดัชนี KPI สูงกว่า 100 เปอร์เซ็นต์ ถือเป็นบรรทัดฐาน (แผน) สำหรับ ตัวบ่งชี้นี้เติมเต็มมากเกินไป ในกรณีนี้ KPI จะอยู่ในโซน "สีเขียว" (อนุญาต) หากดัชนี KPI ต่ำกว่า 100 เปอร์เซ็นต์ แสดงว่าไม่เป็นไปตามบรรทัดฐาน ในกรณีนี้ ตัวบ่งชี้จะตกอยู่ในโซน "สีเหลือง" หากดัชนี KPI เกิน 80 เปอร์เซ็นต์ มิฉะนั้น ตัวบ่งชี้นี้จะตกไปอยู่ในโซน "สีแดง" (ต้องห้าม)
วิธีการประเมินประสิทธิภาพโดยรวม
เมื่อกำหนดค่าตัวเลขของ KPI ทั้งหมดแล้ว ให้ค้นหาผลลัพธ์ถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของการทำงานของพนักงานในช่วงเวลาที่ผ่านมา โดยคำนึงถึง KPI ทั้งหมดและน้ำหนักของพวกเขา เมื่อต้องการทำเช่นนี้ ให้คำนวณอัตราความสำเร็จเป็นเปอร์เซ็นต์
ด้วยเหตุนี้ให้คูณค่าของดัชนี KPI ทั้งหมดด้วยน้ำหนักของตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้องและค้นหาจำนวนทั้งหมด
หากค่าสัมประสิทธิ์มากกว่า 100% (ปกติ) นี่เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพระดับสูงของพนักงาน หากน้อยกว่านั้นแสดงว่าพนักงานทำงานได้แย่กว่าที่ฝ่ายบริหารต้องการ แย่กว่านั้นอีกมาก - ค้นหาโดยการเปรียบเทียบค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพกับค่าที่ยอมรับได้ที่กำหนดไว้ ในกรณีนี้ ผู้จัดการโดยตรงของหน่วยที่ได้รับการประเมินจะกำหนดมูลค่าที่อนุญาตตามแผนงาน กลยุทธ์การพัฒนา โดยตกลงกับผู้บริหารระดับสูง
วิธีทำให้พนักงานคุ้นเคยกับเมทริกซ์
หลังจากเสร็จสิ้นการพัฒนาเมทริกซ์ทุกขั้นตอนและเตรียมตารางแล้ว ให้นำเสนอข้อมูลนี้แก่พนักงาน พูดคุยกับเขาถึงความหมายของตัวบ่งชี้ทั้งหมด จะต้องดำเนินการเมื่อเริ่มต้นรอบระยะเวลารายงาน ซึ่งจะใช้วิธีการประเมินแรงงานนี้ ดังนั้นพนักงานจะได้เรียนรู้งานในช่วงเวลาต่อๆ ไป เกณฑ์การประเมินผลงาน และจะสามารถสร้างระบบการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุดได้
วิธีรักษาเมทริกซ์ KPI สำหรับแต่ละตำแหน่ง เอกสารกำกับดูแลองค์กร ดูที่ระบบ KPI
ตัวอย่างเมทริกซ์ KPI สำหรับผู้เชี่ยวชาญแผนกการค้า
ที่ Alpha ผู้เชี่ยวชาญด้านการขายจะได้รับการประเมินตามตัวบ่งชี้ 5 ประการ ในจำนวนนี้มีตัวชี้วัด 3 ตัวที่เป็นเชิงปริมาณ (ปริมาณการขาย ใบเสร็จรับเงิน) เงินลูกหนี้ที่ค้างชำระ) และสอง – เชิงคุณภาพ (ความพึงพอใจของลูกค้าภายใน, การทำงานเป็นทีม) นอกจากนี้ หนึ่งในตัวชี้วัดเหล่านี้ – “ลูกหนี้ที่ค้างชำระ” – เป็นลบ และส่วนที่เหลือเป็นบวก
หลังจากประเมินน้ำหนักของตัวบ่งชี้แล้ว ค่าพื้นฐาน ค่าเชิงบรรทัดฐาน และค่าเป้าหมายก็ถูกสร้างขึ้น เมื่อสิ้นเดือนจะมีการประเมินผลลัพธ์จริง คำนวณดัชนี KPI และค่าสัมประสิทธิ์การปฏิบัติงานของพนักงาน:
ปริมาณการขาย = (600 – 100) : (500 – 100) × 100% = 125%
ใบเสร็จรับเงิน = (370 – 150) : (400 – 150) × 100% = 88%
การจ่ายเงินเกินกำหนด = (250 – 800) : (300 – 800) × 100% = 110%
ความพึงพอใจของลูกค้าภายใน = (70 – 0) : (80 – 0) × 100% = 87.5%
การทำงานเป็นทีมในที่ทำงาน = (60 – 0) : (80 – 0) × 100% = 75%
อัตราความสำเร็จ = 125 × 0.3 + 88 × 0.25 + 110 × 0.2 + 87.5 × 0.15 + 75 × 0.10 = 102.13%
ข้อมูลถูกรวบรวมเป็นเมทริกซ์ KPI ซึ่งจัดรูปแบบเป็นรูปแบบตารางในรูปแบบอิสระ
ส่งผลให้เกินมาตรฐานตามตัวชี้วัด 2 ประการ คือ ปริมาณการขายและลูกหนี้ที่ค้างชำระ ส่งผลให้ KPI เหล่านี้มีดัชนีสูงกว่า 100 เปอร์เซ็นต์ (“เขตสีเขียว”) ค่าตัวบ่งชี้ที่อนุญาต (ยอมรับได้) อยู่ในโซนนี้
สำหรับ KPI อีกสามประการ ได้แก่ กระแสเงินสด ความพึงพอใจของลูกค้าภายใน และการทำงานเป็นทีม ซึ่งไม่เป็นไปตามบรรทัดฐาน มีสองตัวเลือกสำหรับตัวบ่งชี้เหล่านี้:
- หากดัชนีอยู่ในช่วง 80 ถึง 100 เปอร์เซ็นต์ แสดงว่าดัชนีอยู่ใน "โซนสีเหลือง" ค่าเหล่านี้เป็นค่าตัวบ่งชี้ที่ไม่ได้รับการแก้ไข แต่เป็นคำเตือน
- หากดัชนี KPI น้อยกว่า 80 เปอร์เซ็นต์ ตัวบ่งชี้จะตกอยู่ใน “โซนสีแดง” สีนี้สอดคล้องกับค่าตัวบ่งชี้ที่ต้องห้าม โดยทั่วไป ขอบเขตระหว่างโซน "สีแดง" และ "สีเหลือง" สามารถกำหนดแยกกันสำหรับแต่ละ KPI ได้
ดังนั้น ตัวชี้วัด “ใบเสร็จรับเงิน” (88%) และ “ความพึงพอใจของลูกค้าภายใน” (87.5%) อยู่ใน “โซนสีเหลือง” และตัวบ่งชี้ “การทำงานเป็นทีมในที่ทำงาน” อยู่ใน “โซนสีแดง” (ดัชนี KPI = 75 %)
ตามลำดับ พนักงานคนนี้ตามคำบอกเล่าของผู้จัดการ เขาให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ส่วนตัวมากเกินไป และไม่ได้โต้ตอบอย่างมีประสิทธิผลกับเพื่อนร่วมงานในแผนกของเขา ข้อเท็จจริงนี้พร้อมทั้งหารือเกี่ยวกับผลการทำงานเชิงบวกกับพนักงานในการประชุมเพื่อรับข้อเสนอแนะทุกเดือน
ในปัจจุบันนี้ ในทางปฏิบัติแล้วไม่มีผู้บริหารของบริษัทที่ไม่เคยใช้ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ KPI เลย ตัวย่อที่ทุกคนรู้จักย่อมาจาก “ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก” ซึ่งหมายถึง “ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก” ในสภาพแวดล้อมของรัสเซีย KPI จะถูกตีความแตกต่างออกไปเล็กน้อย โดยวัดประสิทธิภาพขององค์กร ซึ่งโดยพื้นฐานแล้วไม่แตกต่างจากการตีความดั้งเดิม
คำถามหลักของบทความ:
- ตัวบ่งชี้ KPI คืออะไร?
- ตัวชี้วัด KPI หลัก
- การนำ KPI ไปใช้ในทางปฏิบัติ
- ตัวอย่างตัวชี้วัด KPI
ตัวชี้วัดคืออะไร?
KPI คือชุดตัวบ่งชี้ที่ใช้ประเมินผลการดำเนินงานของบริษัท แผนก หรือบุคคล ตัวบ่งชี้ดังกล่าวเมื่อเปรียบเทียบงานที่ได้รับมอบหมายกับผลลัพธ์ที่ได้รับ ประเมินว่าบรรลุเป้าหมายได้ไกลแค่ไหน
ลักษณะสำคัญที่ประเมินโดยตัวชี้วัด KPI:
- ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิผลคือสิ่งที่กิจกรรมขององค์กรมุ่งเป้าไป เช่น กำไรสุทธิที่ได้รับ, ปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ขาย, รายได้จากการขาย, ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต, ส่วนแบ่งการตลาดที่องค์กรครอบครอง, จำนวนลูกค้าที่ได้มา, ของพวกเขา ความคิดเห็นเชิงบวก, รูปภาพ ฯลฯ ;
- ผลกระทบทางอ้อม - ผลลัพธ์ที่ไม่เอื้ออำนวยต่อบริษัท: หนี้สิน, การลาออกของพนักงานมากเกินไป ฯลฯ ;
- ต้นทุนทรัพยากร – ต้นทุนทั้งหมดที่เกิดขึ้นจากการผลิต
- ต้นทุนเวลา - ระยะเวลาที่ใช้ในงาน
- การประเมินตามวัตถุประสงค์ของผลการผลิต (มีประโยชน์) เป็นตัวบ่งชี้ KPI หลักที่แสดงถึงประสิทธิภาพ ตัวบ่งชี้อื่น ๆ ทั้งหมดประเมินประสิทธิผล ตัวบ่งชี้นี้คำนวณโดยการเชื่อมโยงผลลัพธ์การผลิต (ผลประโยชน์) กับผลรวมของต้นทุนทั้งหมด (ทรัพยากรและเวลา)
วิดีโอในหัวข้อ: วิธีกำหนด KPI อย่างถูกต้อง
ตัวชี้วัด KPI หลัก
บริษัทขนาดใหญ่ใช้ตัวชี้วัด KPI บ่อยที่สุด เครือข่ายค้าปลีกเป็นเจ้าของสาขาจำนวนมาก ทีมผู้บริหารสำนักงานใหญ่จะประเมินผลการดำเนินงานของบริษัทในระนาบเดียวได้ง่ายขึ้น โดยใช้ชุดตัวบ่งชี้เฉพาะ โดยพื้นฐานแล้วง่ายต่อการติดตามแนวโน้มนี้หรือแนวโน้มนั้น ในธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก การใช้ระบบตัวบ่งชี้ KPI มีมากกว่า ธรรมชาติที่ซับซ้อนในแง่ของการประเมินแต่ก็ค่อนข้างใช้บ่อย
ผู้จัดการแต่ละคนมีสิทธิ์เลือกจำนวนตัวบ่งชี้ KPI ที่ต้องการได้อย่างอิสระ เกณฑ์หลักในการเลือกคือความง่ายในการคำนวณค่า สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าตัวบ่งชี้ที่เลือกจะต้อง เต็มวิเคราะห์ผลลัพธ์ของกิจกรรม
ในบรรดาตัวชี้วัดที่ใช้ในการวิเคราะห์ประสิทธิภาพ ตัวชี้วัดที่ใช้กันมากที่สุด ได้แก่:
- ตัวบ่งชี้ปริมาณการขาย - วิเคราะห์การรับเงินสดจากสินค้าที่ขาย
- อัตราการลาออกของพนักงานคืออัตราส่วน % ของจำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างและเลิกจ้าง ช่วงระยะเวลาหนึ่ง;
- ตัวบ่งชี้มาตรฐานการบริการ - % การแสดงออกของการประเมินคุณภาพการบริการที่เป็นความลับ
ตัวชี้วัดอาจแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับเป้าหมายของการวิเคราะห์ ขอบเขตของกิจกรรม และลักษณะเฉพาะของงานของบริษัท
การนำ KPI ไปใช้ในทางปฏิบัติ
มีวิธีการพื้นฐานหลายวิธีในการใช้รายการตัวบ่งชี้ KPI ที่เหมาะสมที่สุด อย่างไรก็ตาม การฝึกฝนเป็นเวลาหลายปีได้นำกฎหลัก “10/80/10” ออกมา โดยที่:
- 10 คือจำนวนตัวบ่งชี้สำคัญสำหรับการประเมินผลลัพธ์ที่ได้รับ
- 80 คือจำนวนตัวบ่งชี้ที่ประเมินกิจกรรมการผลิต (เชิงปฏิบัติ)
- 10 คือจำนวนตัวบ่งชี้ที่ใช้ประเมินประสิทธิภาพ
มันคุ้มค่าที่จะเข้าใจว่า หลักการหลักการใช้ระบบ KPI คือความสามารถในการจัดการและควบคุมการรับผลลัพธ์ที่จำเป็น เช่น บริษัท แผนก หรือพนักงานแต่ละคนที่ได้รับความไว้วางใจในการดำเนินการวิเคราะห์ KPI จะต้องมีอำนาจทั้งหมดในการมีอิทธิพลต่อความคืบหน้าในการได้รับตัวบ่งชี้ที่จำเป็นสำหรับการวิเคราะห์ KPI ต่อไป
นอกจากนี้ยังมีหลักการอื่นๆ อีกหลายประการที่ช่วยอำนวยความสะดวกในกระบวนการวิเคราะห์ KPI อย่างมาก:
- หลักการของการเป็นหุ้นส่วน - คุณต้องเข้าใจว่าเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เป็นบวกมากที่สุดของกิจกรรมใด ๆ จำเป็นต้องมีการทำงานที่เหนียวแน่นของทั้ง บริษัท ตั้งแต่ผู้บริหารไปจนถึงพนักงานบริการ
- หลักการปรับปรุง – สาระสำคัญของหลักการนี้คือฝ่ายบริหารของบริษัทต้องพร้อมที่จะฝึกอบรมทีม จัดโปรแกรมเพื่อพัฒนาทักษะของพนักงานบางคน ฯลฯ เพื่อให้บรรลุผลตามที่ต้องการ
- หลักการของการเพิ่มความรับผิดชอบ - หลักการนี้บอกเป็นนัยว่าด้วยการแนะนำการวิเคราะห์ KPI เป็นไปได้ที่จะเพิ่มความเป็นอิสระของพนักงานในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
- หลักการของการปฏิบัติตามกลยุทธ์การวิเคราะห์และตัวบ่งชี้ที่ได้รับ - เป้าหมายของหลักการคือการได้รับผลลัพธ์ที่ดีที่สุดของการวิเคราะห์ KPI ที่ตรงตามข้อกำหนดพื้นฐานของกลยุทธ์ในการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ
ตัวอย่างตัวชี้วัด KPI
เมื่อใช้ระบบวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ KPI ฝ่ายบริหารมักสงสัยว่า KPI คำนวณอย่างไร คุณสามารถสร้างรายการตัวบ่งชี้ทั้งหมดได้ แต่คุณต้องจำไว้ว่าตัวบ่งชี้แต่ละตัวจะต้องระบุเป้าหมายเฉพาะของการวิเคราะห์ เพื่อพัฒนาระบบการวิเคราะห์ KPI ที่มีประสิทธิภาพสำหรับพนักงาน อันดับแรกจำเป็นต้องเริ่มจากงานและสายงานที่เป็นหน้าที่รับผิดชอบของตนก่อน ตัวอย่างเช่น ประสิทธิภาพของผู้จัดการฝ่ายขายสามารถประเมินได้จากจำนวนธุรกรรมที่ปิดไปแล้ว บทวิจารณ์ของลูกค้าเกี่ยวกับงานของผู้จัดการ เป็นต้น
มีเงื่อนไขหลายประการในการดำเนินการวิเคราะห์ KPI (ใช้กับโครงสร้างธุรกิจใดก็ได้):
- เกณฑ์จำนวนหนึ่งสำหรับการประเมินประสิทธิผล (ไม่เกิน 10 พารามิเตอร์ ที่เหมาะสมที่สุดคือ 5)
- ตรรกะ. เกณฑ์ใดไม่ควรขัดแย้งหรือทำให้เป็นกลาง
- ติดตามการดำเนินงานวิเคราะห์ KPI
KPI ของผู้บริหารบริษัทและผู้ใต้บังคับบัญชา
โดยทั่วไปแล้ว ระบบตัวชี้วัด KPI ของผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาจะเหมือนกัน สิ่งสำคัญคือตัวบ่งชี้ที่เลือกนั้นตรงตามข้อกำหนดต่อไปนี้:
- การวัดผล;
- ข้อมูลเฉพาะ;
- ความสมจริง;
- ความสม่ำเสมอ;
- ความแน่นอนในเวลา
“ข้อดี” และ “ข้อเสีย” หลักของการใช้ตัวบ่งชี้ KPI ในการปฏิบัติงานขององค์กร
การทำการวิเคราะห์ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน KPI ในบริษัทมีทั้งด้านบวกและด้านลบ
ข้อดีของการวิเคราะห์ KPI ได้แก่ :
- ตามกฎแล้วผลลัพธ์ของการนำ KPI ไปใช้คือแรงจูงใจที่มากขึ้นของพนักงานในการปฏิบัติงานและหน้าที่ด้านการผลิตอย่างมีสติ
- พนักงานแต่ละคนของบริษัทจะได้รับรายการผลลัพธ์ที่ต้องการโดยเฉพาะ
- พนักงานสามารถประเมินการมีส่วนร่วมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของบริษัทได้อย่างชัดเจน
- ฝ่ายบริหารมีข้อมูลล่าสุดเกี่ยวกับงานของพนักงานแต่ละคนอยู่เสมอ ซึ่งจะเพิ่มการควบคุมคุณภาพในการปฏิบัติหน้าที่ราชการของพนักงาน
ข้อเสียเปรียบหลัก ได้แก่ :
- บางครั้งมันเกิดขึ้นที่ประสิทธิภาพการทำงานต่ำของแผนกทำให้เกิดรอยประทับเชิงลบต่อประสิทธิภาพการทำงานสูงของพนักงานคนใดคนหนึ่ง เป็นผลให้พนักงานอาจลาออกโดยไม่ได้รับการประเมินงานของเขาอย่างเหมาะสม
- ไม่ใช่พนักงานทุกคนจะได้รับสิ่งจูงใจทางการเงินอันเป็นผลมาจากการบรรลุเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น เจ้าหน้าที่ธุรการจะไม่ทำงานหากจุดประสงค์ของการวิเคราะห์คือการเพิ่มกำไรสุทธิ พวกเขาก็ไม่มีโอกาสพิสูจน์ตัวเอง
- บางครั้งผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ KPI เรียกว่าแรงจูงใจย้อนกลับ เหล่านั้น. แทนที่จะให้รางวัลสำหรับผลงานที่สำเร็จ พนักงานจะไม่ได้รับอะไรเลย ในขณะที่ผู้ที่ไม่แก้ไขงานจะถูกปรับหรือลงโทษ
เพื่อที่จะอยู่รอดและทำกำไรได้ ธุรกิจจะต้องดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด เมื่อสองทศวรรษที่แล้ว ไม่มีใครคิดว่าองค์กร ผู้นำ ผู้จัดการ หรือช่างเครื่องคนใดทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ สิ่งสำคัญคือการทำกำไร แต่ตอนนี้แนวทางได้เปลี่ยนไปแล้ว คุณคงเคยได้ยินเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก KPI มันคืออะไร และเหตุใดจึงต้องมีระบบดังกล่าว? ลองดูที่บทความนี้
KPI - คืออะไร?
ระบบการประเมินประสิทธิภาพปรากฏในรัสเซียเมื่อห้าปีก่อนและยังไม่ค่อยมีใครใช้เลย ส่วนใหญ่จะใช้ในไอทีและอุตสาหกรรมสมัยใหม่อื่นๆ ลองพิจารณาดูว่า KPI คืออะไร และเหตุใดจึงจำเป็นต้องมีระบบการประเมินนี้
KPI เป็นตัวชี้วัดสำคัญของบุคลากรหรือผลการดำเนินงานขององค์กร
KPI ย่อมาจาก Key Performance Indicator ซึ่งแปลเป็นภาษารัสเซียหมายถึงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก ระบบนี้เป็นชุดของตัวบ่งชี้หลายตัวที่ประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนในองค์กร รู้จัก KPI ของ กลุ่มต่างๆคุณสามารถพัฒนาตัวบ่งชี้ผลผลิตโดยเฉลี่ยและแนะนำระบบแรงจูงใจเชิงรุกสำหรับพนักงานที่มีประสิทธิผล
บันทึก:ประสิทธิภาพคือ ตัวบ่งชี้สัมพัทธ์. สามารถคำนวณได้ทั้งสำหรับพนักงานเฉพาะและสำหรับแผนก เวิร์กช็อป หรือองค์กร ประสิทธิผลสามารถแสดงออกมาเป็นผลลัพธ์เชิงปริมาณ
เป็นที่เชื่อกันว่าตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่ดีที่สุดสำหรับพนักงานไม่ควรเกิน 5 ตัวบ่งชี้ KPI สามารถแบ่งออกเป็นหลายประเภท:
- ตามรายการต้นทุน (ปริมาณทรัพยากรที่ใช้ไปในรูปของการเงิน)
- ตามรายการผลผลิต (เปอร์เซ็นต์ของกำลังการผลิตที่โหลด)
- ตามบทความเกี่ยวกับประสิทธิภาพหรืออัตราส่วนของตัวบ่งชี้ (เช่นอัตราส่วนของจำนวนรายได้ต่อจำนวนต้นทุน)
- ตามบทความสุดท้าย (ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณทั่วไปของผลผลิต)
ในทางปฏิบัติก็มักจะเกิดขึ้นเช่นนั้น ส่วนใหญ่ตัวชี้วัดจะเกี่ยวพันกัน สิ่งนี้ทำให้คุณสามารถดำเนินการได้ ทำงานร่วมกันและการประเมินกลุ่มผู้เชี่ยวชาญหรือหน่วยงาน จูงใจให้บรรลุผลสำเร็จอย่างต่อเนื่อง ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด. ผู้จัดการและหัวหน้างานทุกระดับต้องติดตามผล ประสานงาน ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด
KPI แบ่งออกเป็นเชิงกลยุทธ์และปัจจุบัน
ประเภทของ KPI
ตัวชี้วัดประสิทธิภาพองค์กร มีสองประเภท:
- เชิงกลยุทธ์ ด้วยข้อมูลนี้ คุณสามารถดูได้ว่าองค์กรดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใดในช่วงเวลาหนึ่งๆ (ยิ่งระยะเวลานานเท่าใด ผลลัพธ์ก็จะยิ่งแม่นยำมากขึ้นเท่านั้น) ด้วยตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์ คุณสามารถสร้างแผนปฏิบัติการสำหรับช่วงระยะเวลาถัดไปได้ ส่วนใหญ่ ตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์แสดงกระแสเงินสดซึ่งสามารถคำนวณความสามารถในการทำกำไรของการผลิตและการขายได้
- การดำเนินงาน ข้อมูลนี้แสดงสถานการณ์ปัจจุบันที่แท้จริงในบริษัท แผนก แผนก ด้วยค่านิยมเหล่านี้ คุณจึงสามารถปรับเปลี่ยนงานหรือเป้าหมายขององค์กรให้เข้ากับสภาวะแบบไดนามิกได้ การใช้ตัวบ่งชี้ KPI นี้ทำให้คุณสามารถประเมินประสิทธิภาพของโลจิสติกส์ องค์กรการผลิต การขายสินค้าที่ผลิต ฯลฯ
ทำไมทั้งหมดนี้ถึงจำเป็น?
เมื่อใช้ระบบ KPI คุณสามารถประเมินและวัดอัตราการบรรลุเป้าหมายและงานที่มอบหมายให้กับผู้เชี่ยวชาญได้อย่างสมจริง ด้วยการคำนวณค่าและตัวบ่งชี้ทั้งหมด คุณสามารถประเมินประสิทธิผลของงานของคุณตามผลลัพธ์ที่ได้รับและเปรียบเทียบกับงานที่วางแผนไว้ คุณยังสามารถคำนวณได้ว่าตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้สำหรับผู้เชี่ยวชาญ/แผนก/องค์กรได้รับการคำนวณและรวบรวมอย่างถูกต้องหรือไม่ ค่าตัวเลขช่วยสร้างกลยุทธ์และยุทธวิธีสำหรับอนาคตในการประเมินได้อย่างถูกต้อง ผลลัพธ์ที่แท้จริงไม่ใช่จินตนาการ
บันทึก:ตัวบ่งชี้หลักจะเชื่อมโยงกับผลลัพธ์เพียงอย่างเดียว หากพารามิเตอร์บางตัวไม่ส่งผลกระทบในทางใดทางหนึ่ง ก็สามารถละทิ้งพารามิเตอร์เหล่านั้นได้อย่างอิสระ
KPI ได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของอุดมการณ์ 2 ประการ:
- การจัดการเป้าหมายขององค์กรหรือแผนก (การเคลื่อนไหวจากเป้าหมายหนึ่งไปอีกเป้าหมาย)
- ควบคุมเป้าหมายที่ตั้งไว้และการแก้ไขได้อย่างสมบูรณ์ภายใต้เงื่อนไขบางประการ
ด้วยการคำนวณ KPI คุณสามารถจูงใจพนักงานของคุณได้อย่างเหมาะสม
แนวคิดเรื่อง KPI ช่วยให้ประเมินบุคลากรได้ไม่มากนัก แต่สามารถจัดทำแผนจริงและคาดการณ์ผลลัพธ์ขององค์กรได้ เป็นประโยชน์สำหรับทุกคน: พนักงานทั่วไปมีส่วนร่วมในงานประจำในขณะที่มุ่งมั่นที่จะทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จและไม่กระจัดกระจายและทำให้ผลลัพธ์ล่าช้าเกณฑ์การประเมินการปฏิบัติงานของบุคลากรอื่นๆ ปล่อยให้เขามีแรงบันดาลใจ: ยิ่งงานเสร็จมากเท่าไรก็ยิ่งสูงเท่านั้น ค่าจ้างหรือโบนัส ผู้จัดการจะได้รับประโยชน์เมื่องานได้รับการแก้ไขตรงเวลาและไม่กระจัดกระจายในหมู่พนักงาน ผลประโยชน์ขององค์กรเพราะมันทำกำไรและสามารถวางแผนตามความเป็นจริงสำหรับอนาคตได้ ค่าตัวเลขไม่ใช่เชิงประจักษ์
บน ช่วงเวลานี้ระบบ KPI ถือว่าแม่นยำและทำกำไรได้มากที่สุด ช่วยให้คุณสามารถกระตุ้นและกระตุ้นพนักงานและประเมินกิจกรรมของผู้จัดการในทุกระดับ
KPI ในการผลิต
- การใช้วัตถุดิบต่อวัน
- ปริมาณวัตถุดิบในคลังสินค้าและในรูปแบบที่ยังไม่เสร็จ
- ผลิตภาพแรงงานที่แท้จริง
- ค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
- ค่าใช้จ่ายอื่นๆ จำนวน.
- จำนวนเงินที่จำเป็นสำหรับการซ่อมแซมและบำรุงรักษาอุปกรณ์
KPI ในการค้าขาย
ในการคำนวณตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักในการขาย คุณจำเป็นต้องรู้:
- ปริมาณรายได้.
- ต้นทุนการผลิตจริง
- รวมกำไรจากการขาย
- อัตราข้อบกพร่องที่เป็นไปได้
- ต้นทุนรวมของผลิตภัณฑ์ในสต็อก
- จำนวนรวมของสินทรัพย์หมุนเวียน
อย่าลืมใช้ KPI ในการวางแผนและพัฒนากลยุทธ์
ตัวอย่างตัวชี้วัด
เพื่อให้เข้าใจกันตัวอย่าง KPI ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก สำหรับพนักงานประเภทต่างๆ