ระบบสร้างแรงจูงใจสำหรับพนักงานสำนักงานธนาคารเพิ่มเติม
ซิลิกีนา เอคาเทรินา วลาดิมีรอฟนา
นักศึกษาชั้นปีที่ 2 คณะการเงินและสินเชื่อ มหาวิทยาลัยการเงินในสังกัดรัฐบาล สหพันธรัฐรัสเซีย,จี มอสโก
จูค โซเฟีย เซอร์เกฟนา
หัวหน้างานทางวิทยาศาสตร์, Ph.D. เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์ รองศาสตราจารย์ภาควิชาการจัดการ
มหาวิทยาลัยการเงินภายใต้รัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย
มอสโก
สังคมยุคใหม่มีลักษณะเป็นโลกาภิวัตน์ซึ่งปรับความสามารถทางเทคโนโลยีของการผลิตให้เท่าเทียมกันและรวบรวมค่าจ้างของคนงานที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมที่คล้ายคลึงกันตลอดจนการแบ่งงานซึ่งเป็นหน่วยงานทางการตลาดจำนวนมากซึ่งนำไปสู่การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นและความจำเป็นในการ วิธีการแข่งขันหลัก นอกจากนี้ ตั้งแต่ปลายศตวรรษที่ 19 องค์กรขนาดใหญ่เริ่มครองตลาด (ซึ่งเป็นเรื่องปกติของสถานการณ์ปัจจุบันในรัสเซีย) และด้วยเหตุนี้ เมื่อมีผู้คนจำนวนมาก ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีประสิทธิภาพ การจัดกิจกรรมบุคลากร เมื่อคำนึงถึงปัจจัยเหล่านี้ องค์กรต่างๆ จำเป็นต้องพิจารณาการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในฐานะหน้าที่ทางวิชาชีพของตนเอง จากนี้ไปการจัดการทรัพยากรมนุษย์ แรงจูงใจ และการกระตุ้นของพนักงานทั้งในรัสเซียและต่างประเทศเป็นภารกิจหลักของการจัดการ
ปัญหาแรงจูงใจของพนักงานเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับธนาคารขนาดใหญ่ เนื่องจากกิจกรรมทั้งหมดขององค์กรดังกล่าวเชื่อมโยงกับแรงจูงใจ แม้แต่การที่พนักงานใหม่เข้ามาทำงานก็ได้รับแรงบันดาลใจจากเป้าหมายของมัน เป็นเรื่องที่ควรพิจารณาว่าเนื่องจากการแบ่งงานคนงานเฉพาะเจาะจงจะถูกแยกออกจากผลลัพธ์สุดท้ายซึ่งหมายความว่าตัวเขาเองไม่ได้รับแรงบันดาลใจในการสร้างผลิตภัณฑ์ใด ๆ อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพเนื่องจากผลิตภัณฑ์นี้ไม่ใช่วิธีการสนองความต้องการของเขา และความจริงข้อนี้นำไปสู่ความจำเป็นในการใช้วิธีอื่นในการจูงใจ
เหตุใดจึงได้รับความสนใจอย่างมากต่อแรงจูงใจของผู้คนในยุคของเรา? ท้ายที่สุดแล้ว การจัดการซึ่งเป็นวิทยาศาสตร์ที่อุทิศให้กับการศึกษาได้เกิดขึ้นเมื่อไม่นานมานี้ ในขณะที่ความต้องการในการจัดการผู้คนนั้นมีมานานก่อนที่จะปรากฏ และระบบการจัดการก็ดำเนินไปค่อนข้างประสบความสำเร็จ แม้ว่าจะไม่ได้สร้างขึ้นจากทฤษฎีพิเศษก็ตาม เทคนิคแรกสุดที่ใช้คือวิธีที่เรียกว่า "แครอทและแท่ง" ในสมัยโบราณ บทบาทของแส้สามารถเล่นได้โดยการยกดาบขึ้นเหนือศีรษะ และแครอทอาจเป็นโอกาสที่จะมีชีวิตอยู่และกินอาหารได้ตามปกติ แต่วิธีนี้ใช้ได้ผลช้ากว่ามาก และในบางกรณีก็ใช้ได้ผลในขณะนี้ แม้จะน้อยกว่ามากก็ตาม ตัวอย่างเช่น ในปลายศตวรรษที่ 19 สภาพความเป็นอยู่ทางสังคมใน พื้นที่ชนบทอังกฤษเป็นเรื่องยากและเกษตรกรต้องขอโอกาสทำงานในโรงงานเป็นเวลาสิบห้าชั่วโมงต่อวันเพื่อรับค่าตอบแทนที่ไม่คู่ควรกับงานนี้
อย่างไรก็ตาม เมื่อไม่นานมานี้ สภาพความเป็นอยู่ของคนงานดีขึ้น ซึ่งหมายความว่าจำเป็นต้องจูงใจพวกเขาโดยใช้วิธีการที่ซับซ้อนมากขึ้น และยิ่งชีวิตของผู้คนดีขึ้นเท่าใด "แครอท" ธรรมดา ๆ มักจะไม่ทำให้คนทำงานหนักขึ้นอีกต่อไป ซึ่งบังคับให้ผู้บริหารมองหาวิธีแก้ปัญหาใหม่ ๆ สำหรับปัญหาแรงจูงใจในขอบเขตทางจิตวิทยา ตัวอย่างเช่น เทย์เลอร์ ผู้ก่อตั้ง “โรงเรียน การจัดการทางวิทยาศาสตร์"และผู้ร่วมสมัยของเขาพยายามทำให้วิธีการจูงใจ "แครอทและแท่ง" ที่รู้จักกันดีมีประสิทธิภาพมากขึ้นโดยเสนอให้วางแผนปริมาณการผลิตและให้รางวัลผู้ที่เกินมาตรฐาน นั่นคือเราเห็นว่าการศึกษาเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการจูงใจพนักงานเป็นสิ่งจำเป็นในการเพิ่มผลผลิต
มาวิเคราะห์กัน คำถามนี้โดยใช้ตัวอย่างของรัสเซีย ปัญหาแรงจูงใจมีรอยประทับของ "ความจำเพาะของโซเวียต" ที่สืบทอดมาจากระบบก่อนหน้านี้ ซึ่งจะต้องนำมาพิจารณาในฐานะความเป็นจริงตามวัตถุประสงค์ นอกจากนี้ยังควรพิจารณาถึงความคิดพิเศษของรัสเซียด้วย
เชื่อกันว่าพฤติกรรมนั้นขึ้นอยู่กับแรงจูงใจเสมอ ยกเว้นกิจกรรมที่อยู่บนพื้นฐานของปฏิกิริยาตอบสนองที่ไม่มีเงื่อนไข ในทางจิตวิทยา แรงจูงใจ “ไม่ใช่แค่ภายใน แต่เป็นส่วนตัว อาจไม่มีแรงจูงใจอยู่เบื้องหลังการกระทำที่ไม่มีตัวตน ซึ่งถูกกระตุ้นเตือนจากนิสัย แต่มีแรงจูงใจอยู่เบื้องหลังการกระทำส่วนตัวทุกครั้ง มีหลายสิ่งรอบตัวเราที่ดึงดูดเราหรือสถานการณ์ที่ทำให้เราหวาดกลัว แต่บุคคลนี้ตัดสินใจเลือกเป็นการส่วนตัวโดยเลือกอย่างใดอย่างหนึ่งจากหลาย ๆ อย่าง แรงจูงใจเป็นเรื่องส่วนตัวเสมอ มันเป็นคำตอบสำหรับคำถาม: “อะไรเป็นแรงบันดาลใจให้คุณ” คำจำกัดความของแรงจูงใจนี้แตกต่างจากความเข้าใจทั่วไป โดยที่แรงจูงใจนั้นคล้ายคลึงกับเหตุผลที่อธิบายว่าทำไมบุคคลถึงกระทำเหมือนที่เขาทำ
นักจิตวิทยาส่วนใหญ่แย้งว่าแรงจูงใจในการทำงานไม่ใช่แรงจูงใจนั่นเอง ด้วยสิ่งกระตุ้น นักวิทยาศาสตร์หลายคนเข้าใจบางสิ่งภายนอกบุคคล แรงจูงใจเป็นผลจากการพบกันระหว่าง "ภายนอก" (สิ่งกระตุ้น) และ "ภายใน" (ระบบความต้องการ) หรือตามที่นักจิตวิทยากล่าวว่า แรงจูงใจคือความต้องการที่เป็นรูปธรรม ในแง่นี้ แรงจูงใจใดๆ ก็ตามไม่สำคัญ แม้ว่าจะเกิดจากการพบปะที่มีแรงจูงใจทางวัตถุที่สำคัญมากก็ตาม จากการวิเคราะห์ข้างต้น สูตรต่อไปนี้ถือว่าถูกต้อง: “สิ่งกระตุ้น + ความต้องการ = แรงจูงใจ”
แรงจูงใจซึ่งเป็นหนึ่งในหน้าที่หลักของการจัดการสามารถกำหนดได้ว่าเป็นระบบของการกระทำเพื่อกระตุ้นแรงจูงใจของบุคคลอื่น แรงจูงใจสามารถกำหนดได้ว่าเป็นการสร้างสภาพแวดล้อมที่อุดมไปด้วยสิ่งจูงใจและโอกาสที่บุคคลทำให้แรงจูงใจของเขาเป็นจริง
มีทฤษฎีแรงจูงใจมากกว่าห้าสิบทฤษฎี ด้านล่างนี้จะกล่าวถึงสองเรื่องเนื่องจากทฤษฎีเหล่านี้มีอิทธิพลมากที่สุดในการสร้างทฤษฎีการจัดการในรัสเซียและจำเป็นสำหรับการทำความเข้าใจ "ข้อผิดพลาด" ของผู้จัดการในประเทศ
ทฤษฎีแรงจูงใจที่ได้รับความนิยมมากที่สุดคือลำดับชั้นของความต้องการ อับราฮัม มาสโลว์. การจัดประเภทของมาสโลว์ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าบุคคลสนองความต้องการตามลำดับ โดยเริ่มจากความต้องการหลักที่มีอยู่ในตัวบุคคลในฐานะสิ่งมีชีวิต (ทางสรีรวิทยา ความต้องการความปลอดภัย) สิ้นสุดด้วยสังคม และความต้องการในการแสดงออก (ความจำเป็นในการเป็นส่วนหนึ่งของ ต่อกลุ่มสังคมบางกลุ่ม ความรัก ความเสน่หา ความต้องการความเคารพ ความต้องการการแสดงออก)
ทฤษฎีนี้มีประโยชน์มากในด้านหนึ่ง ประการแรก เธออธิบายว่าผู้นำต้องคำนึงถึงความต้องการของมนุษย์อย่างครบถ้วน แทนที่จะจำกัดตัวเองไว้เพียงความต้องการเดียว นี่เป็นสิ่งสำคัญมากที่ต้องคำนึงถึงสำหรับผู้จัดการยุคใหม่ เนื่องจากก่อนหน้านี้ผู้จัดการสามารถจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาโดยใช้สิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจเท่านั้น วันนี้สถานการณ์มีการเปลี่ยนแปลงโดยเฉพาะในธนาคาร เนื่องจากมีรายได้สูงและผลประโยชน์ทางสังคม แม้แต่คนที่อยู่ในลำดับขั้นต่ำขององค์กรก็ไม่สนใจเพียงแค่การตอบสนองความต้องการหลักอีกต่อไป ประการที่สอง ทฤษฎีนี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงความจำเป็นในการตอบสนองความต้องการทีละน้อย ทีละน้อย แท้จริงแล้ว บุคคลที่ไม่สนองความต้องการอาหารของเขาแทบจะไม่ได้รับการกระตุ้นให้ทำงานโดยได้รับความเคารพจากผู้ใต้บังคับบัญชาหรือตามโอกาส การเติบโตของอาชีพ.
ในทางกลับกัน โครงสร้างลำดับชั้นที่ชัดเจนเช่นนี้ไม่น่าจะมีอยู่จริง นอกจากนี้ ความพึงพอใจในความต้องการอย่างหนึ่งไม่ได้นำไปสู่การเปลี่ยนไปสู่ความต้องการในระดับต่อไปเสมอไป อันเป็นปัจจัยในการจูงใจกิจกรรมของมนุษย์ และปัญหาหลักของทฤษฎีนี้คือไม่ได้คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของแต่ละคน พนักงานที่ทำงานในสาขาเดียวกันอาจมีเป้าหมายที่แตกต่างกัน ประการแรกสิ่งสำคัญคือการเพิ่มรายได้ และอีกประการหนึ่งคือโอกาสในการครองตำแหน่งที่สูงขึ้น ซึ่งหมายความว่าผู้จัดการจะต้องเข้าใจความต้องการส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน
คุณลักษณะของทฤษฎี "X", "Y" และ "Z" ซึ่งขึ้นอยู่กับทัศนคติต่อการทำงานของบุคคลคือความง่ายในการใช้แรงจูงใจและตรรกะ Theory X เดิมได้รับการพัฒนาโดย Frederick Taylor จากนั้นขยายโดย Douglas McGregor เพื่อเพิ่ม Theory Y ทฤษฎี "Z" ได้รับการเสนอเมื่อไม่นานมานี้ในช่วงทศวรรษที่ 80 ของศตวรรษที่ 20 โดย William Ouchi
“X”, “Y” และ “Z” เป็นรูปแบบแรงจูงใจที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง โดยมุ่งเป้าไปที่ผู้ใต้บังคับบัญชาประเภทต่างๆ ที่มีความต้องการที่แตกต่างกัน ดังนั้น ผู้จัดการจึงต้องใช้แรงจูงใจที่แตกต่างกันในการทำงาน ทฤษฎี "X" ตั้งอยู่บนพื้นฐานความจริงที่ว่าความต้องการทางชีวภาพมีอิทธิพลเหนือแรงจูงใจของมนุษย์ คนส่วนใหญ่มีความเกียจคร้านโดยธรรมชาติและพยายามหลีกเลี่ยงงาน ดังนั้น งานจึงต้องได้รับการปันส่วน ตามกฎแล้ว บุคคลชอบที่จะได้รับการจัดการ พยายามหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ มีความทะเยอทะยานค่อนข้างต่ำ และต้องการอยู่ในสถานการณ์ที่ไม่เสี่ยง ซึ่งนำไปสู่คุณภาพงานที่ไม่ดี ดังนั้นการควบคุมที่เข้มงวดอย่างต่อเนื่องโดยฝ่ายบริหารจึงมีความจำเป็น .
ทฤษฎี Y อธิบายถึงคนกลุ่มตรงข้าม ทฤษฎี Y มีพื้นฐานอยู่บนความเชื่อที่ว่าผู้คนมีความต้องการงาน และเนื่องจากบุคคลสามารถรับรู้งานว่าเป็นแหล่งของความพึงพอใจ ดังนั้นการควบคุมที่มากเกินไปและสิ่งจูงใจทางวัตถุจึงไม่ได้ผลเสมอไป รางวัลที่สำคัญที่สุดคือรางวัลที่เกี่ยวข้องกับการตอบสนองความต้องการในการแสดงออก (เช่น ในการให้อำนาจที่มากขึ้น)
เรามาดูทฤษฎี "Z" กันดีกว่า: แรงจูงใจของผู้คนผสมผสานความต้องการทางสังคมและชีวภาพเข้าด้วยกัน ผู้คนชอบทำงานเป็นกลุ่ม ซึ่งหมายความว่าจำเป็นต้องมีความรับผิดชอบส่วนบุคคล ดังนั้น ทฤษฎี Z อธิบายถึงคนทำงานหนักที่รู้สึกสบายใจที่สุดเมื่ออยู่ในกลุ่ม (คุณลักษณะหลักของรูปแบบการบริหารจัดการของญี่ปุ่น) พนักงานดังกล่าวควรได้รับการปฏิบัติด้วยสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุ โอกาสในการยืนยันตนเอง และการบีบบังคับ
ตามกฎแล้วคนทุกประเภทจะแสดงอยู่ในธนาคาร และการประยุกต์ใช้แนวคิดแรงจูงใจอย่างใดอย่างหนึ่งจะถูกกำหนดโดยสัดส่วนของพนักงานประเภทใดประเภทหนึ่งในกลุ่ม หากเป็นไปได้ การรวมกันของคนงานประเภทเดียวกันในองค์กรนั้นเป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทขนาดเล็กเท่านั้น ซึ่งไม่เป็นเรื่องปกติในแนวปฏิบัติของรัสเซีย
ดังนั้นในรัสเซีย ช่วงเวลานี้ตามกฎแล้วในธนาคารต่าง ๆ จะพบเพียงแรงจูงใจทางเศรษฐกิจเท่านั้น การประยุกต์ใช้ "ทฤษฎี X" ควรถือเป็นพื้นฐานในการสร้างระบบแรงจูงใจของบุคลากรอย่างแท้จริง ดังนั้นจึงเป็นเรื่องปกติที่จะใช้การบังคับเป็นวิธีการหลักในการจูงใจ และใช้รางวัลทางวัตถุเป็นวิธีการเสริม
ตามทฤษฎี X ผู้คนทำงานเพื่อตอบสนองความต้องการทางเศรษฐกิจเป็นหลัก หน้าที่ของผู้จัดการในกรณีนี้คือการสร้างระบบการชำระเงินที่มีประสิทธิภาพ ค่าจ้างโบนัสตลอดจนการใช้ค่าปรับและการลงโทษทางเศรษฐกิจอื่น ๆ
เมื่อใช้วิธีการจูงใจเฉพาะดังกล่าวเป็นโบนัสควรปฏิบัติตามหลักการสองประการที่เป็นสากลสำหรับทุกองค์กร: โบนัสไม่ควรธรรมดาเกินไปมิฉะนั้นพนักงานจะเริ่มพิจารณาว่าเป็นการขึ้นเงินเดือนปกติและโบนัสควร เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนในการผลิต เงื่อนไขเหล่านี้จะช่วยให้องค์กรสามารถชดเชยต้นทุนโบนัสด้วยผลกำไรที่เพิ่มขึ้นอย่างแท้จริง
ในขณะเดียวกันก็มีความจำเป็น แนวทางของแต่ละบุคคลถึงพนักงานทุกคน เห็นได้ชัดว่าสัดส่วนของคนงานที่อธิบายโดยทฤษฎี "Y" นั้นน้อย (ประมาณ 15–20% ของขนาดทีม รัฐวิสาหกิจของรัสเซีย) แต่โดยปกติแล้วคนเหล่านี้จะเป็นรากฐานขององค์กร ตามกฎแล้วคนเหล่านี้คือคน อาชีพที่สร้างสรรค์(นักออกแบบ สถาปนิก) หรือผู้จัดการอาวุโส สำหรับคนประเภทนี้ มีความจำเป็นที่จะต้องใช้ไม่เพียงแต่แรงจูงใจทางวัตถุเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการจัดหาโอกาสและการเสริมอำนาจใหม่ ๆ ด้วย ตัวอย่างเช่น สำหรับนักออกแบบ-สถาปนิก แรงจูงใจที่ดีในการทำงานคุณภาพสูงอาจไม่ใช่การเพิ่มค่าจ้าง แต่เป็นสิทธิ์ในการออกแบบอาคารของเขาเอง
จากการวิเคราะห์ทฤษฎีข้างต้นและเปรียบเทียบกับความเป็นจริงสมัยใหม่ เราสามารถสรุปได้ว่าเพื่อการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพนั้นจำเป็นต้องปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานสองประการ: ระบบแรงจูงใจจะต้องคำนึงถึงความต้องการทั้งหมด ไม่ใช่แค่ความต้องการที่เป็นสาระสำคัญ (ซึ่งเป็นความผิดพลาด) ของผู้จัดการในประเทศจำนวนมาก) และจำเป็นต้องคำนึงถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนด้วย และสร้างระบบการให้รางวัลตามสัดส่วนของการมีส่วนร่วมของพวกเขาในสาเหตุทั่วไป
ความเป็นจริงสมัยใหม่ของรัสเซียคืออะไร? “ดังที่แสดงให้เห็นในทางปฏิบัติแล้ว ในรัสเซีย ปัจจุบันมีบริษัทหลายแห่งไม่มีการจ่ายโบนัสและโบนัสใดๆ ให้กับพนักงานในแผนกบริการ ตามกฎแล้วนักเศรษฐศาสตร์ นักบัญชี ผู้เชี่ยวชาญด้านการเงิน ผู้เชี่ยวชาญด้านไอที รวมถึงผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะได้รับเงินเดือนคงที่เท่านั้น ฝ่ายบริหารของบริษัทมักจะเชื่อว่ากิจกรรมของพนักงานในแผนกต่างๆ เหล่านี้คือ ผลลัพธ์ทางการเงินไม่กระทบต่อบริษัทแต่อย่างใด ไม่นำเงินมาสู่บริษัท ดังนั้น โบนัสของพวกเขาจึงไม่ยุติธรรม ให้รางวัลอะไร? เพื่อปฏิบัติหน้าที่ราชการ? แต่พวกเขาได้รับเงินเดือนแล้ว” Alexey Klochkov โค้ชธุรกิจ หัวหน้า First Training Group กล่าว นั่นคือถึงเวลาแล้วที่ผู้จัดการชาวรัสเซียจะต้องตระหนักว่าการปรากฏตัวในที่ทำงานของบุคคลนั้นไม่ได้หมายความว่าจะมีประสิทธิผลสูง ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานจะขึ้นอยู่กับระบบแรงจูงใจ เนื่องจากตามกฎแล้ว พนักงานใช้ความสามารถที่เป็นไปได้เพียง 30% เท่านั้น
อะไรจะเป็นวิธีแก้ปัญหา? มันไม่มีความลับว่าใน ในเชิงเศรษฐกิจรัสเซียล้าหลังประเทศที่พัฒนาแล้ว ซึ่งส่งผลให้เราถูกบังคับให้ลอกเลียนแบบวิธีการทางธุรกิจบางอย่าง แน่นอนว่าเราต้องคำนึงถึงความคิดของรัสเซียและปรับวิธีการทำงานกับบุคลากรให้เข้ากับระบบของเรา ทั้งนี้ระบบ KPI มีความน่าสนใจเป็นพิเศษ
ในช่วงทศวรรษ 1980 นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันได้สร้างวิธีการจัดการผลการดำเนินงาน (PM) สามารถแปลตรงตัวได้ว่า “การจัดการประสิทธิภาพ” หรือระบบ KPI KPI คือการประเมินความสำเร็จของเป้าหมาย เป้าหมายคือผลลัพธ์ ซึ่งหมายความว่าระบบการประเมินประสิทธิภาพ (KPI) คือการประเมินและการจัดการประสิทธิภาพ จากระบบนี้ ฝ่ายบริหารธนาคารสามารถพัฒนากลไกการจูงใจ ตลอดจนกำหนดว่าพนักงานแต่ละคนเหมาะสมกับตำแหน่งที่เขาครอบครองหรือไม่ ตามแนวทางปฏิบัติทั่วโลก สิ่งนี้จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการ และช่วยให้พนักงานเข้าใจความเชื่อมโยงระหว่างความรับผิดชอบเฉพาะของพวกเขากับเป้าหมายโดยรวมของบริษัท
ระบบนี้ใช้หลักการข้างต้นทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการทำงานของบุคลากรอย่างมีประสิทธิภาพ กล่าวคือ คำนึงถึงด้วย ลักษณะเฉพาะส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน หมายถึง ค่าตอบแทนตามสัดส่วนของผลงาน ส่งผลกระทบต่อความต้องการทั้งด้านวัสดุและสังคม
อย่างไรก็ตาม การ "ถ่ายโอนแบบปกปิด" ไปยังแนวทางปฏิบัติของรัสเซียนั้นเป็นไปไม่ได้ ประการแรก การนำระบบนี้ไปปฏิบัติจะต้องมี ทางยาวซึ่งเกี่ยวข้องกับลักษณะไม่เต็มใจของชาวรัสเซียที่จะเปลี่ยนบรรทัดฐานที่กำหนดไว้ด้วยแนวคิดอนุรักษ์นิยมบางประการ ประเทศของเราเป็นประเทศที่มีพระมหากษัตริย์เป็นประมุขมาเป็นเวลานานและชาวรัสเซียคุ้นเคยกับภาพลักษณ์ของอธิปไตยที่มีอำนาจทั้งหมดซึ่งเป็นภาพลักษณ์ของพ่อซาร์ซึ่งพวกเขาเชื่อและพึ่งพาในฐานะผู้กอบกู้จากปัญหา นั่นคือตามกฎแล้วในคนรัสเซียฝ่ายที่ไม่โต้ตอบมีอำนาจเหนือกว่าไม่สามารถรับผิดชอบได้และความพยายามที่จะตำหนิฝ่ายบริหารสำหรับความล้มเหลวของพวกเขา นี่เป็นสิ่งสำคัญเนื่องจากลัทธิปัจเจกนิยมแบบอเมริกันพัฒนาขึ้นภายใต้เงื่อนไขที่ไม่ใช่ของออร์โธดอกซ์ แต่เป็นของลัทธิโปรเตสแตนต์ ซึ่งยืนยันว่าความดีสูงสุดนั้นไม่คู่ควรกับผู้ที่เสียสละทุกสิ่ง แต่ของผู้ที่ทำงานหนักและประสบความสำเร็จอย่างมาก กล่าวอีกนัยหนึ่ง ในรัสเซีย ซึ่งแตกต่างจากคนงานชาวอเมริกัน ประเภทของพนักงาน "X" มีอำนาจเหนือกว่า ซึ่งหมายความว่าการนำระบบเช่น KPI มาใช้ จะทำให้เกิดความไม่พอใจในวงกว้างอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เพราะไม่ใช่ทุกคนพร้อมที่จะมาทำงานตรงเวลาทุกครั้ง ทำงานหนักเพื่อให้เป็นไปตามแผนมากเกินไป ถึงกระนั้น การเปลี่ยนไปใช้ระบบดังกล่าวก็เป็นสิ่งจำเป็น ระบบ KPI ดำเนินงานในตลาดตะวันตกมาประมาณห้าสิบปีแล้ว แต่น่าเสียดายที่ในทางปฏิบัติของรัสเซียยังไม่แพร่หลาย อย่างไรก็ตาม จากประสบการณ์ของบริษัทจำนวนไม่มากนัก ระบบนี้ได้แสดงให้เห็นผลลัพธ์ที่สำคัญมากแล้ว เช่น: “เพิ่มรายได้มากกว่า 10% เนื่องจากการกระจุกตัวอยู่ที่ลูกค้า ลดจำนวนลูกค้าที่เปลี่ยนใจ และเป็นผลให้กำไรเพิ่มขึ้น ( เนื่องจากตามสถิติ การลดลง 5% ของการปั่นทำให้เกิดผลกำไรมากถึง 15%) การลดต้นทุนอย่างน้อย 10–20%” ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นหลายเท่าเนื่องจากแรงจูงใจและประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจที่เพิ่มขึ้น การลดลงของ เวลากระบวนการทางธุรกิจ ซึ่งนำไปสู่การลดต้นทุนคงที่และต้นทุนผันแปรโดยตรง
ธนาคารในประเทศหลายแห่งยึดถือระบบที่คล้ายกัน การกระจุกตัวของนวัตกรรมในการจูงใจพนักงานที่มีประสิทธิภาพโดยเฉพาะในภาคการธนาคารนั้นเกิดจากการที่ในธุรกิจการธนาคาร ต้นทุนบุคลากรครอบครองส่วนแบ่งสำคัญของต้นทุนการบริการของบริษัท ผู้จัดการไม่เพียงต้องตอบสนองความต้องการของพนักงานในระดับสูงเท่านั้น แต่ยังต้องให้ความใส่ใจเป็นพิเศษกับการมีปฏิสัมพันธ์กับพนักงานคนอื่นๆ ด้วย ตัวอย่างเช่น ยูริ วาวิลอฟ รอง ผู้อำนวยการทั่วไปในการให้สัมภาษณ์สำหรับการพัฒนาของ URSA Bank OJSC ระบุว่าพวกเขาไม่เพียงให้ความสนใจไม่เพียง แต่ในด้านวัสดุเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุด้วย“ หากค่าจ้างต่ำกว่าตลาด ธุรกิจที่ต้องพึ่งพาบุคลากรจำนวนมากจะตกอยู่ในความเสี่ยง . หากคุณกำหนดค่าจ้างให้สูงกว่าค่าจ้างในตลาด นี่จะเป็นภัยคุกคามต่อผลกำไรโดยตรง ในเงื่อนไขของ "ทางเดิน" ที่เข้มงวดซึ่งกำหนดโดยคู่แข่งและผู้บริโภค ผู้จัดการบริษัทสามารถดึงดูดพนักงานผ่านแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมเท่านั้น แรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมเป็นกลไกที่มีประสิทธิภาพซึ่งช่วยให้คุณเพิ่มความภักดีของพนักงาน และลดความเสี่ยงที่พวกเขาจะเปลี่ยนไปใช้คู่แข่ง ยิ่งไปกว่านั้น ยังทำให้บริษัทมีต้นทุนน้อยกว่าต้นทุนวัตถุดิบอีกด้วย”
ที่ URSA Bank งบประมาณสำหรับต้นทุนแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมคือประมาณ 2% ของกองทุนค่าจ้าง
สถานการณ์ที่คล้ายกันนี้พบได้ในกลยุทธ์การจูงใจพนักงานของธนาคาร OJSC Ak Bars Bank ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงการผสมผสานที่สมเหตุสมผลของเป้าหมายทางเศรษฐกิจขององค์กร ความต้องการและความสนใจของพนักงาน (ค่าจ้างที่เหมาะสม สภาพการทำงานที่น่าพอใจ โอกาสในการพัฒนา และการนำความสามารถของพนักงานไปใช้ เป็นต้น) แรงจูงใจที่จับต้องไม่ได้ก็ได้รับความสนใจอย่างมากเช่นกัน ตัวอย่างเช่นสำหรับพนักงานบางคน ระบบคุณภาพที่เรียกว่าได้รับการพัฒนาซึ่งช่วยให้พนักงานสามารถกำหนดได้อย่างอิสระว่าเขาต้องใช้ความพยายามอย่างไรเพื่อย้ายไปสู่ลำดับชั้นใหม่ในธนาคาร ดังนั้น OJSC Ak Bars Bank จึงใช้กลยุทธ์ในเรื่องของการจูงใจบุคลากรโดยอิงจากประสบการณ์ระดับโลก กล่าวคือ เราเห็นความคล้ายคลึงบางประการกับ ระบบเคพีไอ. ตั้งแต่ปี 2549 ธนาคารเริ่มนำระบบการบริหารการปฏิบัติงานของบุคลากรมาใช้ ซึ่งรวมถึงระบบในการประเมินการปฏิบัติงานของพนักงานโดยใช้ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานที่สำคัญ การใช้แนวทางสากลทำให้สามารถมุ่งความสนใจไปที่กิจกรรมของบุคลากรในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของธนาคารตลอดจนคำนึงถึงความสามารถส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน
พื้นฐานของแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมคือโอกาสในการเติบโตทางอาชีพภายในบริษัท สำหรับพนักงานธรรมดาสิ่งสำคัญคือค่าจ้าง แรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมมักใช้เพื่อรักษาพนักงานที่มีรายได้ถึงระดับที่ค่อนข้างสูงแล้ว (ทฤษฎีของมาสโลว์เกี่ยวกับลำดับความต้องการความพึงพอใจ) ยิ่งระดับตำแหน่งสูงขึ้น (และด้วยระดับความรับผิดชอบและความเป็นอิสระในการตัดสินใจ) องค์ประกอบที่จับต้องไม่ได้ก็จะยิ่งมีความสำคัญมากขึ้นเท่านั้น ตัวอย่างเช่นตามประสบการณ์ของ URSA Bank เราสามารถพูดได้ว่าต้นทุนของแรงจูงใจด้านวัสดุและไม่ใช่วัตถุสำหรับผู้จัดการระดับกลางอยู่ที่ประมาณ 80% และ 20% ตามลำดับ ธนาคารหลายแห่งมองเห็นบทบาทชี้ขาดในการสร้างแรงจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินในการฝึกอบรมพนักงาน ตัวอย่างเช่น ฝ่ายบริหารของ Ak Bars Bank OJSC เสนอโปรแกรมการฝึกอบรมและฝึกอบรมซ้ำสำหรับพนักงาน ธนาคารหลายแห่งออกประกาศนียบัตรให้กับผู้สำเร็จการศึกษาหลักสูตร ซึ่งสถานะดังกล่าวได้รับการยืนยันโดยใบรับรองระดับนานาชาติ
ดูเหมือนว่ามีประโยชน์ในการประเมินประสิทธิผลของเครื่องมือสร้างแรงจูงใจ รวมถึงเครื่องมือที่ไม่เป็นรูปธรรมด้วย สิ่งนี้จะไม่เพียงช่วยพัฒนานโยบายองค์กรที่เหมาะสม แต่ยังเพิ่มความภักดีของพนักงานด้วยการแสดงให้พวกเขาเห็นความสำคัญของความคิดเห็นที่มีต่อบริษัท
ดังนั้น การติดตามล่าสุดของ URSA Bank แสดงให้เห็นว่าความคาดหวังของพนักงานเกี่ยวกับการเติบโตทางอาชีพและการฝึกอบรมเป็นไปตาม 85% “ฉันอยากจะทราบว่ายิ่งระดับตำแหน่งของบุคคลเหล่านั้นที่ใช้แรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมโดยตรงก็จะยิ่งบรรลุผลมากขึ้นเท่านั้น สิ่งเหล่านี้ควรเป็นเจ้าหน้าที่ระดับสูงของบริษัท “การมีส่วนร่วมในกระบวนการจูงใจนั้นขึ้นอยู่กับความภักดีของบุคลากรของบริษัทในท้ายที่สุด” รองผู้อำนวยการทั่วไปฝ่ายพัฒนาของ URSA Bank OJSC กล่าว
ธนาคาร "อัคบาร์" ในการสำรวจครั้งล่าสุดต้องเผชิญกับแรงจูงใจของพนักงานที่สูงไม่เพียงพอโดยไม่พอใจกับระบบค่าตอบแทน จุดอ่อนหลักของระบบแรงจูงใจด้านแรงงานที่มีอยู่สำหรับพนักงานของธนาคาร "อัคบาร์" คือเมื่อกำหนดขนาด ของเงินเดือนและโบนัสขั้นพื้นฐานนั้นไม่ได้ให้ความสนใจกับการทำงานล่วงเวลาซึ่งจะช่วยลดความสนใจของพนักงานลงอย่างมาก ข้อบกพร่องของระบบ จูงใจบุคลากรขององค์กร ปรากฏชัดเจนที่สุดในช่วงที่มีความต้องการบริการธนาคารสูงสุด ในช่วงเวลาเหล่านี้ ทีมงาน Ak Bars Bank ไม่สามารถตอบสนองความต้องการได้ทั้งหมด เนื่องจากผู้จัดการระดับสูงไม่สามารถดึงดูดพนักงานให้ทำงานล่วงเวลาตามความสมัครใจได้ และการค้นหาพนักงานใหม่มาทำงานแบบไม่ถาวรนั้นแทบจะไม่สมเหตุสมผลเลย การกระตุ้นความสนใจของพนักงานอย่างมีประสิทธิผลในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรสามารถทำได้โดยการปรับระบบแรงจูงใจของพนักงานเท่านั้น
โดยสรุป เป็นที่น่าสังเกตว่าระบบการบริหารงานบุคคลจะไม่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพหากไม่มีรูปแบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิผล กล่าวคือ จำเป็นต้องมีผลกระทบที่กำหนดเป้าหมายต่อบุคคล การประสานงานกิจกรรมของเขากับกิจกรรมของเจ้าหน้าที่และนำไปสู่ การบรรลุเป้าหมายร่วมกัน สำหรับธนาคารในรัสเซีย ดูเหมือนว่ามีความจำเป็นต้องย้ายจากระบบ "เงินเดือนคงที่" ไปเป็นระบบ: เงินเดือนพื้นฐาน + โบนัส นอกจากนี้ โบนัสไม่ควรกว้างเกินไปและแพร่หลายจนเกินไป เพื่อให้พนักงานรู้สึกว่าเขาต้องใช้ความพยายามเพิ่มเติม แทนที่จะเป็นเชิงบรรทัดฐาน ควรให้ความสนใจกับความสามารถส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนและใช้มาตรการจูงใจต่างๆ ผู้จัดการในประเทศควรให้ความสนใจไม่เพียง แต่วิธีการจูงใจที่เป็นสาระสำคัญเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสิ่งที่จับต้องไม่ได้ด้วยเช่นโดยเน้นที่การฝึกอบรมพนักงานและโอกาสในการทำงาน (ตามตัวอย่างของ URSA Bank) การถ่ายโอนระบบการจัดการแบบตะวันตกไปยังธุรกิจรัสเซียเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนและมักเกี่ยวข้องกับความไม่พอใจของพนักงาน (ตามตัวอย่างของ Ak Bars Bank) อย่างไรก็ตามผ่านวิธี "ลองผิดลองถูก" ก็ค่อยๆ เป็นไปได้ที่จะสร้าง ระบบที่มีประสิทธิภาพ.
บรรณานุกรม:
- Klochkov A. คุณลักษณะของระบบแรงจูงใจบุคลากรในรัสเซีย -// การบริหารงานบุคคล. - ฉบับที่ 1, 2010 - หน้า. 13–18;
- Lebedko S. แรงจูงใจของบุคลากร ―//ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน ― ฉบับที่ 6, 2550 ― หน้า 24–28;
- เว็บไซต์อย่างเป็นทางการของ AK BARS Bank [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] ―โหมดการเข้าถึง ―URL: http://www.akbars.ru
- KPI คืออะไร และจะทำงานร่วมกับ KPI ได้อย่างไร สถาบันประชาสัมพันธ์ "ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน" [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - โหมดการเข้าถึง ―URL: http://www.ipr.by/ru/articles/2009/art_4.html
- สารานุกรมจิตวิทยาเชิงปฏิบัติ [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - โหมดการเข้าถึง - URL: http://www.psychologos.ru
การแนะนำ
ธนาคารเป็นตัวแทนทางเศรษฐกิจที่สำคัญที่สุด ในสภาวะตลาด การแข่งขันระหว่างองค์กรทางการเงินและสินเชื่อมีสูงมาก ทรัพยากรที่จำกัด กฎหมายการธนาคารที่เข้มงวดมากขึ้น และสถานการณ์ทางการเมืองที่ไม่มั่นคงในโลก กำลังบังคับให้ธนาคารต่างๆ ต้องหาวิธีการทำงานที่มีประสิทธิภาพที่สุดเพื่อที่จะอยู่ในตลาดบริการด้านการธนาคาร กับพื้นหลังนี้เป็นพิเศษ ความเกี่ยวข้องปัญหาแรงจูงใจของบุคลากรเกิดขึ้นเนื่องจากผลงานของพนักงานและการพัฒนาต่อไปขององค์กรจะขึ้นอยู่กับระบบแรงจูงใจที่สร้างขึ้นอย่างเหมาะสม วัตถุการศึกษาครั้งนี้เป็นกระบวนการพื้นฐานของการจัดการ รายการ– แรงจูงใจของบุคลากรในธนาคารรัสเซีย วัตถุประสงค์การศึกษานี้เป็นภาพรวมทางทฤษฎีของแรงจูงใจประเภทต่างๆ และการพิสูจน์เชิงประจักษ์ถึงอิทธิพลที่มีต่อการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิผลของบุคลากรธนาคาร เพื่อให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าว จำเป็นต้องแก้ไขสิ่งต่อไปนี้ งาน:
- พิจารณาระบบแรงจูงใจที่ใช้ในธนาคารรัสเซีย
- วิเคราะห์ แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพในธนาคารรัสเซีย
- สำรวจคุณสมบัติของการใช้ KPI ในระบบการสร้างแรงจูงใจของบุคลากรธนาคาร
- ระบุแนวโน้มหลักในการใช้แรงจูงใจของพนักงานในธนาคารรัสเซีย
1. ทฤษฎีแรงจูงใจ
1.1 ประเภทของแรงจูงใจ
Henri Fayol กล่าวถึงหน้าที่หลัก 5 ประการของการจัดการ ซึ่งหนึ่งในนั้นคือแรงจูงใจ แรงจูงใจ “เป็นกระบวนการในการบรรลุความสมดุลระหว่างเป้าหมายของบริษัทและพนักงาน เพื่อตอบสนองความต้องการของทั้งสองอย่างได้ดีที่สุด”
ผู้บริหารยุคใหม่รู้ทฤษฎีแรงจูงใจมากมาย ในความคิดของฉัน สามารถพิจารณาสิ่งที่เหมาะสมที่สุดกับบุคลากรธนาคารได้ ทฤษฎีเนื้อหาเกี่ยวกับแรงจูงใจ(ลำดับชั้นความต้องการของ A. Maslow, โมเดลสองปัจจัยของ F. Herzberg) และ ทฤษฎีเอ็กซ์», « ย" และ "ซี» นำเสนอจากมุมมองของทรัพยากรมนุษย์
อับราฮัม มาสโลว์ ในทฤษฎีของเขาได้จัดความต้องการจูงใจของมนุษย์ 5 ประการตามลำดับชั้นที่เข้มงวด: ความต้องการทางสรีรวิทยาความต้องการความมั่นคง ความต้องการการเป็นเจ้าของและความรัก ความต้องการการเห็นคุณค่า ความต้องการการตระหนักรู้ในตนเอง เพื่อให้ตระหนักถึงศักยภาพสูงสุดและการตระหนักรู้ในตนเอง พนักงานจะต้องตอบสนองความต้องการที่ต่ำกว่าก่อน
ในแบบจำลองสองปัจจัย F. Herzberg ระบุ ปัจจัยจูงใจ (“ตัวจูงใจ”)และ ปัจจัยด้านสุขอนามัย (ปัจจัยด้านสุขภาพ). ปัจจัยกลุ่มแรกคือปัจจัยภายใน รวมถึงความสำเร็จในวิชาชีพ โอกาสในการพัฒนาต่อไป การยอมรับผลลัพธ์ที่บรรลุผล ฯลฯ เชื่อกันว่าเมื่อใช้งานบุคคลจะพอใจกับงานของเขาและผลงานของเขาจะยังคงอยู่ในระดับสูงมิฉะนั้นจะไม่มีความไม่พอใจกับงาน อีกกลุ่มปัจจัยภายนอก ได้แก่ สภาพการทำงาน ค่าตอบแทน ความสัมพันธ์กับพนักงานและผู้บริหาร เป็นต้น หากปัจจัยเหล่านี้มีอยู่ในปริมาณไม่เพียงพอ พนักงานจะประสบกับความพึงพอใจต่ำจากงานของเขา แต่การมีอยู่ที่เพียงพอนั้นไม่สามารถจูงใจให้เขาบรรลุผลลัพธ์ที่ดีขึ้นได้
ตามแนวคิด "X" ของ Douglas McGregor พนักงานจะหลีกเลี่ยงการทำงานที่ได้รับมอบหมายให้เสร็จสิ้น ดังนั้นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด เมื่อพิจารณาถึงการพึ่งพาทางเศรษฐกิจของผู้คน จึงจำเป็นต้องสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานในรูปของเงิน ในทางตรงกันข้าม ทฤษฎี "Y" คือพนักงานมีศักยภาพที่ดี มีแนวคิดที่ไม่ได้มาตรฐานมากมายซึ่งมีส่วนช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร ในการดำเนินการ ผู้จัดการจะต้องสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมเป็นแรงจูงใจ U. Ouchi ผู้เขียนทฤษฎี "Z" ผู้ตามแนวคิดนี้ เชื่อว่าการจัดหางานเพื่อชีวิตและการดูแลความเป็นอยู่ที่ดีจะทำให้พนักงานมีความมั่นคง ความภักดีต่อบริษัท และความมั่นใจในอนาคต ซึ่ง จะนำไปสู่การดำเนินงานขององค์กรอย่างมีประสิทธิผล
ตามทฤษฎีแรงจูงใจทางวิทยาศาสตร์ข้างต้น แรงจูงใจสองรูปแบบได้รับการฝึกฝนในระบบธนาคารของรัสเซีย: วัสดุและ ไม่มีตัวตน
1.2 แรงจูงใจที่สำคัญของพนักงานธนาคารในรัสเซีย
ในระบบของธนาคารรัสเซีย มีหลายวิธีในการกระตุ้นพนักงานอย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม - สิ่งจูงใจที่เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน
- รางวัลเงินสด/โบนัสสำหรับการบรรลุเป้าหมายหรือ KPI ของธนาคาร (จ่ายเป็นรายปี รายไตรมาส หรือเมื่อบรรลุผลตามตัวชี้วัด)
- การชำระค่าคอมมิชชั่นสำหรับการสรุปธุรกรรมจำนวนหนึ่ง
- รางวัลเป็นตัวเงินส่วนบุคคลสำหรับทักษะพิเศษ ความภักดี ประสบการณ์การทำงานที่ยาวนาน ฯลฯ
- การแบ่งผลกำไรของธนาคารระหว่างพนักงาน
- สิทธิประโยชน์เพิ่มเติม
กลุ่มที่ไม่ใช่การเงินประกอบด้วยประเภทต่อไปนี้:
- ประกันสังคมและสุขภาพประเภทต่างๆ
- ธนาคารพิเศษและบริการอื่น ๆ
- ชำระเงินโดยธนาคารสำหรับค่าใช้จ่ายบางส่วน (บริการสื่อสาร ค่าขนส่ง)
- เงินสมทบบำนาญ
- การจัดหารถยนต์ส่วนตัว เลขานุการ ที่จอดรถ ฯลฯ
- มอบส่วนลดและบัตรของขวัญให้กับร้านค้า ร้านอาหาร ฯลฯ
- การจัดหาบัตรกำนัลท่องเที่ยว
- ของขวัญสำหรับพนักงานและครอบครัว
- การชำระค่าเล่าเรียน
1.3 แรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมของพนักงานธนาคารในรัสเซีย
ในปัจจุบัน ประสิทธิผลของสิ่งจูงใจที่ไม่เป็นตัวเงินสำหรับพนักงานกำลังเพิ่มขึ้น วิธีการจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุที่พบบ่อยที่สุดสำหรับพนักงานธนาคารมีดังนี้:
- ให้ชั่วโมงการทำงานที่ยืดหยุ่น
- ดำเนินการเวลาว่างร่วมกันสำหรับทีมงานธนาคารทั้งหมด
- การยอมรับจากผู้บังคับบัญชา
- โอกาสในการฝึกอบรมขั้นสูง โอกาสในการเติบโตทางอาชีพ การพัฒนาทางวิชาชีพ
- โอกาสในการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ หารือประเด็นสำคัญสำหรับธนาคาร (รวมอยู่ในคณะกรรมการสินเชื่อ คณะกรรมการบริหารสินทรัพย์และหนี้สิน ฯลฯ)
- รางวัลเชิงสัญลักษณ์ (คณะกรรมการเกียรติยศ ตำแหน่ง "พนักงานที่ดีที่สุด" บทความในสื่อองค์กร ของที่ระลึก โล่ประกาศเกียรติคุณ เสื้อยืดที่มีข้อความว่า "เพื่อความสำเร็จด้านแรงงาน")
- การลงทะเบียนในบุคลากรสำรองของธนาคาร
2. การใช้งานจริงแรงจูงใจ
2.1 ตัวอย่างแรงจูงใจของพนักงานในธนาคารรัสเซีย
รูปแบบและประเภทของแรงจูงใจของพนักงานที่นำเสนอในส่วนทางทฤษฎีสะท้อนให้เห็นในการปฏิบัติงานจริงของธนาคารรัสเซีย ด้านล่างนี้เป็นตัวอย่างบางส่วน
1. Sberbank ปฏิบัติตามหลักการของ "การจ่ายเงินเพื่อให้ได้ผลลัพธ์" มีการไล่ระดับแรงจูงใจของคนทำงานในระดับต่างๆ ผู้จัดการอาวุโสได้รับการประเมินโดยใช้ระบบ Priority Projects สาระสำคัญอยู่ที่การตั้งค่าที่เป็นอิสระและการประสานงานของเป้าหมายกับกลยุทธ์การธนาคารโดยผู้จัดการระดับสูงและการโอนไปยังระดับที่ต่ำกว่าในรูปแบบของโครงการที่สลายตัว เพื่อประเมินประสิทธิผลของพนักงานทั่วไปเมื่อแจกจ่ายโบนัสเพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามตัวบ่งชี้กลุ่ม มีระบบ “5+” ซึ่งขึ้นอยู่กับปัจจัยหลัก 5 ประการ ได้แก่ “ผลงานส่วนบุคคล การปรับปรุง ความรู้ทางวิชาชีพนวัตกรรมและการเพิ่มประสิทธิภาพเวิร์กโฟลว์ การทำงานเป็นทีมและการมุ่งเน้นลูกค้า” พนักงานบางประเภทยังได้รับโบนัสอีกด้วย ดังนั้นโบนัสสำหรับพนักงานธนาคารจึงขึ้นอยู่กับปริมาณการขายของผลิตภัณฑ์ธนาคารบางประเภท ธนาคารยังมีโครงการ "League of Talents" ซึ่งมีเป้าหมายเพื่อรวมผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์เข้ากลุ่มเพื่อแก้ไขปัญหาเร่งด่วนที่สุด Sberbank ให้บริการทางสังคมที่หลากหลาย แพ็คเกจที่ประกอบด้วย ประกันสุขภาพ และประกันอุบัติเหตุ จัดไฟแนนซ์โดยธนาคาร เงินอุดหนุนอาหาร อาหารเสริมบำนาญ เป็นต้น หลังจากเกษียณอายุ พนักงานธนาคารจะได้รับเงินบำนาญที่ไม่ใช่ของรัฐเพิ่มเติม โดยการชำระเงินจะขึ้นอยู่กับเงินทุนสะสม ทุกปี Sberbank จะจัดการแข่งขัน "Best in Profession" ซึ่งชนะซึ่งจะทำให้คุณได้รับโอกาสในการฝึกงานในสาขาที่ดีที่สุดของธนาคารหรือรับ การศึกษาเพิ่มเติม. มีการแจกจ่ายรางวัลเชิงสัญลักษณ์ในธนาคารด้วย: "ความกตัญญูจากประธานธนาคาร, เครื่องราชอิสริยาภรณ์กิตติมศักดิ์, เหรียญ, ใบรับรองกิตติมศักดิ์และวันครบรอบ, การเข้าสู่ Book of Honor"
ตัวอย่างต่อไปนี้แสดงให้เห็นถึงองค์ประกอบส่วนบุคคลของแรงจูงใจที่ใช้ในธนาคาร
2. ที่ Alfa-Bank ค่าจ้างพนักงานประกอบด้วยสองส่วน: "ส่วนที่คงที่ - เงินเดือนและส่วนที่ผันแปร - โบนัสตามจำนวนเงินเดือนซึ่งการลดลงนั้นเป็นทางการโดยคำสั่งที่ระบุเหตุผล" ดังนั้น แรงจูงใจยังสามารถแสดงออกมาในรูปแบบของค่าปรับ (สำหรับวินัยการละเมิดขั้นต้น, ความล้มเหลวในการทำงานให้เสร็จสิ้น ฯลฯ ) ผ่านการกีดกันส่วนที่แปรผัน
3. เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ที่ Promsvyazbank พนักงานจะได้รับรางวัลเป็นโบนัสเงินสดเป็นประจำ และผู้ชนะการแข่งขันเพื่อยอดขายที่ดีที่สุดจะได้รับโบนัสเพิ่มเติม ไอเดียที่ดีที่สุดพนักงานจะได้รับรางวัลเป็นของขวัญ นอกจากนี้ยังมีบริการทางสังคมเพิ่มเติมสำหรับพนักงานอีกด้วย แพ็คเกจเนื้อหา (2 ตัวเลือก) ซึ่งพนักงานเลือกเองจากรายการผลประโยชน์ (รวมถึงที่พันธมิตรให้ไว้) ธนาคารยังครอบคลุมการลาป่วย 21 วันออกสินเชื่อและการจำนองให้กับพนักงานตามเงื่อนไขสิทธิพิเศษให้ การสนับสนุนครอบครัวของพนักงาน (“ของขวัญสำหรับการคลอดบุตร วันหยุดสำหรับงานแต่งงาน ของขวัญปีใหม่ลูกๆ สิทธิประโยชน์สำหรับคุณแม่ยังสาวที่กลับไปทำงาน และอื่นๆ อีกมากมาย"
4. ที่ Rosbank ให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับการปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงานและการฝึกอบรมบุคลากรเพิ่มเติม ระบบการฝึกอบรมภายในธนาคารที่พัฒนาแล้วประกอบด้วย “ หลักสูตรทางไกล, โอกาสในการได้รับความรู้เพิ่มเติมจากประสบการณ์ของกลุ่ม Societe Generale, โปรแกรมและการฝึกอบรมการศึกษาภายใน, การพัฒนาวิชาชีพอย่างต่อเนื่องจากภายนอก หลักสูตรการฝึกอบรมในประเทศรัสเซีย" . นอกจากนี้ “ธนาคารประสบความสำเร็จในการนำระบบบริหารจัดการอาชีพมาใช้ ซึ่งใช้กระบวนการต่างๆ เช่น การประเมินการปฏิบัติงานของบุคลากรประจำปี การสัมภาษณ์อาชีพ และคณะกรรมการอาชีพ”
5. Absolut Bank โดดเด่นด้วยบรรยากาศที่เป็นกันเองของทีมงาน ซึ่งทำให้การทำงานที่นั่นน่าดึงดูดสำหรับพนักงาน ความสนใจเป็นพิเศษจะจ่ายให้กับการได้มาซึ่งทักษะใหม่ ๆ โดยพนักงานและ การพัฒนาวิชาชีพ. พนักงานธนาคารสามารถเรียนภาษาอังกฤษและเข้าร่วมการฝึกอบรมที่จัดโดยศูนย์ฝึกอบรมของธนาคารโดยสมัครใจ คุณสมบัติพิเศษของแพ็คเกจโซเชียลของ Absolut Bank คือการแทนที่นโยบาย VHI ด้วยการจ่ายค่ารักษาพนักงานจากงบประมาณของธนาคาร นอกจากนี้พนักงานยังสามารถรับบริการทางธนาคารตามเงื่อนไขพิเศษและ ข้อเสนอพิเศษจากองค์กรพันธมิตร
6. ตั้งแต่ปี 2551 ธนาคาร VTB-24 มีระบบจูงใจพนักงานตามโบนัสรายไตรมาสและประจำปีสำหรับผู้จัดการจะขึ้นอยู่กับ "ตัวชี้วัดคุณภาพการทำงานกับลูกค้าความสามารถในการทำกำไรและปริมาณการขาย" ปรับโดย " ค่าสัมประสิทธิ์คุณภาพการบริการลูกค้า”
เพื่อติดตามพลวัตและคุณลักษณะของการใช้แรงจูงใจพนักงานประเภทต่างๆ ฉันได้สัมภาษณ์ผู้อำนวยการบริหารของ Uralsib Bank ผู้สมัครสาขาเศรษฐศาสตร์ศาสตร์ E. F. Akhtyamova (ดูภาคผนวก 1) ในระหว่างการสัมภาษณ์ เราสามารถค้นพบสิ่งต่อไปนี้: รากฐานของแรงจูงใจคือเงินเดือนพื้นฐานที่คงอยู่ในระดับตลาด ดังนั้นคนงานจำนวนมากจึงตกลงที่จะทำงานโดยที่รายได้ส่วนใหญ่เป็นส่วนที่คงที่ แทนที่จะเป็น โบนัส; สิ่งจูงใจทางการเงินที่ไม่เป็นทางการสำหรับบุคลากรสามารถนำไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพในธนาคารขนาดเล็ก ในขณะที่องค์กรพัฒนาและเครือข่ายสาขากระจายไปทั่วประเทศ ก็จำเป็นที่จะต้องปฏิบัติตามระบบแรงจูงใจแบบผสมผสาน กล่าวคือ ใช้ประเภทของสิ่งจูงใจทั้งที่เป็นวัสดุและไม่ใช่วัสดุสำหรับพนักงาน สภาพแวดล้อมทางการธนาคารมีการแข่งขันสูง ดังนั้น เพื่อลดอัตราการลาออกของพนักงาน ธนาคารจึงแนะนำโบนัสพิเศษสำหรับความภักดีต่อองค์กร ด้วยจำนวนคนงานที่ได้รับการว่าจ้างที่เพิ่มขึ้น ระบบแรงจูงใจจึง "กระจัดกระจาย" สำหรับแผนกต่างๆ ขององค์กร และสิ่งจูงใจระดับท้องถิ่นก็เกิดขึ้นซึ่งดำเนินการภายใต้กรอบของโครงการเดียว ระบบที่ทันสมัยโบนัสพนักงานมุ่งเน้นไปที่การประชุมตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) ซึ่งความสำเร็จจะกำหนดขนาดของโบนัส นอกจากนี้ “Balanced Scorecard - วิธีการเรียงซ้อนและจัดลำดับความสำคัญ KPI จากกลยุทธ์ระดับบนสุดสำหรับแต่ละแผนกและแต่ละแผนก ลูกจ้าง” กำลังได้รับความนิยมในธนาคาร แรงจูงใจในการให้คำปรึกษากำลังถูกนำมาใช้อย่างแข็งขันในระบบแรงจูงใจสำหรับพนักงานธนาคาร
จากตัวอย่างข้างต้นเป็นไปตามว่าเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของธนาคารได้อย่างสมบูรณ์ที่สุด การใช้แรงจูงใจรูปแบบเดียวไม่เพียงพอ จำเป็นต้องรวมสิ่งจูงใจทั้งที่เป็นวัสดุและไม่ใช่วัตถุสำหรับพนักงาน นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องจัดอันดับระบบแรงจูงใจด้วย หมวดหมู่ที่แตกต่างกันผู้จัดการ แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องนำไปใช้กับบุคลากรทุกคน พัฒนาระบบตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน (KPI) สำหรับบุคลากรธนาคารแต่ละประเภท โดยต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ของธนาคารและปรับให้เข้ากับขั้นตอนการพัฒนาของธนาคารนำไปใช้ แรงจูงใจที่แยกจากกันเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ระยะสั้นและระยะยาวของธนาคาร ดังนั้น เพื่อให้บรรลุเป้าหมายระยะยาว จึงมีการใช้โปรแกรมทางเลือกเพื่อให้รางวัลแก่ผู้บริหารระดับสูง เป็นที่น่าสังเกตว่าแรงจูงใจนอกเหนือจากการให้กำลังใจแล้วยังสามารถแสดงออกมาเป็นการตำหนิได้อีกด้วย
2.2 การสัมภาษณ์
อัคยามอฟ อี.เอฟ. กรรมการบริหาร Uralsib Bank ผู้สมัครสาขาเศรษฐศาสตร์
1. อะไรคือคุณสมบัติของการพัฒนาระบบแรงจูงใจที่ Uralsib Bank?
ระบบการจูงใจพนักงานของธนาคารได้ผ่านการพัฒนาหลายขั้นตอน ในขั้นต้น มันเป็นระบบสิ่งจูงใจทางการเงินที่ไม่เป็นทางการอย่างไม่เป็นทางการ เมื่อ ณ สิ้นไตรมาส พนักงานจะได้รับโบนัส ขึ้นอยู่กับผลของการปฏิบัติตามแผนทางการเงิน การแจกจ่ายโบนัสให้กับพนักงานดำเนินการโดยผู้บริหารระดับสูงโดยอาศัยการเป็นตัวแทนของหัวหน้าแผนกโครงสร้างซึ่งประเมินผลงานของพนักงานแต่ละคน ในตอนแรก เมื่อธนาคารมีขนาดเล็ก ขั้นตอนนี้ค่อนข้างได้ผล อย่างไรก็ตาม ในขณะที่ธนาคารพัฒนาและกลายเป็นธนาคารหลายสาขา การเปลี่ยนแปลงจากโบนัสธรรมดาๆ ไปสู่ระบบแรงจูงใจที่ซับซ้อนมากขึ้น มีการพัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับแรงจูงใจ และนำระบบห้าจุดสำหรับการประเมินการปฏิบัติงานของแผนกต่างๆ ขนาดของโบนัสที่ได้รับขึ้นอยู่กับคะแนนที่ได้รับ ระบบได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เช่น นอกเหนือจากการประเมินการดำเนินการตามตัวบ่งชี้ทางการเงินแล้ว ยังเริ่มคำนึงถึงผลลัพธ์ของการปฏิบัติตามลำดับความสำคัญสำหรับการพัฒนาธนาคาร โครงสร้างพื้นฐาน ขั้นตอน และผลิตภัณฑ์ของธนาคารด้วย นอกจาก ประเภทการเงินเริ่มใช้แรงจูงใจที่ไม่เป็นตัวเงิน: การชำระเงินโดยธนาคารสำหรับบริการสื่อสาร, ค่าความบันเทิง, การจัดหารถยนต์ส่วนบุคคล, การชำระค่าประกันสุขภาพ, การชำระค่าหลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูง, ความก้าวหน้าในอาชีพในแนวนอนและแนวตั้ง พนักงานดีเด่นถูกรวมอยู่ในกำลังสำรองบุคลากร องค์ประกอบของแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมก็เริ่มถูกนำมาใช้ เช่น ขอแสดงความยินดีกับพนักงานและแผนกที่ดีที่สุดในงานขององค์กร เพื่อส่งเสริมความมั่นคงของพนักงาน จึงได้มีการนำการจ่ายเงินสำหรับการทำงานระยะยาวมาใช้
ขั้นตอนต่อไปในการพัฒนาระบบสิ่งจูงใจนั้นเกี่ยวข้องกับการควบรวมกิจการของ Uralsib Bank กับ Avtobank และ Nikoil Bank Uralsib ได้กลายเป็นหนึ่งในธนาคารเอกชนที่ใหญ่ที่สุดในรัสเซียและมีเครือข่ายสาขาที่กว้างขวาง ขนาดของธนาคารเพิ่มขึ้นอย่างมาก เพื่อที่จะแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนมากขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องจัดทำระบบและรายละเอียดระบบตัวบ่งชี้แรงจูงใจอย่างเป็นทางการ
เมื่อขนาดของธุรกิจเติบโตขึ้น จำนวนพนักงานและจำนวนแผนกก็เพิ่มขึ้น และกระบวนการทางธุรกิจก็มีความซับซ้อนมากขึ้น ซึ่งทำให้งานในการพัฒนาระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพมีความซับซ้อนมากขึ้น ระบบแรงจูงใจได้รับการออกแบบมาเพื่อกระตุ้นให้พนักงานบรรลุผลขั้นสุดท้าย โดยอย่างน้อย จะต้องมี:
- วัตถุประสงค์เช่น การจ่ายเงินให้กับพนักงานแต่ละคนควรเป็นผลมาจากอัลกอริธึมที่ทราบก่อนหน้านี้และในระดับน้อยที่สุดขึ้นอยู่กับความเห็นส่วนตัวของผู้บังคับบัญชาทันที
- ซับซ้อนเช่น ครอบคลุมผู้เข้าร่วมกระบวนการทั้งหมด
- มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์สุดท้ายซึ่งตามกฎแล้วสำหรับองค์กรการค้าคือกำไรพร้อมคุณสมบัติการคำนวณการจัดการ
Uralsib ได้อนุมัติระบบแรงจูงใจที่ครอบคลุม โดยพื้นฐานแล้วคือหลักการทั่วไปสำหรับการสร้างระบบแรงจูงใจสำหรับหน่วยธุรกิจ และหลักการในการสร้างแรงจูงใจให้กับหน่วยสนับสนุน นอกจากนี้ให้เป็นไปตามหลักการ ระบบบูรณาการอนุมัติระบบแรงจูงใจสำหรับหน่วยธุรกิจซึ่งกำหนดอัลกอริทึมสำหรับการคำนวณกองทุนโบนัสและการกระจายระหว่างระดับการจัดการแผนกและพนักงานขึ้นอยู่กับบทบาทหน้าที่ Uralsib ติดตามเงินเดือนในตลาดสำหรับบุคลากรประเภทต่างๆ
นอกเหนือจากระบบแรงจูงใจสำหรับหน่วยธุรกิจแล้ว ยังมีระบบแรงจูงใจภายในสำหรับการข้ามสายและก่อนการขาย รวมถึงระบบแรงจูงใจในท้องถิ่นภายในแต่ละโครงการ
2. คุณลักษณะของการใช้ KPI เพื่อจุดประสงค์ในการจูงใจมีอะไรบ้าง
ธนาคารมียุทธศาสตร์การพัฒนาและจัดทำแผนที่ยุทธศาสตร์แล้ว ตามเป้าหมายที่กำหนดโดยกลยุทธ์ แผนประจำปีธนาคารโดยรวม ธุรกิจของธนาคาร และฝ่ายต่างๆ มีการกำหนด KPI ซึ่งการปฏิบัติตามแผนทำให้มั่นใจได้ถึงการดำเนินการตามแผน KPI ของธนาคารจะแบ่งออกเป็น KPI ของธุรกิจ แผนก และพนักงาน งานพัฒนาของธนาคารได้รับการจัดวางอย่างเป็นทางการในรูปแบบของโครงการโดยมี KPI ของตนเอง ในขณะเดียวกัน ตัวชี้วัดสำคัญทั้งหมดจะต้องสามารถวัดได้ งบประมาณของธนาคารจัดให้มีกองทุนจูงใจที่เป็นสาระสำคัญ ขึ้นอยู่กับการดำเนินการตาม KPI ขั้นตอนการสร้างแรงจูงใจมีระเบียบและเป็นระเบียบเรียบร้อย
โปรแกรมสิ่งจูงใจเสริมกำลังได้รับการพัฒนาสำหรับผู้จัดการระดับสูงของธนาคาร โดยขึ้นอยู่กับความสำเร็จของ KPI ระยะยาว
ในการพัฒนาระบบตัวชี้วัดหลักแบบองค์รวม ธนาคารใช้ Balanced Scorecard ซึ่งเป็นวิธีการเรียงลำดับและจัดลำดับความสำคัญของ KPI จากกลยุทธ์ระดับบนสุดสำหรับแต่ละแผนกและพนักงานแต่ละคน ในระบบแรงจูงใจ KPI มีบทบาทเป็นสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมของแรงงาน ได้แก่ ขนาดของกองทุนโบนัสจะคำนวณตามหน่วยธุรกิจตามตัวชี้วัดการจัดตั้งกองทุน และจะกระจายภายในแผนกโดยคำนึงถึงการดำเนินการตามแผนแต่ละแผน แผนส่วนบุคคลพนักงานประกอบด้วยรายการ KPI แบบถ่วงน้ำหนักที่กำหนดไว้ตาม BSC สำหรับแต่ละระดับการจัดการและแต่ละบทบาทหน้าที่
3. ธนาคารใช้แรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมรูปแบบใด?
นอกเหนือจากสิ่งจูงใจทางวัตถุแล้ว การใช้รูปแบบที่จับต้องไม่ได้เป็นสิ่งสำคัญมาก ในเงื่อนไขที่จำกัดด้านงบประมาณ แรงจูงใจในรูปแบบที่ไม่เป็นรูปธรรมมีความสำคัญมาก มีความหลากหลายและมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
Uralsib คัดเลือกพนักงานที่ดีที่สุดทั้งสำหรับธนาคารโดยรวมและแต่ละหน่วยธุรกิจ การแข่งขันระดับท้องถิ่นจัดขึ้นในกิจกรรมต่างๆ กำลังมีการแนะนำระบบการให้คำปรึกษา โดยให้ค่าตอบแทนสำหรับการฝึกอบรมแก่พี่เลี้ยง ตลอดจนโอกาสในการฝึกอบรมเพิ่มเติม (รวมถึง MBA)
บทสรุป
ดังนั้นในส่วนทางทฤษฎีฉันได้ทบทวนทฤษฎีทางวิทยาศาสตร์หลักของแรงจูงใจซึ่งแพร่หลายในระบบการเงินและเครดิตของรัสเซียสมัยใหม่และยังได้จำแนกประเภทของแรงจูงใจที่เป็นวัสดุและไม่ใช่วัสดุที่ได้รับความนิยมมากที่สุด ในส่วนของการวิเคราะห์ เมื่อวิเคราะห์ผลของการใช้ระบบการจูงใจต่างๆ โดยอาศัยการสัมภาษณ์และตัวอย่างการปฏิบัติจริงของจูงใจพนักงาน จะได้ข้อสรุปและข้อเสนอแนะหลายประการ:
1. การบรรลุผลการผลิตที่สูงและการทำงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรนั้นเป็นไปได้ด้วยการแนะนำระบบแรงจูงใจที่ครอบคลุมซึ่งผสมผสานประเภทที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้เนื่องจากสามารถตอบสนองได้อย่างเต็มที่ ความต้องการของมนุษย์(ลำดับชั้นของความต้องการตาม A. Maslow) และดังนั้นจึงทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจอันทรงพลังในการทำงาน
2. สิ่งจูงใจสำหรับพนักงานจะต้องได้รับการกำหนดอย่างเป็นกลางตามข้อกำหนดที่ได้รับอนุมัติจากธนาคารตามสิ่งจูงใจที่มีไว้สำหรับบุคลากรบางประเภทและคำนึงถึงเฉพาะงาน
3. เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของธนาคารได้ดีที่สุด ระบบแรงจูงใจจะต้องปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกและกลยุทธ์ขององค์กร สำหรับเป้าหมายระยะยาวและระยะสั้น จะใช้ชุดสิ่งจูงใจที่แตกต่างกัน
4. ในปัจจุบัน ระบบแรงจูงใจที่อิงตามความสำเร็จของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักกำลังมีความเกี่ยวข้องเป็นพิเศษ ในการดำเนินการนี้ ขอแนะนำให้ใช้โปรแกรม Balanced Scorecard
โดยสรุป แม้ว่าการศึกษาจะค่อนข้างแคบ แต่ก็ควรสังเกตว่าแรงจูงใจควรมีความซับซ้อน เป็นระบบ และใช้ตัวชี้วัดที่วัดได้ซึ่งกำหนดไว้สำหรับคนงานแต่ละประเภทในการประเมินงาน
ในบทความนี้ เราต้องการพิจารณาประเด็นเฉพาะดังกล่าวสำหรับผู้จัดการหลายคนในฐานะธนาคาร นอกจากนี้เรายังจะแจ้งให้คุณทราบถึงวิธีการตั้งค่าระบบที่มีประสิทธิภาพในธนาคารโดยใช้การดำเนินการ ระบบตัวชี้วัด.
เป็นที่น่าสังเกตทันทีว่าด้วยรายได้จากการดำเนินงานของธนาคารที่ลดลงและการแข่งขันที่รุนแรง ทำให้ธนาคารสามารถหาเงินสำรองที่ช่วยให้ธนาคารอยู่รอดในช่วงเวลาที่ยากลำบาก และพัฒนาคำแนะนำเพื่อการพัฒนาต่อไป ความเจริญรุ่งเรือง ฯลฯ
แรงจูงใจที่ธนาคาร
การสร้างธนาคารที่มีประสิทธิภาพถือเป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของผู้นำในปัจจุบัน ผู้นำที่ชาญฉลาดเข้าใจดีว่าการนำไปปฏิบัตินั้นไม่เพียงพอ เทคโนโลยีใหม่ล่าสุดในการธนาคารเพื่อให้ได้ผลตอบแทนทางการเงินที่มากขึ้น นอกจากนี้ยังเพิ่มขึ้นด้วยการแก้ปัญหาต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับสิ่งที่เรียกว่าปัจจัยมนุษย์ ด้วยทัศนคติของพนักงานต่อกิจกรรมของพวกเขา ด้วยความสนใจส่วนตัวในการเพิ่มคุณภาพงาน ด้วยแนวทางที่สร้างสรรค์ในการแก้ไขปัญหา ในสถานการณ์เช่นนี้ เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ผู้จัดการสมัยใหม่จะต้องมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยจูงใจภายใน ความต้องการ และทิศทางของพนักงานอย่างต่อเนื่อง
บางครั้งผู้จัดการไม่รู้ว่าแรงจูงใจใดที่จะจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ปัญหาเหล่านี้มีอยู่จริง องค์กรต่างๆและบริษัทต่างๆ ทั่วโลก การศึกษาที่ดำเนินการในสถานประกอบการ ยุโรปตะวันตกและสหรัฐอเมริกา เปิดเผยว่าผู้จัดการจำนวนมากมักจะประเมินความสำคัญของ “แรงจูงใจพื้นฐาน” ของพนักงานสูงเกินไป เช่น เงินเดือน ความน่าเชื่อถือ ความปลอดภัย และประเมินสิ่งจูงใจอื่นๆ เพื่อให้ประสบความสำเร็จในการทำงานต่ำเกินไป
ในทางกลับกัน แรงจูงใจในการทำงาน เช่น การกำหนดงานที่ชัดเจน และการจัดระบบการทำงานของพนักงาน ตลอดจนผลลัพธ์ที่มีประสิทธิผลในกระบวนการทำงานมักถูกประเมินต่ำเกินไป
แรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพของพนักงานธนาคาร
ความถูกต้องในธนาคารหมายความว่าพนักงานธนาคารควรมีอิสระในการดำเนินการเพียงพอและสามารถเลือกวิธีการในการแก้ปัญหาการปฏิบัติงานและเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดโดยฝ่ายบริหารได้อย่างอิสระ อย่างไรก็ตาม ในเวลาเดียวกัน การกระทำของพนักงานทั้งหมดจะต้องสอดคล้องกับเทคโนโลยีและกฎระเบียบที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน
ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องมีความเข้าใจที่ดีไม่เพียงแต่เป้าหมายในกิจกรรมและการทำงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเป้าหมายของหน่วยงานหรือสำนักงานทั้งหมด ตลอดจนเป้าหมายหรือลำดับความสำคัญของธนาคารด้วย
แรงจูงใจด้านแรงงานเป็นกระบวนการสำคัญในการกระตุ้นพนักงานแต่ละคนหรือกลุ่มบุคคลให้ปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิผล ซึ่งมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการผลิตร่วมกัน
พนักงานธนาคารพร้อมกับระบบการทำงานอื่น ๆ ในองค์กรใด ๆ จะต้องปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นของบริษัทนี้ ทรัพยากรขององค์กร โครงสร้าง และวัฒนธรรมองค์กรอย่างเต็มที่และถูกต้อง หากเจ้านายต้องการดึงดูดและรักษาผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติและมีความรับผิดชอบจำนวนมากในองค์กรของเขา เขาจะต้องพยายามค้นหาแรงจูงใจหลักในผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา
ค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญเป็นเพียงส่วนหนึ่งของยอดรวมในธนาคารเท่านั้น สิ่งจูงใจนี้มีบทบาทสำคัญ แต่คุณไม่ควรพึ่งพาสิ่งจูงใจนั้นทั้งหมด เพราะไม่ใช่ปัจจัยเดียวที่ยังคงรักษาพนักงานไว้ได้ หากองค์กรมีปัญหาที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมองค์กรหรือปากน้ำภายในที่ไม่ดีและไม่สบายใจ รางวัลหรือโบนัสเพิ่มเติมจะไม่ทำให้พนักงานอยู่ในบริการเป็นเวลานาน พวกเขาสามารถออกจากบริษัทอื่นได้อย่างง่ายดาย โดยที่ค่าจ้างอาจต่ำกว่านี้ ตราบใดที่มีการเปลี่ยนสภาพแวดล้อมที่ไม่เป็นมิตรและสภาพแวดล้อมการทำงานที่ยากลำบาก
นั่นคือเหตุผลที่แรงจูงใจในธนาคารควรนำมาพิจารณาเป็นอันดับแรกในฐานะระบบของตัวชี้วัดต่าง ๆ โดยมีอิทธิพลต่อผู้จัดการที่จะบรรลุประสิทธิภาพการทำงานสูงสุด
ระบบ แรงจูงใจในการทำงานบุคลากร ธนาคารพาณิชย์
การศึกษาประสบการณ์ทั้งในและต่างประเทศของธนาคารบ่งชี้ว่ามีปัญหาสำคัญในการบรรลุแรงจูงใจด้านแรงงานที่มีประสิทธิภาพของบุคลากร
ทุกกิจกรรม คนทันสมัยกำหนดโดยความต้องการที่แท้จริง กิจกรรมที่มีแรงจูงใจถือเป็นกิจกรรมอิสระของบุคคล ซึ่งกำหนดโดยความต้องการภายใน โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและตระหนักถึงผลประโยชน์ของตนเอง
ควรสังเกตว่าโครงสร้างของแรงจูงใจด้านแรงงานประกอบด้วย: ความต้องการที่พนักงานต้องการตอบสนอง; คุณค่าที่สามารถตอบสนองความต้องการนี้ได้ กิจกรรมแรงงานที่จำเป็นเพื่อให้ได้ผลประโยชน์ ค่าใช้จ่ายทางวัตถุและศีลธรรมที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมการทำงาน
ความสอดคล้องกันของแรงจูงใจสำหรับ “ตนเอง” และ “ผู้อื่น” เกิดขึ้นผ่านกลไกของการแข่งขัน
จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างแนวคิดต่างๆ เช่น แรงจูงใจ และการกระตุ้นการทำงาน
แรงจูงใจในการทำงานเป็นกระบวนการในการเลือกพฤติกรรมหรือกิจกรรมการทำงานอย่างมีสติของบุคคล ซึ่งกำหนดโดยปัจจัยภายนอกและภายในที่ซับซ้อน
การกระตุ้นแรงงานเป็นกระบวนการที่มีอิทธิพลภายนอกต่อระบบสังคม (ทีม, บุคคล)
ในธนาคารสมัยใหม่ส่วนใหญ่ กระบวนการเลือกกลยุทธ์สร้างแรงบันดาลใจจะใช้แนวทางต่อไปนี้:
– สิ่งจูงใจและการลงโทษตามที่ผู้คนทำงานเพื่อรางวัลเฉพาะ
– แรงจูงใจผ่านตัวงาน – จัดหางานที่ทำให้เขามีความสุข;
– การสื่อสารอย่างเป็นระบบกับผู้จัดการ – การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของงานร่วมกัน สร้างความมั่นใจในการเชื่อมต่อโดยตรงและข้อเสนอแนะระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา
ระบบแรงจูงใจบุคลากรในธนาคารเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยภายนอกและภายใน
ปัจจัยภายนอกในการให้กำลังใจพนักงาน ได้แก่
ก) ปัจจัยที่สร้างโอกาสในการตระหนักถึงศักยภาพของพนักงานอย่างเต็มที่:
– การมอบอำนาจสูงสุดและความไว้วางใจให้กับพนักงาน
– ความสามารถในการแสดงและปกป้องความคิดเห็นของตนเอง
– การสนับสนุนของผู้ที่ชื่นชอบ;
– มีทัศนคติและความอดทนต่อพนักงานที่ทำผิดพลาดโดยไม่ได้ตั้งใจ
ข) ปัจจัยกระตุ้น:
– การสร้างความรู้สึกของผู้ชนะในหมู่พนักงานธนาคาร
– หลักการรวมในการจัดการงานของบุคลากรธนาคาร
– การควบคุมซึ่งกันและกันของพนักงานธนาคารที่สนใจในผลงานการทำงานร่วมกัน
ระบบภายในของแรงจูงใจบุคลากรในธนาคารรวมถึงวิธีการที่เรียกว่าแรงจูงใจในตนเอง ได้แก่ การโน้มน้าวใจข้อเสนอแนะการอนุมัติ ฯลฯ อุปสรรคสำคัญต่อแรงจูงใจที่มีประสิทธิผลของบุคลากรธนาคารคือโปรแกรมเชิงกลยุทธ์สำหรับการทำงานกับบุคลากรคือ เกิดขึ้นโดยไม่มีการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยภายนอกของกลไกการสร้างแรงบันดาลใจและปัจจัยของการเลือกพฤติกรรมแรงงานภายในของพนักงานธนาคารอย่างอิสระขึ้นอยู่กับ การวางแนวค่าบุคคลและความสนใจของเขา
การเลือกกลยุทธ์การสร้างแรงบันดาลใจสำหรับธนาคารสมัยใหม่นั้นขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์สถานการณ์จริงและรูปแบบการโต้ตอบที่ต้องการระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา
ในกรณีนี้ การจัดการแรงจูงใจดำเนินการโดยใช้วิธีการต่อไปนี้:
– การใช้เงินเป็นเครื่องมือในการให้รางวัลและสิ่งจูงใจ
– การกำหนดโทษ; การพัฒนาความรู้สึกมีส่วนร่วมในสาเหตุร่วมกัน
– แรงจูงใจผ่านตัวงานเอง
– รางวัลและการยอมรับความสำเร็จ
– การมีส่วนร่วมในการจัดการ
– กำลังใจและรางวัล งานกลุ่ม;
– การพัฒนาพนักงาน ฯลฯ
วิธีการจูงใจข้างต้นแบ่งออกเป็นประเภททางเศรษฐกิจและไม่ใช่ทางเศรษฐกิจ ประเด็นทางเศรษฐกิจขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าพนักงานได้รับผลประโยชน์บางอย่างทั้งทางตรงและทางอ้อมจากการใช้งานซึ่งจะช่วยปรับปรุงสถานการณ์ทางการเงินของพวกเขา วิธีการจูงใจที่ไม่เศรษฐศาสตร์รวมถึงวิธีการจูงใจเชิงองค์กรและศีลธรรมโดยเฉพาะ ซึ่งเกี่ยวพันกับวิธีการจูงใจทางเศรษฐกิจเฉพาะ
กลไกในการควบคุมแรงจูงใจด้านแรงงานจะต้องรวมผลประโยชน์เชิงกลยุทธ์ของธนาคารเข้ากับผลประโยชน์ของพนักงาน รูปแบบการจัดการของธนาคารเข้ากับระบบแรงจูงใจด้านแรงงานที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพ
ขึ้นอยู่กับระดับการพิจารณาความต้องการของพนักงานในธนาคาร มีตัวเลือก "ขั้นสูงสุด" สี่ตัวเลือกสำหรับรูปแบบการจัดการธนาคาร:
– “การจัดการน้อย” – การพิจารณาผลประโยชน์ของทั้งธนาคารและผู้ที่ทำงานในระดับต่ำ
– “การอยู่ใต้บังคับบัญชาอำนาจ” – ระดับการพิจารณาผลประโยชน์ของธนาคารอยู่ในระดับสูง และผลประโยชน์ของพนักงานอยู่ในระดับต่ำ
– “บ้านพักตากอากาศ” – ระดับการพิจารณาผลประโยชน์ของธนาคารต่ำ และผลประโยชน์ของพนักงานอยู่ในระดับสูง
– “การจัดการวิทยาลัย” – ระดับการพิจารณาผลประโยชน์ของทั้งธนาคารและผู้ที่ทำงานที่นั่นอยู่ในระดับสูง
การพัฒนากลยุทธ์การสร้างแรงบันดาลใจของธนาคารนั้นดำเนินการโดยแผนกพิเศษ (ภาคส่วน) สำหรับการทำงานร่วมกับบุคลากร
สถาบันการธนาคารแต่ละแห่งมีระบบแรงจูงใจเฉพาะของตนเอง
ตัวบ่งชี้หลัก (ดั้งเดิม) ของแรงจูงใจในการทำงานในธนาคาร ได้แก่ สภาพการทำงาน ปริมาณแรงงาน ค่าจ้าง โบนัส เบี้ยเลี้ยงงาน ค่าชดเชยการทำงานเกินพิกัด การให้กู้ยืมเงินแก่พนักงานตามเงื่อนไขพิเศษ การชำระค่าใช้จ่ายบางส่วนเพื่อการปรับปรุงสุขภาพ และการรักษาบุคลากร ,ผลิตภาพแรงงานของพนักงานธนาคาร ลูกจ้าง
ธนาคารในประเทศยุคใหม่ยังใช้ตัวควบคุมแรงจูงใจด้านแรงงานที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิมอย่างกว้างขวางซึ่งเรียกว่า "แพ็คเกจทางสังคม": โบนัสรายไตรมาสสำหรับการปฏิบัติตามภาระผูกพันทางวิชาชีพคุณภาพสูง เบี้ยเลี้ยงส่วนบุคคล การชำระค่าอาหารกลางวัน ใช้รถยนต์ฟรี การจัดหาเอกสารการเดินทาง ความช่วยเหลือด้านวัสดุ; ใช้โทรศัพท์มือถือฟรี ฯลฯ
พื้นฐานในการจูงใจกิจกรรมด้านแรงงานของพนักงานในธนาคารคือการกระตุ้นแรงงานซึ่งสร้างขึ้นจากหลักการพื้นฐานดังต่อไปนี้: ความซับซ้อน - ความสามัคคีของศีลธรรมและวัตถุแรงจูงใจโดยรวมและส่วนบุคคลซึ่งขึ้นอยู่กับการผสมผสานของแนวทางการบริหารงานบุคคลที่มีอยู่ประสบการณ์ และประเพณีของธนาคาร การสร้างความแตกต่าง – วิธีการกระตุ้นของแต่ละบุคคล กลุ่มต่างๆคนงาน; ความยืดหยุ่นและประสิทธิภาพ - การแก้ไขสิ่งจูงใจอย่างต่อเนื่องขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสังคมและทีม
ในธนาคารสมัยใหม่ กระบวนการกระตุ้นและแรงจูงใจอาจเกิดขึ้นพร้อมกันหรือมีทิศทางตรงกันข้าม ทางเลือกที่ดีที่สุดคือการจับคู่พวกเขา
การติดตามแรงจูงใจ
ธนาคารสมัยใหม่ส่วนใหญ่ดำเนินการติดตามแรงจูงใจอย่างเป็นระบบโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อประเมินศักยภาพในการสร้างแรงบันดาลใจของพนักงาน การติดตามแรงจูงใจคือระบบการติดตามและควบคุมสถานะของแรงจูงใจในการทำงานอย่างต่อเนื่อง โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อการวินิจฉัยและการประเมินแบบไดนามิกที่รวดเร็ว ทำให้การตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเพื่อประโยชน์ในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต
โดยทั่วไประบบข้อกำหนดที่สร้างกลไกที่มีประสิทธิภาพในการจูงใจด้านแรงงานของธนาคารยุคใหม่ประกอบด้วย:
– ความเที่ยงธรรมของการประเมินบุคลากร ได้แก่ การเปรียบเทียบผลงานด้านแรงงานของพนักงานแต่ละคนกับผลลัพธ์ของธนาคารโดยรวมซึ่งช่วยให้พนักงานธนาคารสามารถติดตามการพึ่งพา "ค่าตอบแทน" กับปริมาณความพยายามด้านแรงงานและผลกระทบต่อผลงานของธนาคาร
– คุณภาพสูงและ ปริมาณวิธีการ "รางวัล" (นั่นคือรายการแรงจูงใจและหน่วยการวัดเชิงปริมาณ) ที่พนักงานธนาคารสามารถวางใจได้เมื่อบรรลุผลสุดท้ายของงาน
– ขยายรายการวิธีการ “ให้รางวัล” ครอบคลุมความต้องการและความสนใจที่สำคัญของพนักงานธนาคารทุกคน
– การกำหนดระดับของ "ค่าตอบแทน" ที่พนักงานธนาคารสามารถวางใจได้เมื่อทำงานเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับการได้มาซึ่งความสามารถพิเศษใหม่, การแสดงกิจกรรมทางธุรกิจ, การแนะนำความคิดสร้างสรรค์, การฝึกอบรมขั้นสูง ฯลฯ
– สร้างความมั่นใจในความต่อเนื่องและสม่ำเสมอของกลไกแรงจูงใจด้านแรงงาน
ดังนั้นระบบแรงจูงใจด้านแรงงานของบุคลากรจึงเป็นหนึ่งในข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญสำหรับการบรรลุผลการดำเนินงานของธนาคารอย่างมีประสิทธิภาพตามที่ใช้กลยุทธ์การจัดการโดยรวมของบุคลากรธนาคาร กระบวนการกระตุ้นกิจกรรมด้านแรงงานในธนาคารสมัยใหม่ประกอบด้วยบล็อกภายนอกและภายในซึ่งผลกระทบอาจเป็นได้ทั้งเชิงบวกและเชิงลบ ทางเลือกที่เหมาะสมและการผสมผสานสิ่งจูงใจสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของทั้งธนาคารและพนักงานแต่ละคนได้อย่างมาก
การแนะนำ
1.1. คุณสมบัติพนักงานธนาคาร การฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน
1.2. การประเมินคุณสมบัติบุคลากร การรับรอง
2.1. สิ่งจูงใจสำหรับพนักงานธนาคาร สาระสำคัญ ชนิดและรูปแบบการกระตุ้น
2.2. แรงจูงใจของพนักงานธนาคาร ประเภทประเภทโครงสร้าง
2.3. แนวทางพื้นฐานในการประเมินการจัดการแรงจูงใจ
3.1. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในธนาคาร
3.2. การสร้างระบบสิ่งจูงใจที่มีประสิทธิภาพในธนาคาร
3.3. แนวทางใหม่ในการสร้างแรงจูงใจ
บทสรุป
รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว
การแนะนำ
การบริหารงานบุคคลได้รับการยอมรับว่าเป็นหนึ่งในพื้นที่ที่สำคัญที่สุดของชีวิตองค์กรซึ่งสามารถเพิ่มประสิทธิภาพได้อย่างมากและแนวคิดของ "การบริหารงานบุคคล" นั้นได้รับการพิจารณาในวงกว้างพอสมควร: จากเศรษฐศาสตร์สถิติไปจนถึงปรัชญาจิตวิทยา
ระบบการบริหารงานบุคคลช่วยให้มั่นใจในการปรับปรุงวิธีการทำงานร่วมกับบุคลากรอย่างต่อเนื่องและการใช้ความสำเร็จของวิทยาศาสตร์ในประเทศและต่างประเทศและประสบการณ์การผลิตที่ดีที่สุด
สาระสำคัญของการบริหารงานบุคคลรวมถึงพนักงานนายจ้างและเจ้าของอื่น ๆ ขององค์กรคือการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรเศรษฐกิจสังคมจิตวิทยาและกฎหมายระหว่างหัวเรื่องและวัตถุประสงค์ของการจัดการ ความสัมพันธ์เหล่านี้อยู่บนพื้นฐานของหลักการ วิธีการ และรูปแบบของการมีอิทธิพลต่อความสนใจ พฤติกรรม และกิจกรรมของพนักงาน เพื่อใช้ประโยชน์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด
การบริหารงานบุคคลเป็นผู้นำในระบบการจัดการองค์กร ในด้านระเบียบวิธีการจัดการนี้มีเครื่องมือแนวความคิดเฉพาะ ลักษณะเด่นและตัวชี้วัดประสิทธิภาพ ขั้นตอนและวิธีการพิเศษ - การรับรอง การทดลอง และอื่นๆ วิธีการศึกษาและแนวทางการวิเคราะห์เนื้อหาด้านแรงงานของบุคลากรประเภทต่างๆ
ส่วนหนึ่ง ฉัน
พารามิเตอร์หลักที่กำหนดมูลค่าของทรัพยากรแรงงานคือคุณสมบัติของบุคลากร ความแตกต่างระหว่างระดับคุณสมบัติที่แท้จริงและที่ต้องการนั้นเกิดจากความไม่พอใจกับงาน ค่าตอบแทน และเป็นตัวกำหนดลักษณะของพฤติกรรมของเขา ด้วยการปรับปรุงคุณสมบัติและรับความรู้และทักษะใหม่ ๆ พนักงานจะได้รับโอกาสเพิ่มเติมสำหรับการเติบโตทางอาชีพ
1.1. คุณสมบัติพนักงานธนาคาร การฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน
ปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพขององค์กรคือการฝึกอบรมการฝึกอบรมบุคลากรและการฝึกอบรมขั้นสูงที่ตรงเวลาและมีคุณภาพสูงซึ่งก่อให้เกิดความรู้ทางทฤษฎีทักษะการปฏิบัติและความสามารถที่หลากหลาย มีความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างคุณสมบัติของพนักงานกับประสิทธิภาพการทำงานของเขาเช่น การเพิ่มคุณวุฒิตามหมวดหมู่เดียวทำให้ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น 0.034% ตามที่นักเศรษฐศาสตร์ในประเทศระบุ ขณะเดียวกันก็จำเป็นต้องใช้บุคลากรตามวิชาชีพและคุณสมบัติ บริหารจัดการการแนะแนวอาชีพ และสร้างบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ดีในทีม สะท้อนถึงลักษณะและระดับของความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน
ประสิทธิภาพแรงงานจะเพิ่มขึ้นหากพนักงานที่มีระดับการศึกษาสูงกว่าใช้เวลาน้อยลง 2-2.5 เท่าในการทำงานประเภทใหม่ในบริบทของการแนะนำอุปกรณ์และเทคโนโลยีใหม่ แน่นอนว่าสิ่งสำคัญไม่ใช่แค่การปรับตัวให้เร็วขึ้นของคนงานเหล่านี้เท่านั้น เทคโนโลยีใหม่แต่นั่นเป็นเพราะพวกเขามีการศึกษาสูงและ อาชีวศึกษาได้รับโอกาสในการ "มองเห็น" ทางเทคโนโลยีมากกว่าความรับผิดชอบในกระบวนการผลิต นี่คือสิ่งที่ปรากฏออกมาในระหว่างการสนทนาของคนงานในหลาย ๆ ด้าน
คาดการณ์ความพึงพอใจต่องานของตนในระดับที่สูงขึ้น
โดยการศึกษาความพึงพอใจของพนักงานและวิธีการที่เป็นไปได้ในการเพิ่มเสถียรภาพของพนักงาน ได้มีการระบุประเด็นสำคัญของงานนี้ ประการแรกคือเนื้อหาของแรงงานและระดับค่าตอบแทน บรรยากาศทางสังคมในทีมมีความสำคัญอย่างยิ่ง โดยประมาณครึ่งหนึ่งของคนงานที่ถูกสำรวจในสถานประกอบการสังเกตเห็นความสำคัญของสิ่งนี้
อิทธิพลของการฝึกอบรมประเภทและรูปแบบต่างๆ และการฝึกอบรมขั้นสูงของคนงานที่มีต่อผลลัพธ์ กิจกรรมทางเศรษฐกิจองค์กรถูกกำหนดโดยตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่งที่สามารถรวมกันเป็นสองกลุ่ม: เศรษฐกิจและสังคม
ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ ได้แก่ การเติบโตของผลิตภาพแรงงาน
คุณภาพของผลิตภัณฑ์ การประหยัดทรัพยากรวัสดุ ฯลฯ ตัวชี้วัดทางสังคมสะท้อนถึงระดับความพึงพอใจในการทำงาน เนื้อหาและเงื่อนไข แบบฟอร์ม และระบบการชำระเงิน
การฝึกอบรมบุคลากรดำเนินการบนพื้นฐานของการคำนวณความต้องการบุคลากรในวิชาชีพและคุณสมบัติเฉพาะ การฝึกอบรมบุคลากรแสดงถึงกระบวนการในการรับความรู้ทางทฤษฎี ทักษะการปฏิบัติ และความสามารถในขอบเขตของข้อกำหนด ลักษณะคุณสมบัติ ระดับเริ่มต้นคุณสมบัติ.
การฝึกอบรมขึ้นใหม่หมายถึงการฝึกอบรมพนักงานที่มีคุณสมบัติให้เปลี่ยนโปรไฟล์ทางวิชาชีพของตนเพื่อให้บรรลุการปฏิบัติตามข้อกำหนด
คุณสมบัติบุคลากรและข้อกำหนดการผลิต
ปัญหาในการฝึกอบรมบุคลากรและปรับปรุงคุณสมบัติของพวกเขาเกิดขึ้นเนื่องจากการล้าสมัยอย่างต่อเนื่องขององค์ความรู้ทั่วไปและค่าเสื่อมราคาของความรู้เฉพาะทางก่อนหน้านี้ซึ่งเกิดจากความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคตลอดจนการสูญเสียความรู้ตามธรรมชาติ จากสิ่งนี้ การฝึกอบรมขั้นสูงสามารถกำหนดได้ว่าเป็นกระบวนการในการปรับปรุงความรู้ทางทฤษฎีและทักษะการปฏิบัติเพื่อพัฒนาทักษะทางวิชาชีพของคนงาน การเรียนรู้อุปกรณ์ขั้นสูง เทคโนโลยี การจัดองค์กรแรงงาน การผลิตและการจัดการ
การฝึกอบรมขั้นสูงประกอบด้วยความรู้ ทักษะ และความสามารถทางวิชาชีพที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นซึ่งได้รับในระหว่างกระบวนการฝึกอบรม
ระบบการจัดการการพัฒนาวิชาชีพตั้งอยู่บนหลักการดังต่อไปนี้: การขยายความรู้ที่มีการวางแผนอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง
ความถี่และความบังคับของการฝึกอบรม การแบ่งแยกหลักสูตรและแผนงานตามประเภทของคนงาน มั่นใจในกระบวนการศึกษา
ข้อกำหนดพื้นฐานเพื่อให้แน่ใจว่ามีประสิทธิผลของโปรแกรมการฝึกอบรมการเรียนรู้มีดังต่อไปนี้:
การเรียนรู้ต้องมีแรงจูงใจ ผู้คนจำเป็นต้องเข้าใจวัตถุประสงค์การเรียนรู้ สำหรับผู้จัดการการทำงาน องค์กรต้องสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการเรียนรู้
หากทักษะที่ได้รับในระหว่างกระบวนการฝึกอบรมมีความซับซ้อน กระบวนการนี้จะต้องแบ่งออกเป็นขั้นตอนต่อเนื่องกัน
วิธีการประเมินการปฏิบัติงานของบุคลากร
การประเมินประสิทธิภาพมีเป้าหมายหลักสามประการดังต่อไปนี้:
การบริหารข้อมูลและการสร้างแรงบันดาลใจ
วัตถุประสงค์ด้านการบริหารหมายถึง: การเลื่อนตำแหน่ง การย้ายจากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่ง การถอดถอน การสิ้นสุดสัญญาจ้าง
1) โปรโมชั่นมีวัตถุประสงค์สองประการ: ช่วยให้บริษัท
กรอกตำแหน่งงานว่างที่มีอยู่ ช่วยให้พนักงานสามารถตอบสนองความต้องการของตนได้
ความสำเร็จ การแสดงออก การยอมรับ
2) การลดตำแหน่งพนักงานเกิดขึ้นเมื่อมีตัวชี้วัดการประเมินผล
แรงงานไม่เป็นไปตามข้อกำหนดและความเป็นไปได้ในการบรรลุตัวชี้วัดที่ระบุได้หมดลงแล้ว
3) การโอนจากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่งเกิดขึ้นเมื่อองค์กรต้องการใช้พนักงานในตำแหน่งอื่นอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นหรือขยายประสบการณ์ของพวกเขา บางครั้งการโอนจะใช้เมื่อพนักงานทำงานอย่างไม่น่าพอใจ แต่เนื่องจากประสบการณ์และข้อดีของเขา องค์กรจึงถือว่าการไล่เขาออกจากงานนั้นผิดจรรยาบรรณและไร้มนุษยธรรม
4) การบอกเลิกสัญญาจ้าง (เลิกจ้าง) เกิดขึ้นในกรณีที่พนักงานได้รับแจ้งการประเมินงานของเขาและได้รับโอกาสในการปรับปรุง แต่เขาไม่ต้องการหรือไม่สามารถทำงานตามมาตรฐานขององค์กรได้
การประเมินผลงานด้านแรงงานก็เป็นสิ่งจำเป็นเช่นกันเพื่อแจ้งให้พนักงานทราบถึงระดับการทำงานที่สัมพันธ์กัน แสดงจุดแข็ง และ ด้านที่อ่อนแอ, ให้คำแนะนำในการปรับปรุง.
การประเมินผลงานถือเป็นคุณลักษณะสำคัญของแรงจูงใจของพนักงาน
โดยการสื่อสารผลการประเมินงานทำให้บริษัทมีโอกาสอย่างเหมาะสม
ตอบแทนพนักงานด้วยเงินเดือน การเลื่อนตำแหน่ง ความกตัญญู และ
ค่าตอบแทนในรูปแบบอื่น นอกจากนี้ ควรสังเกตว่าการสนับสนุนพฤติกรรมเชิงบวกอย่างเป็นระบบนั้นสัมพันธ์กับประสิทธิภาพที่สูงขึ้นในอนาคต
การประเมินงานเป็นกระบวนการจัดอันดับงานตามมูลค่าสัมพันธ์เพื่อชดเชยคนงานอย่างยุติธรรม มันยุติธรรมแค่ไหน
ผลงานของพนักงานก็จะน่าชื่นชม เขาก็จะพอใจกับสิ่งที่ได้รับ
ค่าตอบแทน ทั้งนี้ พฤติกรรมการผลิตของเขาในอนาคตจะขึ้นอยู่กับ
ปัจจุบันใช้วิธีการต่อไปนี้เพื่อประเมินงาน:
อันดับงานคือ รูปแบบที่ง่ายที่สุดการประเมินผลการปฏิบัติงาน งานแต่ละงานในกรณีนี้จะได้รับการประเมินตามความสำคัญที่สัมพันธ์กันสำหรับบริษัท วัตถุ
การประเมินได้แก่ หน้าที่ ความรับผิดชอบ คุณสมบัติ ได้ผล
จัดกลุ่มตามความซับซ้อนและมูลค่าสัมพัทธ์ ตามระดับปริญญา
การจัดอันดับจะกำหนดความจำเป็นของบริษัทในการทำงานบางอย่าง
วิธีนี้แพร่หลายเนื่องจากความเรียบง่าย
การจำแนกประเภทของงาน - วิธีนี้คล้ายกับวิธีก่อนหน้าและแตกต่าง
ตามลำดับการปฏิบัติเท่านั้น ตามวิธีนี้ในเบื้องต้น
กำหนดระดับเงินเดือนแล้วตรวจสอบงานอย่างละเอียด ใน
ภายใต้สภาวะตลาดเป็นที่ยอมรับได้น้อยกว่า แต่แพร่หลายในสภาพแวดล้อม ACN มีการกำหนดมาตรฐานที่เหมาะสมในแต่ละงาน
การผลิตราคาที่สม่ำเสมอสำหรับการชำระเงินได้ถูกร่างขึ้น
1.2. การประเมินคุณสมบัติบุคลากร การรับรอง
การรับรองเป็นหนึ่งในระบบที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุดในการประเมินบุคลากรขององค์กร นี่เป็นกลไกทางสังคมและ เทคโนโลยีทรัพยากรบุคคลช่วยให้คุณสามารถกำหนดคุณสมบัติและระดับความรู้ของพนักงานได้ การประเมินความสามารถทางธุรกิจและคุณสมบัติทางศีลธรรมของเขา การรับรองคือผลการประเมินของพนักงานที่เสร็จสมบูรณ์ เป็นทางการ และบันทึกไว้ จากคำจำกัดความของการรับรอง หน้าที่เฉพาะของกระบวนการนี้คือการสร้างข้อเท็จจริงเกี่ยวกับความเหมาะสมของบุคคลสำหรับบทบาททางสังคมบางอย่าง
นอกจากนี้ การรับรองควรเป็นรูปแบบที่มีประสิทธิภาพในการติดตามการเติบโตทางวิชาชีพและคุณสมบัติทางธุรกิจของผู้เชี่ยวชาญ การยอมรับว่าพนักงานไม่เหมาะสมกับตำแหน่งของเขาทำให้เกิดคำถามเกี่ยวกับการฝึกอบรมใหม่และการโอนไปยังตำแหน่งที่ต่ำกว่า
การรับรองว่าเป็นกลไกทางสังคมทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:
การวินิจฉัยหรือการประเมิน - การศึกษาและประเมินกิจกรรม พฤติกรรม บุคลิกภาพของผู้เชี่ยวชาญเพื่อใช้อย่างถูกต้องที่สุด
การพยากรณ์โรคซึ่งประกอบด้วยการกำหนดความสามารถและความสามารถของพนักงานในการเติบโต การปรับปรุง และการชี้แจงโอกาสของผู้เชี่ยวชาญเฉพาะแต่ละราย
การแก้ไขซึ่งประกอบด้วยการระบุมาตรการพิเศษหรือพื้นที่เฉพาะของงานเพื่อเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบบางอย่างของกิจกรรมและพฤติกรรมของผู้เชี่ยวชาญ
ทางการศึกษา - ผลกระทบต่อคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านแรงจูงใจของเขา
ความรู้และการพิจารณาหน้าที่เหล่านี้ช่วยให้ในการพัฒนาระบบการรับรองในองค์กรสามารถหลีกเลี่ยงการประเมินการปฏิบัติงานของพนักงานด้านเดียวและพิจารณาพวกเขาในความสามัคคีวิภาษวิธีความสมบูรณ์ที่ทำงานร่วมกัน นอกจากนี้ยังอำนวยความสะดวกโดยการพึ่งพาการปฏิบัติตามหลักการของการเปิดกว้าง ความเป็นเพื่อนร่วมงาน และความซื่อสัตย์อย่างเป็นระบบในการประเมินกิจกรรมทางวิชาชีพ เพื่อให้มั่นใจว่ามีทัศนคติที่เป็นกลางต่อบุคลากรในกระบวนการรับรอง ในระหว่างการรับรอง ผลลัพธ์ตามวัตถุประสงค์ของงานมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญ การปฏิบัติตามผลงานของเขาด้วยบรรทัดฐานและมาตรฐาน แสดงให้เห็นในทักษะ ตลอดจนความคิดริเริ่มและความไม่มาตรฐานของผลงานของเขา ซึ่งแสดงออกมาในความคิดสร้างสรรค์ ได้รับการประเมิน มุมมองนี้ถือเป็นแนวทางที่เป็นระบบและองค์รวมเมื่อพิจารณาระดับความเป็นมืออาชีพของพนักงานในกระบวนการรับรองของเขา ความเป็นมืออาชีพหมายถึงความสามารถในระดับสูงซึ่งเกิดขึ้นในระดับของรูปแบบที่มีประสิทธิผลของกิจกรรมส่วนตัวและความเป็นมืออาชีพ คุณสมบัติที่สำคัญทักษะและความสามารถระดับสูงของบุคลากร เมื่อพัฒนาระบบการรับรองขององค์กรขอแนะนำให้คำนึงถึงบล็อกการรับรองหลายรายการ นี่คือความสามารถทางวิชาชีพ (ประสิทธิภาพของกิจกรรมทางวิชาชีพ ความสามารถทางวิชาชีพ การคิดแบบมืออาชีพ, ความสามารถในการทำงานในสถานการณ์ที่รุนแรง, ความสามารถในการทนต่อปัจจัยทางวิชาชีพที่ไม่พึงประสงค์ ฯลฯ ); ความสามารถในการสื่อสารทางสังคม (การสื่อสารระดับมืออาชีพ รูปแบบของความร่วมมือทางวิชาชีพ ความอดทนต่อความขัดแย้ง ฯลฯ ); ความสามารถส่วนบุคคล (แรงจูงใจทางวิชาชีพ แรงบันดาลใจ ความคาดหวัง ความพึงพอใจในงาน) ความสามารถส่วนบุคคล (แรงจูงใจและความสามารถในการพัฒนาตนเอง การออกแบบตนเอง การแก้ไขตนเอง การรักษาตนเอง การต้านทานความเครียด พลวัตของการปฏิบัติงานเชิงบวก ฯลฯ)
เมื่อสร้างระบบการประเมินผล สิ่งสำคัญคือต้องตอบคำถามสองข้อ: อะไรที่จะประเมินและจะประเมินอย่างไร ในระหว่างการวิเคราะห์แนวทางการรับรองบุคลากรขององค์กรผู้เขียนระบุความเป็นไปได้ของการใช้วิธีการต่าง ๆ ในการประเมินและรับรองผู้เชี่ยวชาญเพื่อปฏิบัติตามเงื่อนไขหลักคือ ความเป็นไปได้ที่สมเหตุสมผลและประโยชน์ของตำแหน่งที่ได้รับการรับรอง แผนกและบริการที่รวมตำแหน่งนี้ไว้ด้วย โครงสร้างความถูกต้องของหน่วยงานกำกับดูแล
ปัจจุบันการประเมินบุคลากรมีหลายวิธี ในวรรณกรรมมีการอ้างอิงถึงข้อเสนอเพื่อประเมินโดยคำนึงถึงคุณสมบัติและทักษะที่สำคัญส่วนบุคคลและทางวิชาชีพหลายประการ สามารถอ้างอิงรูปแบบและวิธีการต่างๆ ในการประเมินคุณภาพและทักษะที่สำคัญทางวิชาชีพและส่วนบุคคลได้ การระบุคุณสมบัติที่นำไปสู่ความสำเร็จของกิจกรรมทางวิชาชีพเป็นเรื่องที่ค่อนข้างซับซ้อน ประวัติการบริหารงานบุคคลมีข้อมูลเกี่ยวกับการระบุคุณสมบัติสองประการ: ความสามารถในการได้รับอำนาจและมุมมองที่กว้าง นอกจากนี้ยังมีรายการคุณสมบัติ 11 ประการที่นำไปสู่การบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ ได้แก่ ความสามารถในการจัดการตนเอง ค่านิยมส่วนบุคคลที่สมเหตุสมผล เป้าหมายที่ชัดเจน เน้นความสม่ำเสมอ การเติบโตส่วนบุคคลทักษะการแก้ปัญหา ความเฉลียวฉลาดและความสามารถในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ความสามารถในการโน้มน้าวผู้อื่น ความรู้เกี่ยวกับแนวทางการจัดการที่ทันสมัย ความสามารถในการฝึกอบรมและพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา ความสามารถในการจัดตั้งและพัฒนากลุ่มงานที่มีประสิทธิภาพ
2.1. สิ่งจูงใจสำหรับพนักงานธนาคาร สาระสำคัญ ชนิดและรูปแบบการกระตุ้น
ประการแรก การกระตุ้นแรงงานคือแรงจูงใจภายนอก ซึ่งเป็นองค์ประกอบของสถานการณ์การทำงานที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของมนุษย์ในโลกแห่งการทำงาน ซึ่งเป็นเปลือกวัสดุของแรงจูงใจของบุคลากร ในขณะเดียวกันก็มีภาระที่จับต้องไม่ได้ซึ่งช่วยให้พนักงานตระหนักว่าตัวเองเป็นบุคคลและเป็นพนักงานในเวลาเดียวกัน การกระตุ้นทำหน้าที่ทางเศรษฐกิจ สังคม และศีลธรรม
ฟังก์ชั่นทางเศรษฐกิจแสดงออกมาในความจริงที่ว่าการกระตุ้นแรงงานช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตซึ่งแสดงออกมาในผลิตภาพแรงงานและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้น
หน้าที่ทางศีลธรรมนั้นถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าแรงจูงใจในการทำงานนั้นมีความกระตือรือร้น ตำแหน่งชีวิตบรรยากาศทางศีลธรรมอันสูงส่งในสังคม ในเวลาเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าระบบสิ่งจูงใจถูกต้องและสมเหตุสมผล โดยคำนึงถึงประเพณีและประสบการณ์ทางประวัติศาสตร์
หน้าที่ทางสังคมได้รับการรับรองโดยการก่อตัวของโครงสร้างทางสังคมของสังคมผ่านระดับรายได้ที่แตกต่างกัน ซึ่งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับผลกระทบของสิ่งจูงใจต่อผู้คนที่แตกต่างกัน นอกจากนี้ การก่อตัวของความต้องการและการพัฒนาบุคลิกภาพในท้ายที่สุดนั้นถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าโดยการก่อตัวและการกระตุ้นการทำงานในสังคม
แรงจูงใจมักมีลักษณะเป็นอิทธิพลภายนอกต่อพนักงาน (จากภายนอก) เพื่อกระตุ้นให้เขาปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ มีความเป็นทวินิยมบางอย่างอยู่ในตัวกระตุ้น แรงจูงใจแบบคู่คือในด้านหนึ่งจากตำแหน่งการบริหารองค์กรเป็นเครื่องมือในการบรรลุเป้าหมาย (การเพิ่มผลผลิตของคนงานคุณภาพของงานที่พวกเขาทำ ฯลฯ ) ในอีกด้านหนึ่ง จากตำแหน่งของพนักงาน สิ่งจูงใจคือโอกาสในการได้รับผลประโยชน์เพิ่มเติม (สิ่งจูงใจเชิงบวก) หรือความเป็นไปได้ของการสูญเสีย (สิ่งจูงใจเชิงลบ) ในเรื่องนี้ เราสามารถแยกแยะระหว่างการกระตุ้นเชิงบวก (ความเป็นไปได้ในการครอบครองบางสิ่งบางอย่าง การบรรลุบางสิ่งบางอย่าง) และการกระตุ้นเชิงลบ (ความเป็นไปได้ที่จะสูญเสียสิ่งของที่จำเป็นบางอย่าง)
เมื่อสิ่งจูงใจส่งผ่านจิตใจและจิตสำนึกของผู้คนและถูกเปลี่ยนแปลงโดยสิ่งจูงใจเหล่านั้น สิ่งจูงใจเหล่านั้นจะกลายเป็นสิ่งจูงใจหรือแรงจูงใจภายในสำหรับพฤติกรรมของพนักงาน แรงจูงใจเป็นสิ่งจูงใจที่มีสติ แรงกระตุ้นและแรงจูงใจไม่สอดคล้องกันเสมอไป แต่ไม่มี "กำแพงจีน" ระหว่างกัน สิ่งเหล่านี้เป็นสองฝ่าย สองระบบที่มีอิทธิพลต่อพนักงาน กระตุ้นให้เขาดำเนินการบางอย่าง ดังนั้นผลการกระตุ้นต่อบุคลากรจึงมีจุดมุ่งหมายเพื่อเสริมสร้างการทำงานของพนักงานขององค์กรเป็นหลัก และผลกระตุ้นมีจุดมุ่งหมายเพื่อเสริมสร้างการพัฒนาวิชาชีพและส่วนบุคคลของพนักงาน ในทางปฏิบัติจำเป็นต้องใช้กลไกในการรวมแรงจูงใจและแรงจูงใจในการทำงาน แต่สิ่งสำคัญคือต้องแยกแยะระหว่างกลไกการกระตุ้นและสร้างแรงบันดาลใจของพฤติกรรมระหว่างพนักงานและฝ่ายบริหารองค์กร และต้องตระหนักถึงความสำคัญของปฏิสัมพันธ์และการเพิ่มคุณค่าซึ่งกันและกัน
สิ่งจูงใจสามารถจับต้องได้หรือจับต้องไม่ได้ กลุ่มแรกประกอบด้วยตัวเงิน (ค่าจ้าง โบนัส ฯลฯ) และที่ไม่เป็นตัวเงิน (บัตรกำนัล ค่ารักษาฟรี ค่าขนส่ง ฯลฯ) สิ่งจูงใจกลุ่มที่สอง ได้แก่: สังคม (ศักดิ์ศรีของการทำงาน โอกาสในการเติบโตทางอาชีพและอาชีพ) คุณธรรม (ความเคารพจากผู้อื่น รางวัล) และความคิดสร้างสรรค์ (โอกาสในการพัฒนาตนเองและการตระหนักรู้ในตนเอง)
มีข้อกำหนดบางประการสำหรับการจัดการสิ่งจูงใจด้านแรงงาน สิ่งเหล่านี้คือความซับซ้อน ความแตกต่าง ความยืดหยุ่น และประสิทธิภาพ
ความซับซ้อนหมายถึงความสามัคคีของศีลธรรมและวัตถุแรงจูงใจโดยรวมและส่วนบุคคลซึ่งความหมายขึ้นอยู่กับระบบแนวทางการบริหารงานบุคคลประสบการณ์และประเพณีขององค์กร
การสร้างความแตกต่างหมายถึงแนวทางของแต่ละบุคคลในการกระตุ้นชั้นและกลุ่มคนงานที่แตกต่างกัน เป็นที่ทราบกันดีว่าแนวทางสำหรับคนงานที่มีฐานะร่ำรวยและมีรายได้น้อยควรมีความแตกต่างกันอย่างมาก แนวทางสำหรับคนงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและคนงานรุ่นใหม่ก็ควรจะแตกต่างกันเช่นกัน
ความยืดหยุ่นและประสิทธิภาพแสดงให้เห็นในการแก้ไขสิ่งจูงใจอย่างต่อเนื่อง ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสังคมและทีม
การกระตุ้นขึ้นอยู่กับหลักการบางประการ:
·ความพร้อม สิ่งจูงใจแต่ละอย่างจะต้องมีให้กับพนักงานทุกคน เงื่อนไขแรงจูงใจจะต้องมีความชัดเจนและเป็นประชาธิปไตย
·การจับต้องได้ มีเกณฑ์ที่แน่นอนสำหรับประสิทธิผลของสิ่งจูงใจ ซึ่งจะแตกต่างกันไปอย่างมากในแต่ละทีม สิ่งนี้จะต้องนำมาพิจารณาเมื่อกำหนดเกณฑ์การกระตุ้นที่ต่ำกว่า
·ความค่อยเป็นค่อยไป สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญอาจมีการปรับขึ้นอย่างต่อเนื่องซึ่งจะต้องนำมาพิจารณาอย่างไรก็ตามค่าตอบแทนที่สูงเกินจริงอย่างรวดเร็วซึ่งไม่ได้รับการยืนยันในภายหลังจะส่งผลเสียต่อแรงจูงใจของพนักงานเนื่องจากการก่อตัวของความคาดหวังของค่าตอบแทนที่เพิ่มขึ้นและการเกิดขึ้นของสิ่งจูงใจใหม่ เกณฑ์ขั้นต่ำของแรงจูงใจที่จะเหมาะสมกับพนักงาน
· ลดช่องว่างระหว่างผลลัพธ์ของแรงงานและการจ่ายเงิน เช่น การเปลี่ยนไปใช้ค่าจ้างรายสัปดาห์ การปฏิบัติตามหลักการนี้ทำให้คุณสามารถลดระดับค่าตอบแทนได้เนื่องจาก ใช้หลักการ “น้อยแต่ดีกว่า แต่ทันที” นำมาใช้ รางวัลที่เพิ่มขึ้นและความเชื่อมโยงที่ชัดเจนกับผลงานเป็นแรงจูงใจที่แข็งแกร่ง
·การรวมกันของแรงจูงใจทางศีลธรรมและทางวัตถุ ปัจจัยทั้งสองมีผลกระทบที่แข็งแกร่งพอๆ กัน ทุกอย่างขึ้นอยู่กับสถานที่ เวลา และหัวข้อของอิทธิพลของปัจจัยเหล่านี้ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องรวมสิ่งจูงใจประเภทนี้อย่างชาญฉลาดโดยคำนึงถึงผลกระทบที่กำหนดเป้าหมายไว้ต่อพนักงานแต่ละคน
·การรวมกันของสิ่งจูงใจและความไม่จูงใจ จำเป็นต้องมีการผสมผสานที่สมเหตุสมผล ในประเทศที่พัฒนาแล้วทางเศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงจากการต่อต้านสิ่งจูงใจ (ความกลัวการตกงาน ความหิวโหย ค่าปรับ) ไปสู่สิ่งจูงใจมีชัย ขึ้นอยู่กับประเพณีที่ได้พัฒนาไปในสังคม ทีมงาน ทัศนคติ และศีลธรรม
รูปแบบของสิ่งจูงใจ ได้แก่ รางวัลทางการเงินและสิ่งจูงใจเพิ่มเติม
ค่าจ้างเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดของระบบการจ่ายเงินและแรงจูงใจด้านแรงงาน ซึ่งเป็นหนึ่งในเครื่องมือในการมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของพนักงาน นี่คือยอดภูเขาน้ำแข็งของระบบจูงใจพนักงานของบริษัท แต่ค่าจ้างโดยส่วนใหญ่แล้วจะไม่เกิน 70% ของรายได้ของพนักงาน ในบรรดารูปแบบของสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุ นอกเหนือจากค่าจ้างแล้ว ยังสามารถรวมโบนัสเข้าไปด้วย โบนัสจะแทนที่เงินเดือนที่สิบสามในหลายกรณี โบนัสจะนำหน้าด้วยการประเมินหรือการรับรองบุคลากร ในบางองค์กร โบนัสจะอยู่ที่ 20% ของรายได้ของพนักงานต่อปี ความสำคัญของสิ่งจูงใจ เช่น ส่วนแบ่งผลกำไรและการมีส่วนร่วมของหุ้นกำลังเพิ่มขึ้น
สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุก็มีความสำคัญเช่นกัน ไม่เพียงเพราะสิ่งเหล่านั้นนำไปสู่ความสามัคคีในสังคม แต่ยังให้โอกาสในการหลีกเลี่ยงภาษีอีกด้วย
สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ ได้แก่ รูปแบบพื้นฐาน เช่น การชำระค่าขนส่ง ส่วนลดในการซื้อสินค้าของบริษัท ค่ารักษาพยาบาล ประกันชีวิต การชำระค่าทุพพลภาพชั่วคราว วันหยุด เงินบำนาญ และอื่นๆ
2.2. แรงจูงใจของพนักงานธนาคาร ประเภทประเภทโครงสร้าง
แรงจูงใจในการทำงานมีความหลากหลาย ความต้องการเหล่านี้แตกต่างกันในความต้องการที่บุคคลพยายามที่จะสนองผ่านการทำงาน ในผลประโยชน์ที่บุคคลจะต้องสนองความต้องการของเขา และในราคาที่คนงานยินดีจ่ายเพื่อให้ได้มาซึ่งผลประโยชน์ที่เขาแสวงหา สิ่งที่พวกเขามีเหมือนกันคือความพึงพอใจในความต้องการนั้นสัมพันธ์กับงานเสมอ
แรงจูงใจด้านแรงงานสามารถแยกแยะได้หลายกลุ่ม ซึ่งเมื่อรวมกันเป็นระบบเดียว สิ่งเหล่านี้คือแรงจูงใจสำหรับความหมายของแรงงาน ประโยชน์ทางสังคม แรงจูงใจด้านสถานะที่เกี่ยวข้องกับการยอมรับของสาธารณะเกี่ยวกับประสิทธิผลของงาน แรงจูงใจในการได้รับผลประโยชน์ทางวัตถุ ตลอดจนแรงจูงใจที่มุ่งเน้นไปที่ความเข้มข้นของงาน
ผลประโยชน์จะกลายเป็นแรงกระตุ้นสำหรับแรงงานถ้ามันเป็นแรงจูงใจในการทำงาน สาระสำคัญในทางปฏิบัติของแนวคิด "แรงจูงใจของแรงงาน" และ "สิ่งกระตุ้นของแรงงาน" นั้นเหมือนกัน ในกรณีแรก เรากำลังพูดถึงพนักงานที่มุ่งมั่นที่จะได้รับผลประโยชน์ผ่านการทำงาน (แรงจูงใจ) ประการที่สองเป็นเรื่องเกี่ยวกับหน่วยงานกำกับดูแลที่มีชุดผลประโยชน์ที่จำเป็นสำหรับพนักงานและมอบให้เขาภายใต้กิจกรรมการทำงานที่มีประสิทธิภาพ (สิ่งจูงใจ)
ผู้นำต้องคำนึงถึงองค์ประกอบของโอกาสอยู่เสมอ รางวัลที่คาดเดาไม่ได้และไม่สม่ำเสมอจะจูงใจได้ดีกว่าที่คาดไว้และคาดเดาได้ เป็นการดีกว่าที่จะให้รางวัลแก่พนักงานให้ได้มากที่สุดด้วยรางวัลเล็กๆ น้อยๆ และบ่อยครั้ง
2.3. แนวทางพื้นฐานในการประเมินการจัดการแรงจูงใจ
เมื่อเปรียบเทียบต้นทุนและผลลัพธ์ในการประเมินประสิทธิภาพเชิงเศรษฐกิจของการบริหารงานบุคคลจำเป็นต้องระบุและกำหนดว่าจะประเมินอะไรกันแน่
ประการแรก การบรรลุผลลัพธ์บางอย่างของกิจกรรมด้วยความช่วยเหลือจากทีมงานขององค์กรที่ได้รับการคัดเลือก ได้รับการฝึกอบรม และมีแรงบันดาลใจมาเป็นพิเศษ ซึ่งก่อตั้งขึ้นอันเป็นผลมาจากการดำเนินการตามนโยบายบุคลากรที่เลือก
ประการที่สอง การบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับการจัดการแรงจูงใจด้วย ต้นทุนขั้นต่ำกองทุน
ประการที่สาม ทางเลือกคือมากที่สุด วิธีการที่มีประสิทธิภาพการจัดการเพื่อให้มั่นใจว่ากระบวนการจัดการมีประสิทธิผล
แต่ละแนวทางเหล่านี้สมควรได้รับการพิจารณาแยกกัน
ก) การบรรลุผลสุดท้าย
ผลกระทบทางเศรษฐกิจโดยรวมถือได้ว่าเป็นผลมาจากกิจกรรมทางเศรษฐกิจทั้งหมดขององค์กร ในกรณีหนึ่ง ผลกระทบทางเศรษฐกิจคือปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในเงื่อนไขทางกายภาพหรือทางการเงิน (ผลผลิตรวมหรือสุทธิ) ในอีกกรณีหนึ่ง จะพิจารณาปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ขายและกำไรด้วย ผลิตภัณฑ์ควรแสดงในราคาปัจจุบัน เนื่องจากช่วยให้สามารถเปรียบเทียบผลลัพธ์กับต้นทุนได้
ดังนั้นประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นสามารถทำได้โดยการลดต้นทุนเพื่อให้ได้ผลลัพธ์การผลิตเดียวกันหรือโดยการลดอัตราการเพิ่มต้นทุนเมื่อเทียบกับอัตราการเพิ่มของผลลัพธ์เมื่อการเพิ่มขึ้นในระยะหลังทำได้โดยการใช้ที่มีอยู่ให้ดีขึ้น ทรัพยากร.
ส่วนใหญ่แล้วในการประเมินประสิทธิผลของผลลัพธ์สุดท้าย (การผลิต) จะใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของต้นทุนแรงงานโดยเฉพาะตัวบ่งชี้ผลิตภาพแรงงาน - Pt.
Op - ปริมาณของผลิตภัณฑ์ (งานบริการ) ที่ผลิตในช่วงเวลาปฏิทินที่กำหนด ถู; T - ต้นทุนแรงงาน (คน-ชั่วโมง, คน-วัน) หรือ จำนวนเฉลี่ยคนงาน
อย่างไรก็ตาม ตัวบ่งชี้นี้ยังไม่ถูกต้องทั้งหมดและมีการเปลี่ยนแปลงภายใต้อิทธิพลของปัจจัยหลายประการ ข้อสรุปที่พิสูจน์ได้เพิ่มเติมเกี่ยวกับประสิทธิผลของการทำงานร่วมกับบุคลากรนั้นได้มาจากการประเมินต้นทุนต้นทุนแรงงานขององค์กร แท้จริงแล้วเพื่อให้กระบวนการแรงงานเกิดขึ้น องค์กรต่างๆ จะต้องเสียค่าใช้จ่ายจำนวนมาก ในสถานประกอบการต่าง ๆ ต้นทุนของหน่วยแรงงาน (St) แตกต่างกันอย่างมากเนื่องจาก ปริมาณต้นทุนค่าแรง St = W/T แตกต่างกัน หากองค์กรมีการบัญชีสำหรับต้นทุนดังกล่าวก็เป็นไปได้ที่จะคำนวณตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงปริมาณการผลิตต่อต้นทุนแรงงาน 1 รูเบิล (F)
มันถูกกำหนดไว้:
1) เป็นผลหารของการหารปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตตามเงื่อนไขมูลค่า (ในราคาปัจจุบัน) ด้วยปริมาณต้นทุนค่าแรง
2) โดยการหารระดับผลิตภาพแรงงาน (ในแง่มูลค่า) ด้วยจำนวนต้นทุนต่อหน่วยอินพุตแรงงาน: F = Pt / St.
ตัวบ่งชี้ความเข้มข้นของต้นทุนเฉพาะ Ur เป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับตัวบ่งชี้ปริมาณการผลิตต่อ 1 รูเบิล ต้นทุน (F) และกำหนดลักษณะต้นทุนแรงงาน (เป็นรูเบิล) ที่จำเป็นเพื่อให้ได้ 1 รูเบิล สินค้า.
การเปลี่ยนแปลงของตัวบ่งชี้ปริมาณการผลิตต่อรูเบิลของต้นทุนแรงงาน (F) ทำให้สามารถตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงในประสิทธิภาพของต้นทุนเหล่านี้ได้ การเพิ่มขึ้นของผลผลิตต่อหน่วยต้นทุนบ่งบอกถึงความเป็นไปได้
เมื่อผลตอบแทนจากต้นทุนลดลง จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์สาเหตุที่ทำให้เกิดการลดลงนี้ สิ่งนี้จะช่วยให้สามารถค้นหาปัจจัยภายนอกและภายในที่มีอิทธิพลต่อมันนั่นคือเพื่อตอบคำถามว่าองค์กรใช้ศักยภาพแรงงานของพนักงานที่สร้างขึ้นผ่านมาตรการการจัดการอย่างมีเหตุผลหรือไม่ b) บรรลุเป้าหมายการจัดการแรงจูงใจด้วยต้นทุนขั้นต่ำ
ประสิทธิภาพไม่เพียงแต่บ่งบอกถึงความมีประสิทธิผลของกิจกรรมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความประหยัดด้วย เช่น บรรลุผลที่แน่นอนโดยมีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด เมื่อประเมินระบบการบริหารงานบุคคล สามารถใช้ตัวบ่งชี้ไม่เพียงแต่ผลิตภาพแรงงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงประสิทธิภาพของระบบด้วย ระบบการบริหารงานบุคคลได้รับการออกแบบเพื่อมีอิทธิพลต่อศักยภาพของแรงงานเพื่อเปลี่ยนพารามิเตอร์ไปในทิศทางที่จำเป็นสำหรับองค์กร มีหลายวิธีในการแก้ปัญหานี้ แต่ตัวเลือกที่เหมาะสมทำให้มั่นใจได้ว่ามีต้นทุนที่ต่ำที่สุด เช่น ประหยัดเงิน ผลกระทบของการจัดการสามารถประเมินได้ตามระดับความใกล้ชิดของสถานะที่แท้จริงของศักยภาพแรงงานกับที่วางแผนไว้ ไม่สามารถแสดงเป้าหมายสูงสุดของการบริหารงานบุคคลด้วยตัวบ่งชี้เดียวได้ จึงมีการใช้ระบบที่สะท้อนถึงศักยภาพแรงงานในด้านต่างๆ (จำนวนบุคลากร คุณวุฒิวิชาชีพ, การศึกษา, แรงจูงใจ, แรงงาน, ภาวะสุขภาพ)
ประสิทธิผลของการจัดการแรงจูงใจสามารถระบุและวิเคราะห์ได้ในพื้นที่เฉพาะของกระบวนการนี้ - ประสิทธิผลของนโยบายบุคลากร การฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากร การฝึกอบรมขั้นสูง การลดเวลาการปรับตัวของบุคลากร เป็นต้น
ไม่ว่าในกรณีใด แหล่งที่มาของผลกระทบคือการประหยัดเงินเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ อย่างไรก็ตาม ภารกิจหลักของนโยบายที่กำลังดำเนินการอยู่คือการบรรลุศักยภาพด้านแรงงานที่จะให้ผลทางเศรษฐกิจและสังคมที่แน่นอน ไม่ใช่การออมสูงสุด ในต้นทุนค่าแรงเนื่องจากเป็นที่ทราบกันดีว่ากำลังแรงงานราคาถูกนั้นไม่ได้ดีที่สุดเสมอไปโดยเฉพาะในการผลิตสินค้าคุณภาพสูง ด้วยเหตุนี้ การลดต้นทุนซึ่งเป็นเกณฑ์หนึ่งของประสิทธิภาพจึงควรได้รับการพิจารณาโดยสัมพันธ์กับการบรรลุพารามิเตอร์เชิงปริมาณและคุณภาพเฉพาะของศักยภาพแรงงาน
ประสิทธิผลของกระบวนการจัดการถูกกำหนดโดยการประเมินความก้าวหน้าของระบบการจัดการเอง ระดับของอุปกรณ์ทางเทคนิคของงานการจัดการ คุณสมบัติของคนงาน ฯลฯ ปัจจัยที่เพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการจัดการนั้นไม่สามารถส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรได้
ประสิทธิภาพของระบบใน ปริทัศน์สามารถแสดงเป็นต้นทุนเฉพาะสำหรับการดำเนินงานได้ ประสิทธิผลของการจัดการสามารถกำหนดลักษณะได้โดยการประเมินความมีเหตุผล โครงสร้างองค์กรการบริการบุคลากร ในกรณีนี้จะใช้เกณฑ์ทางอ้อม - ต้นทุนในการรักษาโครงสร้างการจัดการและส่วนแบ่งในต้นทุนทั้งหมดขององค์กรเมื่อผลิตผลิตภัณฑ์ ยิ่งระบบซับซ้อนมากขึ้น (ยิ่งจำนวนระดับลำดับชั้นและความสัมพันธ์มากขึ้น) ประสิทธิภาพของระบบการจัดการก็จะยิ่งต่ำลง
ประสิทธิผลของโครงสร้างองค์กรของบริการการจัดการบุคลากรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับพลวัตของโครงสร้างเอง ความรวดเร็วในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงและความซับซ้อนของงานที่เผชิญในการบริหารงานบุคคล และความสามารถในการปรับให้เข้ากับเงื่อนไขทางธุรกิจในตลาดได้ดีเพียงใด เศรษฐกิจ.
แต่ละแนวทางที่พิจารณาในการประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจนั้นมีข้อดีและความยากลำบากในการดำเนินการเป็นของตัวเอง เป็นที่ยอมรับมากที่สุดใน ในแง่การปฏิบัติอย่างไรก็ตามมีการนำเสนอการประเมินนโยบายสร้างแรงบันดาลใจในแต่ละด้านซึ่งทำให้สามารถเน้นต้นทุนในการดำเนินการและกำหนดตัวชี้วัดความมีประสิทธิผลของนโยบายบุคลากรที่กำลังดำเนินอยู่ได้อย่างแม่นยำเพียงพอ อย่างไรก็ตามรัฐวิสาหกิจ รูปแบบต่างๆทรัพย์สิน (รัฐ การค้า ฯลฯ) มีระดับอิสระที่แตกต่างกันในการเลือกวิธีการสำหรับการดำเนินการตามนโยบายทางสังคม - จิตวิทยาและการสร้างแรงบันดาลใจ และความเป็นไปได้ในการดำเนินการทางเลือกอื่น
ดังนั้นเกณฑ์การปฏิบัติงานทั่วไปอาจเป็นดังนี้:
ระยะเวลาคืนทุนสำหรับต้นทุนบุคลากร
จำนวนรายได้ที่เพิ่มขึ้น
ลดต้นทุนปัจจุบันให้เหลือน้อยที่สุด
การเพิ่มผลกำไรสูงสุด
ลดต้นทุนการผลิตเนื่องจากต้นทุนบุคลากร
การวางแนวขององค์กรต่อการใช้เกณฑ์อย่างใดอย่างหนึ่งยังกำหนดแนวทางการเลือกตัวบ่งชี้ที่ใช้ในการวิเคราะห์และพิสูจน์ความมีประสิทธิผลของนโยบายสร้างแรงบันดาลใจรูปแบบและวิธีการอย่างต่อเนื่อง
ส่วนหนึ่ง ครั้งที่สอง
3.1. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในธนาคาร
แนวทางที่ทันสมัยในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ตระหนักถึงการพึ่งพาซึ่งกันและกันของการวางแผนและหน้าที่และกิจกรรมอื่น ๆ ของธนาคาร ชี้ไปที่ความจำเป็นในการคำนึงถึงการพึ่งพาซึ่งกันและกันนี้เมื่อออกแบบระบบการวางแผนในธนาคาร ข้อมูลและระบบย่อยอื่น ๆ ที่สนับสนุนตลอดจนกระบวนการอื่น ๆ และ ระบบ
ระบบแผนงาน ผลลัพธ์ของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ผลลัพธ์ของมันคือเอกสารการวางแผน (ที่เรียกว่า "ระบบแผน") ซึ่งสะท้อนถึงตัวบ่งชี้การวางแผนทุกประเภทและการสิ้นสุดของช่วงเวลาที่เกี่ยวข้อง
ความจำเป็นในการพัฒนาระบบแผนซึ่งก็คือชุดแผนงานที่สัมพันธ์กันนั้นถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ที่ซับซ้อนนั้นค่อนข้างซับซ้อนเช่นกัน สิ่งเหล่านี้มีความซับซ้อนในแง่ที่ว่าพวกเขาต้องการการพิจารณาปัจจัยต่างๆ ในลักษณะที่หลากหลาย เช่น ทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค เทคโนโลยี การเงิน และอื่นๆ ตลอดจนการมีส่วนร่วมและการสนับสนุนของลูกค้าที่หลากหลายขององค์กร
เนื่องจากแผนซึ่งเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุด ต้องมี "แนวทางแก้ไข" ที่เสนอสำหรับปัญหาที่ซับซ้อน อย่างน้อยแผนเหล่านั้นจึงต้องซับซ้อนเท่ากับปัญหาเหล่านั้นเป็นอย่างน้อย ตามมาว่าแผนง่ายๆ หรือลำดับชั้นที่เรียบง่ายไม่สามารถใช้เป็นวิธีการแก้ปัญหาของธนาคารยุคใหม่ได้อย่างเพียงพอ แต่ควรเป็นระบบแผนส่วนบุคคลที่สัมพันธ์กันและพึ่งพาอาศัยกัน โดยสะท้อนและคำนึงถึงปัญหาที่ซับซ้อนด้านต่างๆ ที่ธนาคารจะต้องเผชิญในอนาคต ความเป็นไปได้ในการแก้ไข ผลกระทบ กลุ่มต่างๆลูกค้าธนาคารตลอดจนการเชื่อมโยงระหว่างองค์ประกอบบางอย่างของแผนเหล่านี้ เราสามารถแยกแยะแผนที่เกี่ยวข้องกันสี่ประเภทที่มีบทบาทรองตามแผนแม่บท
ก) ทิศทางหลักของการพัฒนาและกลยุทธ์สำหรับอนาคตอันใกล้
ข) แผนระยะยาวซึ่งขยายเวลาเกินกว่าหนึ่งปีและโดยปกติจะรวมถึงโอกาสในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการตลอดจนการเปลี่ยนไปสู่การเปิดตัวบริการรุ่นใหม่ที่ดำเนินการโดยธนาคาร
ค) แผนการผลิต (ระยะสั้น) โดยปกติจะจัดทำขึ้นเป็นเวลาหนึ่งถึงสองปีและครอบคลุมกิจกรรมปัจจุบันของธนาคารเป็นหลัก
ง) แผนพิเศษ (โครงการ) การระบุเป้าหมายพิเศษเช่นการพัฒนาบริการประเภทใหม่ การเจาะเข้าสู่ตลาดใหม่ การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ การปรับโครงสร้างองค์กรโดยการรวมแต่ละแผนกของธนาคาร การควบรวมกิจการกับธนาคารอื่น และ เร็วๆ นี้.
แผนงานที่เชื่อมโยงกันทั้งหมดนี้ทำหน้าที่เป็นรูปแบบหนึ่งของการทำให้กิจกรรมที่วางแผนไว้ของธนาคารเป็นรูปธรรมและเป็นพื้นฐานสำหรับการเชื่อมโยงงาน เป้าหมาย และกลยุทธ์ แผนประเภทนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ผลลัพธ์การวางแผนที่ได้รับจากผู้บริหารระดับต่างๆ และในแผนกต่างๆ ของธนาคารมีความสอดคล้องกัน รวมทั้งครอบคลุมถึง ช่วงเวลาที่แตกต่างกันเวลา. ทิศทางหลักของการพัฒนาของธนาคารกำหนดกลยุทธ์ในการบรรลุเป้าหมายทั่วไปและทิศทางหลักของกิจกรรม แผนระยะยาวของธนาคารได้รับการพัฒนาอย่างละเอียดมากขึ้น ครอบคลุมระยะเวลายาวนาน โดยคำนึงถึงความเป็นไปได้ของการแนะนำบริการใหม่ๆ และการใช้ทรัพยากรใหม่ ในแผนการผลิต ขอบข่ายการวางแผนจะแคบกว่ามาก แต่ในด้านอื่น ๆ แผนนี้ไม่ด้อยกว่าแผนก่อนหน้า แผนพิเศษ (โครงการ) มีขอบเขตเวลาที่แตกต่างกัน แต่จุดมุ่งเน้นมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายเฉพาะในจำนวนที่จำกัด และใช้ทรัพยากรในขอบเขตที่แคบ
แผนสองประเภทที่กล่าวถึงเป็นอันดับแรกคือผลลัพธ์หลักของระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม จะต้องเป็นไปตามโครงการ โปรแกรม และแผนการผลิตในปัจจุบัน ควรเปลี่ยนเป็นการผลิตในอนาคตและแผนงานพิเศษ (โครงการ) แผนสองประเภทสุดท้ายยังเป็นส่วนหนึ่งของระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้วย สิ่งสำคัญไม่น้อยไปกว่าความสัมพันธ์ระหว่างแผนต่างๆ ที่รวมอยู่ในระบบการวางแผนคือเนื้อหา แต่ละแผนเหล่านี้จะต้องมีกลไกการปรับตัวที่ช่วยให้ธนาคารปรับตัวเข้ากับเงื่อนไขในอนาคต เติบโต หรือในทางกลับกัน ลดกิจกรรมลงได้
กลไกดังกล่าวอาจเป็นแผนการเข้าครอบงำธนาคารอื่น แผนพัฒนา ฐานทรัพยากรซึ่งมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายทั่วไปของธนาคารและองค์ประกอบอื่น ๆ อีกมากมายที่รับประกันความเจริญรุ่งเรืองของธนาคารในอนาคตซึ่งอาจแตกต่างอย่างมากจากสถานการณ์ปัจจุบัน กระบวนการวางแผน เพื่อนำมาพัฒนาและใช้งาน ระบบที่ซับซ้อนแผนงานมีประสิทธิผล กระบวนการวางแผนต้องดำเนินไปอย่างเป็นระเบียบ ในเวลาเดียวกัน องค์กรพิเศษก็ไม่จำเป็นหากธนาคารมีขนาดเล็กหรือหากสามารถจัดทำแผนรวมได้เพียงแค่สรุปและเชื่อมโยงตัวชี้วัดของแผนของแผนกต่างๆ อย่างไรก็ตาม ข้อดีหลักประการหนึ่งของการวางแผนคือการได้รับผลเสริมฤทธิ์กัน ดังนั้น เพื่อประเมินความสัมพันธ์ การโต้ตอบ และการพึ่งพาซึ่งกันและกันขององค์ประกอบ กิจกรรม และโปรแกรมของธนาคารได้อย่างถูกต้อง จำเป็นต้องมีลำดับที่แน่นอน เพื่อให้ได้ผลการทำงานร่วมกันในการวางแผน จำเป็นต้องพัฒนากลไกบางอย่างสำหรับการใช้การประเมินเหล่านี้เป็นพื้นฐานในการตระหนักถึงประโยชน์ของการมีปฏิสัมพันธ์และการพึ่งพาซึ่งกันและกันของแผนและแผนกต่างๆ ของธนาคาร
แบบจำลองพื้นฐานของกระบวนการวางแผนแบบปรับตัวประกอบด้วยบล็อกต่อไปนี้: คำอธิบายเบื้องต้นของเป้าหมาย การคาดการณ์ สภาพแวดล้อมภายนอกการวางแผนข้อกำหนดเบื้องต้น การเลือกเป้าหมายของธนาคาร การประเมินทางเลือก การพัฒนาแผน การพัฒนากลยุทธ์ คำอธิบายเบื้องต้นของเป้าหมาย กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เริ่มต้นด้วยการกำหนดเป้าหมายเบื้องต้นของธนาคาร คำจำกัดความของวัตถุประสงค์เหล่านี้เป็นข้อมูลเบื้องต้นและมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างขอบเขตของโอกาสในอนาคตและเป็นเกณฑ์มาตรฐานในการประเมินความต้องการข้อมูลที่จำเป็นในการประเมินโอกาสเหล่านี้ การกำหนดเป้าหมายในอนาคตของธนาคารอาจทำให้เกิดปัญหาร้ายแรงได้ เนื่องจากจะทำให้เราต้องคิดประเภทที่ไม่ปกติ แตกต่างจากที่ใช้ในกิจกรรมภาคปฏิบัติในชีวิตประจำวัน การพยากรณ์สภาพแวดล้อมภายนอก วัตถุประสงค์หลักการคาดการณ์ - การมองไปสู่อนาคตช่วยให้นักวางแผนสามารถสร้างแบบจำลองของสถานะสภาพแวดล้อมภายนอกในอนาคตที่น่าจะเป็นไปได้ โมเดลนี้สะท้อนถึงธรรมชาติของปัจจัยทางสังคม เศรษฐกิจ การเมือง กฎหมาย วิทยาศาสตร์ และทางเทคนิค ที่ธนาคารจะต้องรับมือในอนาคต ข้อกำหนดเบื้องต้นในการวางแผน ข้อกำหนดเบื้องต้น (สมมติฐาน) ประกอบด้วยข้อมูลพื้นฐานที่จำเป็นสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ พวกเขาสามารถเฉพาะเจาะจง เช่น เกี่ยวข้องกับอัตราเงินเฟ้อ หรือทั่วไปมากขึ้น เช่น สมมติฐานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในระบบค่านิยมพื้นฐานของสังคม
สมมติฐานการวางแผนให้ข้อมูลที่เสริมกับข้อมูลที่มีอยู่ในการคาดการณ์ สมมติฐานเหล่านี้ช่วยให้ผู้วางแผนสามารถสร้างแบบจำลองแห่งอนาคตให้สมบูรณ์ ซึ่งสามารถใช้เป็นพื้นฐานในการประเมินและเลือกเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้ การเลือกเป้าหมายของธนาคาร ขั้นตอนนี้ประกอบด้วยการชี้แจง รายละเอียด และการระบุเป้าหมายที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้ เป้าหมายขององค์กรที่กำหนดไว้อย่างกว้างๆ จะรวมเป็นหนึ่งและเป็นแนวทางในขั้นตอนต่อไปของกระบวนการวางแผน
การประเมินทางเลือก ขั้นตอนต่อไปของกระบวนการคือการระบุและประเมินทางเลือกในการใช้ทรัพยากรของธนาคารเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ดังนั้นกระบวนการประเมินทางเลือกจึงเป็นการตัดสินใจ ทิศทางที่ดีที่สุดการพัฒนาของธนาคารภายใต้ข้อจำกัดที่กำหนดและเงื่อนไขในอนาคต
การประเมินทางเลือกเมื่อใช้รูปแบบวิธีต้นทุน-ผลประโยชน์ควรดำเนินการบนพื้นฐานของวัตถุประสงค์ที่เลือกไว้ก่อนหน้านี้ และดังนั้นจึงนำไปสู่การเลือกทางเลือกที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เหล่านั้น นอกเหนือจากการประเมินความเสี่ยงและความไม่แน่นอนแล้ว ทางเลือกเหล่านี้ยังเป็นแกนหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เพื่อให้มีความหมาย ควรประเมินตามสิ่งที่ควรทำและสิ่งที่สามารถทำได้ โดยพิจารณาจากเป้าหมายที่ธนาคารกำหนดและปัจจัยเสี่ยงที่เป็นไปได้ในอนาคต
การพัฒนาแผน เมื่อเลือกเป้าหมายและประเมินทางเลือกแล้ว กระบวนการพัฒนาแผนจะมุ่งเน้นไปที่การสร้างความมั่นใจในความสอดคล้องระหว่างเป้าหมายและทางเลือกที่จัดเตรียมโดยแผนกและกิจกรรมต่างๆ ของธนาคาร ในขั้นตอนนี้ มีการดำเนินทุกสิ่งที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าแผนเหล่านี้สอดคล้องกับเป้าหมายระดับโลกของธนาคาร: เป้าหมายที่เลือก ทางเลือก และกิจกรรมเหล่านั้นที่รับรองว่าการดำเนินการจะถูกบันทึกไว้ในรูปแบบลายลักษณ์อักษรและบันทึกไว้ ดังนั้นขั้นตอนนี้จึงทำหน้าที่เป็นรายละเอียดของขั้นตอนก่อนหน้า
บ่อยครั้งที่นี่เป็นขั้นตอนเดียวที่ดำเนินการอย่างมีประสิทธิผลไม่มากก็น้อยในธนาคารที่ต้องการวางแผน การพัฒนากลยุทธ์ในการดำเนินการตามแผน การสำรวจทางเลือกอื่นในการบรรลุเป้าหมายผ่านกลยุทธ์และกิจกรรมที่เลือกควรได้รับการพิจารณาอย่างจริงจังเช่นเดียวกับการเลือกกลยุทธ์และกิจกรรม ส่วนหนึ่งกลยุทธ์ในการประยุกต์ใช้แผนนั้นมีอยู่ในจำนวนทั้งสิ้นเนื่องจากเมื่อพัฒนาแผนจะคำนึงถึงทางเลือกอื่นในการดำเนินการอย่างมีประสิทธิผล ตัวอย่างเช่น หากจำเป็นต้องสร้างอาคารใหม่ แผนการก่อสร้างจะต้องมีคำอธิบายตามลำดับของขั้นตอนต่างๆ เช่น การเลือกสถานที่ การออกแบบ และอื่นๆ อย่างไม่ต้องสงสัย ซึ่งจะนำไปสู่การดำเนินการตัดสินใจในการวางแผนเพื่อสร้างอาคารใหม่ . กลยุทธ์การดำเนินงานมีแง่มุมหนึ่งที่ซับซ้อนมากซึ่งมักต้องคำนึงถึง: แรงจูงใจและพฤติกรรมของผู้คน ในกรณีนี้ผู้วางแผนควรถาม คำถามต่อไปนี้: คนงานจะเกิดปฏิกิริยาอย่างไร การตัดสินใจครั้งนี้? จะนำเสนอแผนที่พัฒนาแล้วให้พวกเขาได้อย่างไรเพื่อให้นำไปปฏิบัติได้สำเร็จ? แผนนี้สามารถเปิดเผยต่อสาธารณะได้มากเพียงใด? เมื่อไร?
วิธีการคำนึงถึงผลกระทบของพฤติกรรมของผู้คนต่อการดำเนินการตามแผนนี้ทำหน้าที่ปรับปรุงแผนโดยใช้กลยุทธ์ในการดำเนินการ กลยุทธ์นี้มีวัตถุประสงค์เพื่อควบคุมกิจกรรมทั้งหมดที่เกิดจากแผน ไม่ใช่เพียงการกระจายงานและงานซึ่งโดยปกติถือเป็นผลลัพธ์หลักของการวางแผน ระบบย่อยการตัดสินใจ จากคำอธิบายของกระบวนการวางแผน เห็นได้ชัดว่าการวางแผนเชื่อมโยงกับการตัดสินใจเกี่ยวกับเป้าหมายและกลยุทธ์อย่างแยกไม่ออก ด้วยเหตุนี้ ไม่มีขั้นตอนการวางแผนใดที่จะเป็นระบบอย่างสมบูรณ์หากไม่มีแนวทางที่เป็นระเบียบในช่วงที่สำคัญที่สุด นั่นก็คือ การตัดสินใจ
แน่นอนว่ากระบวนการตัดสินใจในการวางแผนไม่สามารถทำได้อย่างเป็นกลางและเป็นระบบอย่างสมบูรณ์ ระบบย่อยการตัดสินใจควรทำหน้าที่เป็นวิธีการรวมการตัดสินและการประเมินของผู้จัดการให้เป็นหนึ่งเดียวภายในกรอบการวิเคราะห์การตัดสินใจอย่างเป็นทางการ การประเมินเชิงอัตนัยและการวิเคราะห์อย่างเป็นทางการที่เสริมกันนี้ช่วยเพิ่มความสามารถของผู้จัดการในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในสถานการณ์ที่ซับซ้อน การวิเคราะห์การตัดสินใจอย่างเป็นทางการเกี่ยวข้องกับการใช้แบบจำลองการตัดสินใจจำนวนหนึ่งที่กำหนดความสัมพันธ์อย่างชัดเจนระหว่างประสิทธิภาพของการดำเนินงานของธนาคาร (เช่น ความสามารถในการทำกำไร) และพารามิเตอร์ที่ควบคุมได้และควบคุมไม่ได้ซึ่งกำหนดระดับของประสิทธิภาพนี้ ตัวอย่างเช่น โมเดลการตัดสินใจอาจเชื่อมโยงความสามารถในการทำกำไรของธนาคารกับสภาวะเศรษฐกิจภายนอก (ปัจจัยที่ไม่สามารถควบคุมได้) และตัวแปรทางเลือกเชิงกลยุทธ์ เช่น ค่าใช้จ่ายในการโฆษณา (พารามิเตอร์ที่มีการควบคุม)
โมเดลดังกล่าวสามารถใช้เป็นแนวทางในการประเมินและเลือกนโยบาย แผนงาน และองค์ประกอบการวางแผนอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ การใช้แบบจำลองดังกล่าวทำให้ผู้วางแผนไม่จำเป็นต้องอาศัยสัญชาตญาณหรือการลองผิดลองถูก (ในขอบเขตที่น้อยกว่า) ในการตัดสินใจเพียงอย่างเดียว การรวมระบบย่อยการตัดสินใจไว้ในระบบการวางแผนทำหน้าที่เน้นลักษณะของการวางแผนเป็นกระบวนการตัดสินใจตลอดจนแสดงให้เห็นถึงความจำเป็นในการได้รับข้อมูลพิเศษและประมวลผลในลักษณะที่
ช่วยให้ตัดสินใจได้ดีขึ้น ระบบย่อยสนับสนุนข้อมูล ความล้มเหลวในการวางแผนจำนวนมากเกิดจากการขาดข้อมูลการวางแผนที่จำเป็น (“ฐานข้อมูล” ที่สามารถตัดสินใจได้) มักจะมีการประมวลผลข้อมูลเข้ามา ระบบข้อมูลธนาคาร มีลักษณะเป็นคำอธิบายและประวัติศาสตร์เป็นส่วนใหญ่ ซึ่งเกี่ยวข้องกับกิจกรรมในอดีตของแผนกต่างๆ ข้อมูลส่วนใหญ่ล้าสมัยและเกี่ยวข้องกับตัวเขาเองเท่านั้น เพื่อเป็นประโยชน์สำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ข้อมูลจะต้องมีลักษณะเป็นการคาดการณ์ล่วงหน้าและมุ่งเน้นไปที่แง่มุมต่างๆ ของสภาพแวดล้อมและการแข่งขันที่ส่งผลกระทบต่ออนาคตของธนาคารมากที่สุด
คุณสามารถแสดงเนื้อหาของฐานข้อมูลตามแผนผัง การเชื่อมต่อกับองค์ประกอบของกระบวนการวางแผน รวมถึงแหล่งข้อมูลการวางแผนต่างๆ ดังต่อไปนี้(แผนภาพ “ข้อมูลพื้นฐานสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์”) แผนภาพ “พื้นฐานข้อมูลสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์” โดยปกติแล้ว เป็นไปไม่ได้ที่จะประมวลผลข้อมูลการวางแผนที่หลากหลายจำนวนมากเช่นนี้โดยไม่ต้องจัดระบบก่อน
การจัดระบบข้อมูลการวางแผนไม่ได้หมายความว่าจำเป็นต้องพัฒนาระบบคอมพิวเตอร์ที่มีราคาแพง แต่หมายถึงความจำเป็นในการตอบคำถามต่อไปนี้: คุณจำเป็นต้องรู้อะไรบ้าง? ฉันจะรับข้อมูลเกี่ยวกับเรื่องนี้ได้จากที่ไหน? ใครจะรวบรวมพวกเขา? ข้อมูลนี้จะถูกเก็บรวบรวมอย่างไร? ใครจะวิเคราะห์และตีความพวกเขา? วิธีใดที่คุ้มค่าที่สุดในการจัดเก็บข้อมูลที่เก็บรวบรวมเพื่อให้สามารถค้นหาและเรียกค้นได้ในภายหลังอย่างคุ้มค่าที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้?
จะกระจายข้อมูลที่แยกออกมาไปยังผู้ใช้อย่างทันท่วงทีได้อย่างไร? ระบบย่อยสนับสนุนองค์กร ฟังก์ชันการวางแผนเชิงกลยุทธ์สามารถกระจายออกไปได้ในรูปแบบที่แตกต่างกันระหว่างแผนกต่างๆ ของธนาคาร โดยการผสมผสานต่างๆ เข้าด้วยกันจนกลายเป็นโปรไฟล์ใดโปรไฟล์หนึ่งต่อไปนี้: บริการการวางแผนจากส่วนกลางที่แข็งแกร่งซึ่งพัฒนากลยุทธ์ระยะยาว
บริการวางแผนส่วนกลางที่ให้การวางแผนระยะยาวโดยให้ความช่วยเหลือแก่หน่วยงานองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการวางแผน การกระจายอำนาจสำหรับการวางแผนระยะยาว: มอบหมายความรับผิดชอบในการจัดทำแผนระยะยาวให้กับหัวหน้าแผนกธนาคารที่รับผิดชอบในการดำเนินการ คำถามส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับ "องค์กรการวางแผนเชิงกลยุทธ์" มักจะลงมาที่หนึ่งในข้อต่อไปนี้: ควรเป็นหน่วยงานหรือสำนักงานใหญ่ และหน่วยงานการวางแผนระยะยาวควรอยู่ที่ระดับองค์กร ระดับแผนก หรือทั้งสองอย่าง ปัญหาเหล่านี้จะต้องได้รับการแก้ไขอย่างสร้างสรรค์
ระบบย่อยการจัดการการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ได้เกิดขึ้นด้วยตัวเอง มันต้องการแรงจูงใจ องค์ประกอบสำคัญของแรงจูงใจคือทัศนคติของผู้จัดการและบรรยากาศในธนาคาร เนื่องจากหน้าที่การวางแผนดำเนินการโดยคน กระบวนการวางแผนจึงต้องมีระเบียบและจัดการอย่างเป็นทางการ เช่นเดียวกับกระบวนการวางแผนจำเป็นต้องมีการพัฒนากลยุทธ์การดำเนินการตามแผน การแนะนำหรือการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงของการวางแผนเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องมีกลยุทธ์การดำเนินการตามการวางแผน ดังนั้นการวางแผนจึงต้องมีการวางแผนและต้องจัดการกระบวนการ
การวางแผน-ดู กิจกรรมขององค์กรซึ่งต้องใช้เวลาและทรัพยากรอย่างมาก ด้วยเหตุนี้ มันจะเสื่อมลงหากไม่เข้าใจความสำคัญของมัน หากไม่ได้รับการสนับสนุนให้ปฏิบัติต่อมันอย่างเหมาะสมในหมู่พนักงาน และหากไม่ได้รับการจัดการอย่างรอบคอบเช่นเดียวกับกิจกรรมอื่น ๆ ในธนาคาร
ส่วนหนึ่งของ "การจัดการการวางแผน" นี้เกี่ยวข้องกับการให้ความสำคัญกับบรรยากาศขององค์กรที่จำเป็นสำหรับการวางแผนอย่างสร้างสรรค์ วิธีการที่มีประสิทธิภาพการสร้างบรรยากาศดังกล่าวคือการส่งเสริมการมีส่วนร่วมในวงกว้างในการวางแผนโดยพนักงานทุกระดับ สามารถส่งเสริมให้พนักงานเสนอแนวคิดเกี่ยวกับวิธีการวางแผนบริการใหม่ให้ดีขึ้น ปรับเปลี่ยนบริการที่มีอยู่ เปลี่ยนโครงสร้างองค์กร พัฒนากลยุทธ์ใหม่ ฯลฯ ข้อเสนอดังกล่าวต้องมีเหตุผลเพียงพอและจัดทำเป็นเอกสารเพื่อให้ผู้วางแผนสามารถประเมินและดูว่าข้อเสนอแต่ละข้อมีประโยชน์ต่อการศึกษาเพิ่มเติมอย่างไร
3.2. การสร้างระบบสิ่งจูงใจที่มีประสิทธิภาพในธนาคาร
มีเพียงการรู้ว่าอะไรเป็นแรงจูงใจบุคคล อะไรกระตุ้นให้เขากระทำ แรงจูงใจใดที่อยู่เบื้องหลังการกระทำของเขา เราจึงพยายามพัฒนาระบบรูปแบบและวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการจัดการเขาได้ ในการทำเช่นนี้ คุณจำเป็นต้องรู้ว่าแรงจูงใจบางอย่างเกิดขึ้นหรือเกิดขึ้นได้อย่างไร แรงจูงใจสามารถนำไปใช้จริงได้อย่างไรและด้วยวิธีใด แรงจูงใจของผู้คนเป็นอย่างไร
เมื่อคำนึงถึงความเป็นจริงของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ ความอยู่รอดของโครงสร้างธุรกิจใด ๆ ในเงื่อนไขของการเกิดขึ้นของเศรษฐกิจตลาดในรัสเซียส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับทรัพย์สินทางปัญญาของบุคลากรโดยตรง บนพื้นฐานอัตนัยนี้ กิจกรรมทางวิชาชีพที่รอบคอบของบุคลากร แนวทางการเรียนรู้ในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร และการดำเนินการทางธุรกิจที่มีความเสี่ยงอย่างมีทักษะเป็นไปได้ น่าเสียดายที่ผู้จัดการและนักเศรษฐศาสตร์ของโครงสร้างธุรกิจมักไม่ให้ความสำคัญกับทัศนคติของพนักงานต่อการทำงาน การละเลยดังกล่าวนำไปสู่การประเมินความสำคัญอย่างเด็ดขาดของปัจจัยทางศีลธรรมและจิตวิทยาในการกระตุ้นการทำงานต่ำไป ระบบแรงจูงใจในกิจกรรมของผู้ประกอบการมีผลกระทบทางจิตวิทยาและศีลธรรมอย่างมากต่อผู้คน มันถูกออกแบบมาเพื่อกระตุ้นความปรารถนาอันแรงกล้าในการทำงานอย่างมีสติ เป็นมืออาชีพ และสร้างสรรค์ ระบบที่คิดไม่ดีในการกระตุ้นทัศนคติต่อการทำงานอาจทำให้พนักงานไม่เป็นระเบียบและขัดขวางประสิทธิผลของกิจกรรมของพวกเขา ดังนั้นเมื่อทำงานกับผู้คน สิ่งสำคัญคือต้องรู้พื้นฐานทางจิตวิทยาของแรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงาน
ในรัสเซีย กระบวนการสร้างระบบแรงจูงใจด้านแรงงานเกิดขึ้นในสภาวะทางเศรษฐกิจและสังคมที่ยากลำบาก มีองค์กรที่ประสบความสำเร็จไม่มากนักในประเทศ แต่ละคนพยายามสร้างแบบจำลองแรงจูงใจและสิ่งจูงใจของตนเองโดยคำนึงถึงสภาพที่แท้จริงของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ นอกจากนี้ ผู้จัดการระดับสูงบางคนยังสร้างแบบจำลองแรงจูงใจของพวกเขา โดยยังคงใช้ประสบการณ์ของสหภาพโซเวียต บริษัทหลายแห่งที่ให้ความสำคัญกับตะวันตกกำลังแนะนำเทคโนโลยีการจัดการจากต่างประเทศในองค์กรของตน นอกจากนี้ยังมีผู้ที่กำลังพัฒนาโมเดลใหม่เชิงคุณภาพซึ่งไม่มีแอนะล็อกในแนวทางปฏิบัติระดับโลกที่ค่อนข้างกว้างขวาง
3.3. แนวทางใหม่ในการสร้างแรงจูงใจ
นโยบายบุคลากรสมัยใหม่ทั่วไปที่นำไปใช้อย่างประสบความสำเร็จในธนาคารมอสโกส่วนใหญ่ อย่างน้อยที่สุดถือว่ามีองค์ประกอบต่อไปนี้:
1. ระบบค่าตอบแทนที่ช่วยให้คุณมีอิทธิพลต่อรายได้รวมของพนักงาน ได้แก่ :
ก) ให้ค่าตอบแทนที่สอดคล้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของธนาคาร
b) จูงใจพนักงานให้ทำงานที่มีประสิทธิผลสูง
c) การรักษาผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการที่ดีที่สุดไว้
d) ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการที่มีคุณสมบัติเหมาะสม
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายข้างต้น ระบบค่าตอบแทนควรอยู่บนพื้นฐานของหลักการต่างๆ เช่น ความสามารถในการแข่งขัน ความแตกต่างของค่าจ้างตามงาน ความสม่ำเสมอ การปฏิบัติตามงานและเป้าหมายของธุรกิจ ความยืดหยุ่น การมุ่งเน้นการปฏิบัติงาน ความยุติธรรม ความซื่อสัตย์ ความเปิดกว้าง ต้นทุน- ความมีประสิทธิผลและการจัดการการเปลี่ยนแปลง
2. ระบบการปรับตัวของบุคลากรธนาคาร ทั้งด้านจิตสรีรวิทยา สังคม-จิตวิทยา องค์กร และวิชาชีพ ในกรณีของเรา เราตั้งสมมติฐานว่าการปรับตัวทางวิชาชีพเกิดขึ้นพร้อมกับช่วงทดลองงาน
3. ระบบการรับรอง - การประเมินการปฏิบัติงานของบุคลากรประจำปี ซึ่งเชื่อมโยงกับขั้นตอนการบริหารงานบุคคลอื่นๆ ทั้งหมด (การฝึกอบรม ความโปร่งใสในการเติบโตทางอาชีพ ค่าตอบแทนทั้งที่เป็นวัสดุและไม่ใช่วัสดุ)
4. ระบบการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับพนักงานธนาคาร ในภาคการธนาคาร การฝึกอบรมส่วนใหญ่กลายเป็นเครื่องมือโดยธรรมชาติ โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อขจัดการขาดความรู้และทักษะ ในเวลาเดียวกันประสิทธิผลของการดำเนินการตามโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงเชิงลึกในธนาคารนั้นเกี่ยวข้องโดยตรง การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จพนักงานธนาคารและด้วยเหตุนี้จึงมีการสร้างแรงจูงใจที่ยั่งยืนของผู้เชี่ยวชาญธนาคารเพื่อการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง
5. ขั้นตอนการมีส่วนร่วมของบุคลากรในกระบวนการทางธุรกิจ ฯลฯ การมีส่วนร่วมของบุคลากรในกิจกรรมขององค์กร การสื่อสารที่ดี และข้อมูลทันเวลาของบุคลากรเกี่ยวข้องโดยตรงกับประสิทธิภาพการทำงาน
6. โปรแกรมสำหรับการรักษาพยาบาลภาคบังคับสำหรับบุคลากร และถ้าเป็นไปได้ ประกันสุขภาพภาคสมัครใจ
7. แพ็คเกจเพิ่มเติมของสิ่งจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม ซึ่งจัดทำขึ้นและนำไปใช้ตามลักษณะเฉพาะของแต่ละองค์กร
8. ระบบ การสนับสนุนทางจิตวิทยาและให้ข้อเสนอแนะ การวิเคราะห์บุคลากรและผู้บริหารโดยการตรวจทางจิตวิทยาและการสำรวจความคิดเห็นอย่างทันท่วงที
ผู้จัดการไม่เข้าใจอย่างชัดเจนเสมอไปว่าแรงจูงใจใดกระตุ้นให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ปัญหานี้เกิดขึ้นกับองค์กรและธุรกิจหลายแห่งทั่วโลก การวิจัยที่ดำเนินการในองค์กรต่างๆ ในยุโรปตะวันตกและอเมริกาแสดงให้เห็นว่าผู้จัดการมักจะประเมินค่าสูงเกินไปถึงความสำคัญของ "แรงจูงใจพื้นฐาน" สำหรับพนักงาน เช่น เงินเดือน ความปลอดภัย ความน่าเชื่อถือ และประเมินสิ่งจูงใจภายในในการทำงานต่ำเกินไป เช่น ความเป็นอิสระ ความคิดสร้างสรรค์ ความปรารถนาที่จะบรรลุผลสำเร็จที่สูง . ดังนั้น เมื่อเลือกปัจจัยหลัก 10 ประการสำหรับความพึงพอใจในงานสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้จัดการจะอยู่ในอันดับแรก ได้แก่ เงินเดือนที่ดี ความมั่นคงในงาน โอกาสในการเติบโตในอาชีพ สภาพการทำงานที่ดี เมื่อพนักงานตอบเอง พวกเขาคำนึงถึงปัจจัยต่อไปนี้เป็นอันดับแรก: การรับรู้ของมนุษย์ การครอบครองข้อมูลที่ครบถ้วน ความช่วยเหลือในเรื่องส่วนตัว งานที่น่าสนใจ, โอกาสในการใช้เวลาพักผ่อนกับครอบครัว, พักผ่อนหย่อนใจกับเด็ก ฯลฯ
ดังนั้นเทคโนโลยีการธนาคารใหม่ๆ จึงจำเป็นต้องมีแนวทางใหม่ในการจูงใจพนักงานธนาคารให้สอดคล้องกับสถานการณ์สมัยใหม่
ในการพัฒนาระบบกระตุ้นแรงจูงใจในการทำงานของพนักงานจะกำหนดหลักเกณฑ์ดังต่อไปนี้
1. ความซับซ้อน กิจกรรมของมนุษย์ถูกกระตุ้นด้วยเหตุผลที่ซับซ้อนทั้งหมด (มีสติและหมดสติ) ซึ่งอยู่ในการผสมผสานที่ซับซ้อนและมักจะขัดแย้งกัน ผลรวมของเวกเตอร์ของแนวโน้มหลายทิศทางในท้ายที่สุดจะกำหนดทิศทางของกิจกรรม เพื่อกระตุ้นแรงงาน สิ่งสำคัญมากคือต้องสร้างสมดุลของแรงจูงใจภายนอกและภายใน โดยผสมผสานวัสดุและแรงจูงใจ "ศีลธรรม" (จิตวิญญาณ) ในการทำงาน
2. ความแน่นอน. ระบบเกณฑ์ที่กำหนดลักษณะของสิ่งจูงใจจะต้องมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจนและเข้าใจได้สำหรับพนักงานทุกคน พนักงานต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าการกระทำใดของพวกเขาเป็นที่พึงปรารถนาสำหรับองค์กร อันไหนที่ยอมรับได้ และอันไหนที่ยอมรับไม่ได้ พูดง่ายๆ ก็คือ พนักงานจะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าเขาจะได้รับรางวัลอะไรในกิจกรรมทางวิชาชีพของเขา และเขาจะถูกลงโทษอะไร และรางวัลและการลงโทษเหล่านี้อาจมีขนาดเท่าใด
3. ความเที่ยงธรรม พนักงานจะต้องมั่นใจว่ากิจกรรมของเขาจะได้รับการประเมินอย่างเป็นกลาง การให้กำลังใจหรือการลงโทษจะต้องเป็นเรื่องส่วนตัวและเฉพาะเจาะจง ในเวลาเดียวกัน มันสำคัญมากที่ไม่เพียงแต่การลงโทษเท่านั้น แต่ยังรวมถึงรางวัลที่ยุติธรรมด้วย การให้กำลังใจที่ไม่สมควรทำอันตรายต่อสาเหตุมากกว่าการลงโทษที่ไม่สมควร พนักงานที่สมควรได้รับแต่ละคนควรได้รับการส่งเสริม: มีการกำหนดไว้ว่าหากสนับสนุนทั้งทีม สิ่งนี้จะมีผลกระตุ้นน้อยลง
4. “หลีกเลี่ยงไม่ได้” ของการกระตุ้น ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานต้องทำให้พนักงานมั่นใจว่าพฤติกรรมที่ “ถูก” หรือ “ผิด” ของพวกเขาจะนำไปสู่การได้รับรางวัลหรือการลงโทษอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพรู้ดีว่าบางครั้งการ “ไม่สังเกต” การละเว้นในการทำงานก็ดีกว่าการไม่ตอบสนองต่อความสำเร็จ
5. ความตรงต่อเวลา. สิ่งที่สำคัญสำหรับบุคคลในวันนี้อาจสูญเสียความเกี่ยวข้องในวันพรุ่งนี้ เกี่ยวกับคนที่รอบางสิ่งบางอย่างมาเป็นเวลานานแล้วหยุดรอและลาออกพวกเขาพูดว่า: "เขาอายุยืนกว่าความปรารถนาของเขา" ระบบสิ่งจูงใจควรทำงานได้อย่างรวดเร็ว เสริมความสำเร็จหรือบังคับให้มีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่ "ผิด" เพื่อให้พนักงานปรับการกระทำของตนให้สอดคล้องกับผลประโยชน์ขององค์กรได้ชัดเจนยิ่งขึ้น
จากการทำงานเป็นกลุ่ม จึงสามารถได้ผลิตภัณฑ์ในระดับต่างๆ และคุณภาพที่แตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับงานที่ตั้งไว้และความสามารถของกลุ่ม
พนักงานจะต้องมั่นใจว่ากิจกรรมของเขาจะได้รับการประเมินอย่างเป็นกลาง การให้กำลังใจหรือการลงโทษจะต้องเป็นเรื่องส่วนตัวและเฉพาะเจาะจง
บทสรุป
หากสิบปีที่แล้วมีการผูกขาดของธนาคารของรัฐในตลาดบริการด้านการธนาคารของรัสเซียเกือบทั้งหมดตอนนี้ธนาคารถูกบังคับให้ต่อสู้เพื่อลูกค้าทุกราย เครื่องมือหลักในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันคือกิจกรรมของบุคคลซึ่งเป็นพนักงานธนาคาร โดยเริ่มจากพนักงานธนาคารและลงท้ายด้วยประธาน ทุกคนควรสนใจในการให้บริการลูกค้าที่มีคุณภาพ และแรงจูงใจหลักคือความเจริญรุ่งเรืองของธนาคารและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน และปรับปรุงความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน
ความเชี่ยวชาญภายในธนาคารระดับสูงทำให้ยากต่อการแก้ปัญหาอย่างครอบคลุมและประสานงานกิจกรรมของแผนกต่างๆ เนื่องจากมีขอบเขตความรับผิดชอบที่แคบ แนวทางที่เหมาะสมสำหรับการบริหารงานบุคคลในบริบทนี้อาจเป็นการขยายและกระชับความสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ ไม่เพียงแต่ในรูปแบบของกระบวนการที่เป็นทางการเท่านั้น ความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการมีความสำคัญและมีความสำคัญไม่น้อยซึ่งแนะนำให้รักษาและพัฒนา การขยายและกระชับความสัมพันธ์ดังกล่าวจะช่วยเติมเต็มการขาดข้อมูล และจะช่วยเพิ่มพูนความรู้ร่วมกันเกี่ยวกับสถานการณ์ทั่วไปในธนาคาร พนักงานจะรู้สึกมีส่วนร่วมในปัญหาการธนาคารโดยทั่วไปมากขึ้น การแลกเปลี่ยนเอกสารการวิเคราะห์และการคาดการณ์เป็นประจำสามารถช่วยธนาคารในการจัดการการดำเนินงาน งบดุล ฯลฯ แม้ว่าหน่วยงานจะมีความเชี่ยวชาญสูง แต่ก็มีความสัมพันธ์ระหว่างงานกับ ข้อมูลเพิ่มเติมตัวอย่างเช่นจากแผนกแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของอัตราแลกเปลี่ยนเงินดอลลาร์ส่งสัญญาณไปยังแผนกสินเชื่อเกี่ยวกับการปรับอัตราดอกเบี้ยเงินกู้ที่เป็นไปได้ในอนาคตอันใกล้นี้
พื้นฐานของงานธนาคารคืองานทางปัญญาที่มีคุณสมบัติซึ่งช่วยให้ประสบความสำเร็จในการแข่งขัน
จำเป็นต้องฝึกอบรม ฝึกอบรมใหม่ และปรับปรุงคุณสมบัติของบุคลากร เพื่อใช้ทรัพยากรที่มีค่าและสำคัญที่สุดนี้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพื่อช่วยให้ธนาคารลดต้นทุนการฝึกอบรมขั้นสูงและการฝึกอบรมบุคลากรใหม่ และในขณะเดียวกันก็เพิ่มประสิทธิภาพของระบบการฝึกอบรมภายในธนาคาร จึงมีการนำเสนอทางเลือกสำหรับการฝึกอบรมพนักงานธนาคารตามการใช้โอกาส การเรียนรู้ทางไกล. ธนาคารจำเป็นต้องมีการฝึกอบรมทางไกลในสถานที่ทำงานที่มีคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล ซึ่งเรียกว่าการเรียนรู้ทางไกลควบคู่ไปกับรูปแบบการฝึกอบรมแบบดั้งเดิม
การมีอยู่ภายในสถาบันการธนาคารแห่งเดียวซึ่งประกอบด้วยภาคส่วน แผนก และแผนกที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงในด้านหน้าที่และความร่วมมือในอุตสาหกรรม ถือว่ามีการใช้วิธีการจูงใจที่เหมาะสม ระบบการประเมินบุคลากร แนวทางและหลักการของโบนัสและผลตอบแทนที่เป็นวัสดุ
แรงจูงใจด้านแรงงานที่แข็งแกร่งเป็นกุญแจสำคัญสู่ความเจริญรุ่งเรืองและการพัฒนาของธนาคาร และในทางกลับกันปัจจัยของความมั่นคงทางจิตใจของพนักงานในระดับการผลิตที่ค่อนข้างสูง
รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว
1. ยาริกิน เอส.วี. คุณสมบัติของการบริหารงานบุคคลในธนาคารพาณิชย์ (รากฐานด้านระเบียบวิธีและองค์กร) - ม., 2542
2. มาซมาโนวา บี.จี. นโยบายการบัญชีและสิ่งจูงใจบุคลากรเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์องค์กร - การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศหมายเลข 4, 2546
3. Svirina I. การรับรองเป็นกลไกในการประเมินระดับคุณสมบัติของบุคลากร - บุคลากรและการบริการบุคลากร ฉบับที่ 10 พ.ศ. 2549
4. การบัญชี ภาษี ธนาคาร – www.buhteach.ru
5. คู่มือการบัญชี ทุกอย่างเกี่ยวกับการบัญชีและการเงิน – www.korub-buh.ru
6. การจัดการองค์กร - www.cfin.ru
7. สารานุกรมการจัดการ – www.pragmatist.ru