สาระสำคัญและประเภทของวิกฤตการณ์ในองค์กร วิกฤตการณ์ในการพัฒนาองค์กร (องค์กร)
วิกฤตการณ์เป็นการทำให้รุนแรงขึ้นอย่างมากภายในการผลิตและความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและสังคม เช่นเดียวกับความสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจภายนอก ซึ่งเป็นผลมาจากความเสี่ยงของการล้มละลายและแม้แต่การชำระบัญชีก็เพิ่มขึ้น
วิกฤตการณ์นี้มีลักษณะเด่นอยู่ 2 ประการ:
1) วิธีการออกที่ตรงกันข้าม: การชำระบัญชีขององค์กรหรือการเอาชนะปัญหาวิกฤติได้สำเร็จ
2) ระยะเวลาที่แตกต่างกัน
การจำแนกประเภทวิกฤต:
1) กลยุทธ์การพัฒนาองค์กร: ก) วิกฤตแห่งนวัตกรรม; b) วิกฤตแบรนด์
2) เวที วงจรชีวิตองค์กรต่างๆ: ก) วิกฤตรากฐาน; ข) วิกฤตการเติบโต
c) วิกฤตของวุฒิภาวะ
3) ต้นกำเนิดความคาดหวัง: ก) วัตถุประสงค์; ข) อัตนัย; ค) เกิดขึ้นเอง
d) สร้างขึ้นโดยคู่แข่ง
4) พลังแห่งผลกระทบต่อเศรษฐกิจขององค์กร: ก) เจ็บปวด; b) ใบอนุญาต
ค) หายนะ
5) ระยะเวลา: ก) ระยะสั้น; ข) เฉลี่ย; ค) ระยะยาว
6) ความเป็นไปได้ของการเอาชนะ: ก) เอาชนะได้; ข) ไม่อาจต้านทานได้
7) ความสม่ำเสมอของการเกิดขึ้น: ก) วงจร; b) ผิดปกติ
วิกฤติเกี่ยวข้องกับการขาดแคลน เงินสดจำเป็นเพื่อรองรับความต้องการทางเศรษฐกิจและการเงินในปัจจุบัน
สูตรเศรษฐกิจรับมือวิกฤติ: ดีเอส<ТХП+ТФП
DS – กองทุนขององค์กร
ปณท คือความต้องการทางเศรษฐกิจในปัจจุบันสำหรับเงินทุนหมุนเวียน เท่ากับผลรวมของค่าใช้จ่ายการผลิตและค่าใช้จ่ายที่ไม่ใช่การผลิต ลบด้วยยอดคงเหลือของสินค้าคงเหลือ
TFP - ความต้องการทางการเงินในปัจจุบันสำหรับเงินทุนหมุนเวียน เท่ากับจำนวนการชำระเงินที่จะเกิดขึ้นสำหรับการชำระคืนเงินกู้และการกู้ยืม รวมถึงค่าปรับและค่าปรับ
ขั้นตอนของการพัฒนากระบวนการวิกฤตในองค์กร:
1) วิกฤตที่อาจเกิดขึ้น: ไม่มีอาการจริง ถือเป็นวิกฤตในกลยุทธ์ขององค์กร แหล่งที่มาของวิกฤตคือการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ไม่ถูกต้องในด้านกิจกรรมหลักขององค์กร การเลือกคู่สัญญา และการระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ ตัวบ่งชี้ภาวะวิกฤติ - การวิเคราะห์พลวัตของกระแสเงินสดอิสระขององค์กร.
2) วิกฤตที่ซ่อนอยู่: กระแสเงินสดอิสระลดลง นี่คือวิกฤตเชิงโครงสร้าง จำเป็น ใช้วิธีการทำนายโอกาสที่จะล้มละลาย.
3) วิกฤตการณ์เฉียบพลันที่ผ่านพ้นไปได้- นี่คือวิกฤตของการทำกำไรที่นำไปสู่การไร้ผลกำไรขององค์กร กำลังเกิดขึ้น การตีราคาสินทรัพย์ถาวร การขายสินทรัพย์ไม่หมุนเวียนส่วนเกิน.
4) วิกฤตการณ์เฉียบพลันที่ผ่านไม่ได้ซึ่งมักจะจบลงด้วยการล้มละลายและการชำระบัญชีขององค์กร นี่คือวิกฤตสภาพคล่องนั่นคือการขาดแคลนเงินทุนอย่างเฉียบพลัน เวลาเป็นปัจจัยในการตัดสินใจ- ยิ่งพวกเขาได้รับการยอมรับเร็วเท่าไร มาตรการต่อต้านวิกฤติยิ่งมีโอกาสเอาชนะวิกฤติได้มากขึ้นเท่านั้น
สาเหตุ อาการ และปัจจัยของภาวะวิกฤติในองค์กร
สาเหตุของวิกฤตคือเหตุการณ์ที่ก่อให้เกิดวิกฤติและเกิดจากผลกระทบด้านลบจากปัจจัยภายนอกและภายใน ปัจจัยภายนอก (30%):
1) เทคโนโลยี: ก) สถานะของความก้าวหน้าทางเทคนิคในอุตสาหกรรม; b) ระยะของระบบทางเดินอาหาร
ค) นวัตกรรมทางเทคโนโลยี d) ค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์ถาวรในสังคม
2) ทางการเมือง: ก) กฎหมาย; b) กฎระเบียบของรัฐเกี่ยวกับความสัมพันธ์ทางการตลาด
ค) ระดับของการทุจริต ง) สถานการณ์ทางการเมืองในประเทศ จ) นโยบายระดับชาติ
3) เศรษฐกิจสังคม: ก) อัตราการเติบโตทางเศรษฐกิจ; ข) นโยบายการเงิน
ค) นโยบายภาษี ง) นโยบายการลงทุน
จ) อัตราเงินเฟ้อ ฉ) การควบคุมสกุลเงิน
ช) ระดับรายได้และการบริโภคของประชากร h) การควบคุมการจ้างงานของประชากร
4) ปัจจัยทางการตลาด: ก) การพัฒนาการแข่งขัน; b) ความสามารถและพลวัตของการพัฒนาตลาดระดับชาติ c) ขั้นตอนของการพัฒนาวงจรเศรษฐกิจ
d) กิจกรรมทางธุรกิจของตลาด e) ความสามารถในการแข่งขันของสินค้าภายในประเทศ
ปัจจัยภายในขึ้นอยู่กับกิจกรรมขององค์กรและทำให้เกิดวิกฤติ 60%:
1) การบริหารจัดการ– เกิดจากการขาดความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการองค์กร ขาดความยืดหยุ่นในการบริหารจัดการ นโยบายบุคลากรที่ไม่มีประสิทธิภาพ และขาดความรู้เกี่ยวกับเทคโนโลยีการจัดการสมัยใหม่
2) การผลิต– เกี่ยวข้องกับการใช้สินทรัพย์ถาวรที่ล้าสมัยหรือชำรุดในการผลิต, ผลิตภาพแรงงานต่ำ, การใช้พลังงานในระดับสูงโดยมีคุณภาพไฟฟ้าไม่ดี, สินทรัพย์ล้นเกินในสิ่งอำนวยความสะดวกที่ไม่ใช่การผลิต, ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตต่ำ ฯลฯ
3) การเงิน– โดดเด่นด้วยการจัดการทางการเงินที่ไม่มีประสิทธิภาพ, โครงสร้างเงินทุนที่ไม่ลงตัว, ความเสี่ยงทางการเงินในการดำเนินงานในระดับสูง, ความไม่สมดุลระหว่างลูกหนี้และเจ้าหนี้, ความไม่สัดส่วนระหว่างปริมาณการลงทุนและรายได้ ฯลฯ
อาการหลักของสถานการณ์วิกฤติ:
ความไม่สมดุลระหว่างปริมาณการผลิตและยอดขายผลิตภัณฑ์
รายได้จากกิจกรรมหลักลดลง
ลูกหนี้และเจ้าหนี้รวมและค้างชำระเพิ่มขึ้น
สภาพคล่องและความสามารถในการละลายต่ำ
ส่วนแบ่งเงินทุนที่ยืมมาสูงในโครงสร้างเงินทุน
ขาดเงินทุนหมุนเวียนของตนเองเรื้อรัง
การมีสินค้าคงคลังส่วนเกินและมีสภาพคล่องไม่เพียงพอของรายการสินค้าคงคลัง ฯลฯ
ขีดจำกัดสำหรับองค์กรในการเข้าสู่เขตวิกฤติในระยะสั้นคือจุดคุ้มทุนของผลิตภัณฑ์
ค่าสัมประสิทธิ์ความรุนแรงของภาระผูกพันที่ค้างชำระ: Ktpo=ซโป/ซบ
Zpo - จำนวนภาระผูกพันที่ค้างชำระขององค์กร
Zb – มูลค่าขั้นต่ำของภาระผูกพันที่ค้างชำระ
หาก Ktpo มากกว่า 1 ก็สามารถเริ่มดำเนินคดีล้มละลายได้
36. สาระสำคัญและประเภทของการล้มละลายขององค์กร
การล้มละลาย (การล้มละลาย) คือการที่ลูกหนี้ไม่สามารถได้รับการยอมรับจากศาลอนุญาโตตุลาการในการตอบสนองข้อเรียกร้องของเจ้าหนี้สำหรับภาระผูกพันทางการเงินและ/หรือเพื่อปฏิบัติตามภาระผูกพันในการชำระเงินภาคบังคับ
ขั้นตอนการล้มละลายมีสองเป้าหมายหลัก:
1) การชำระหนี้ทุกประเภทขององค์กร
2) การอนุรักษ์กิจกรรมของผู้ประกอบการ
ประเภทของการล้มละลาย:
1) จริง (จริง)วิธี การล้มละลายขององค์กรอันเป็นผลจากการสูญเสียเงินทุนอย่างแท้จริง
2) เทคนิค (ชั่วคราว)เกิดขึ้นเมื่อ สินทรัพย์ส่วนเกินขององค์กรเหนือหนี้ที่มีอยู่และเกี่ยวข้องกับความล่าช้าในการชำระหนี้
3) โดยเจตนาเกิดขึ้นเป็นผล ใช้โดยฝ่ายบริหารหรือเจ้าของ เงินทุนขององค์กรเพื่อวัตถุประสงค์ในการเพิ่มคุณค่าส่วนบุคคลและเพื่อความเสียหายต่อกิจกรรมขององค์กรธุรกิจ- ที่. สถานะของการล้มละลายขององค์กรถูกสร้างขึ้นโดยจงใจ
4) เป็นเรื่องโกหกมีลักษณะเป็นการจงใจ การลดระดับการใช้ตัวพิมพ์ใหญ่ขององค์กรเพื่อให้ได้มาซึ่งความเป็นเจ้าของในราคาที่ต่ำกว่าหรือ เจ้าหนี้ที่ทำให้เข้าใจผิดเพื่อรับแผนการผ่อนผันหรือผ่อนชำระจากพวกเขาสำหรับการชำระเงินตามภาระผูกพัน
วิกฤตการณ์ขององค์กรเป็นการทำให้ความสัมพันธ์ภายในองค์กรหรือความสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอกรุนแรงขึ้นอย่างมาก วิกฤติสามารถเกิดขึ้นได้ในทุกขั้นตอนของกิจกรรมขององค์กร
วิกฤตที่ร้ายแรงที่สุดขององค์กรคือการล้มละลาย อย่างไรก็ตาม ก่อนที่จะล้มละลาย องค์กรต้องผ่านหลายขั้นตอน: การล้มละลายชั่วคราว การล้มละลายในระยะยาว การล้มละลายเรื้อรัง
เป็นเรื่องปกติที่จะเปรียบเทียบการพัฒนาองค์กรกับชีวิตมนุษย์ การเปรียบเทียบนี้แสดงไว้ในตาราง 1.
ตารางที่ 1. การเปรียบเทียบการพัฒนาองค์กรกับชีวิตมนุษย์
ขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร |
ขั้นตอนของชีวิตมนุษย์ |
การลงทะเบียน |
การเกิด |
ความสูง |
เติบโตขึ้น |
การสร้างบริษัทย่อย |
การเกิดของเด็ก |
การปรากฏตัวของสัญญาณของการล้มละลาย |
การเกิดโรค |
การวินิจฉัย การเลือกมาตรการเพื่อฟื้นฟูความสามารถในการละลาย |
การวินิจฉัยใบสั่งยาการรักษา |
การฟื้นฟูความสามารถในการละลายโดยใช้มาตรการที่เลือก |
ฟื้นตัวโดยการรักษา |
การเกิดขึ้นของการล้มละลายเรื้อรัง |
การกำเริบของโรคการรักษาไม่ได้ผล |
ปิดแผนกที่ไม่มีกำไร |
การแทรกแซงการผ่าตัด |
การชำระบัญชี |
ความตาย |
วิกฤตการณ์ขององค์กรประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:
1.เทคโนโลยี (การผลิต) เกิดขึ้นเมื่ออุปกรณ์หรือเทคโนโลยีที่ล้าสมัยไม่อนุญาตให้ผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพเพียงพอหรือทำให้ต้นทุนเพิ่มขึ้น
2. สังคม (สังคมและการจัดการ) มันเกิดขึ้นจากความขัดแย้งระหว่างคนงาน กลุ่ม คนงาน และฝ่ายบริหาร ความขัดแย้งจำนวนมากส่งผลให้ประสิทธิภาพการจัดการลดลงรวมถึงประสิทธิภาพการทำงานของแรงงานลดลง
3.การเงิน. มันเกิดขึ้นจากการใช้สินทรัพย์ทางการเงินที่มีอยู่อย่างไม่มีเหตุผล
4.องค์กร เกิดขึ้นจากความไม่สมบูรณ์ทั้งโครงสร้างของเครื่องมือการจัดการและโครงสร้างขององค์กรเอง
5. ข้อมูล. เกิดขึ้นเมื่อข้อมูลที่ได้รับโดยองค์กรไม่น่าเชื่อถือหรือไม่สมบูรณ์แสดงถึงสถานะของกิจการภายในองค์กรเองหรือภายนอกองค์กร
6. วิกฤตปฏิสัมพันธ์ระหว่างเจ้าขององค์กรหรือระหว่างเจ้าขององค์กรกับเจ้าหน้าที่. เกิดขึ้นเนื่องจากผลประโยชน์ที่ขัดแย้งกันและสามารถลดประสิทธิภาพขององค์กรลงอย่างมาก
ในความเป็นจริง วิกฤตการณ์ข้างต้นมักจะเกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิด และอาจก่อให้เกิดและเสริมกำลังซึ่งกันและกันได้ ตัวอย่างเช่น ฝ่ายบริหารขององค์กรอาจได้รับข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์เกี่ยวกับเทคโนโลยีที่ใช้ในอุตสาหกรรม และเกิดวิกฤติข้อมูลขึ้น การขาดข้อมูลเกี่ยวกับเทคโนโลยีทำให้การต่ออายุฐานการผลิตขององค์กรช้าลงและเกิดวิกฤตทางเทคโนโลยี คนงานที่ตระหนักถึงสถานการณ์ในองค์กรอื่น ๆ ในอุตสาหกรรมแสดงความไม่พอใจและเกิดวิกฤตสังคมขึ้น ฝ่ายบริหารขององค์กรโดยตระหนักถึงความจำเป็นในการดำเนินมาตรการฉุกเฉินเพื่อปรับปรุงการผลิตให้ทันสมัย จึงตัดสินใจซื้ออุปกรณ์ใหม่อย่างหุนหันพลันแล่น ซึ่งต่อมากลายเป็นว่าไม่เหมาะสมสำหรับองค์กรที่กำหนด อย่างไรก็ตาม มีการใช้เงินไปจำนวนมากแล้ว และเกิดวิกฤติทางการเงิน
หากผลลัพธ์เป็นที่น่าพอใจ สถานการณ์วิกฤตในองค์กรจะพัฒนาตามลำดับต่อไปนี้:
1.ภาวะเศรษฐกิจถดถอย การเสื่อมสภาพของตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร
2.ภาวะซึมเศร้า การปรับตัวขององค์กรให้ทำงานในสภาวะที่ไม่เอื้ออำนวย
3. การฟื้นฟู การฟื้นฟูตัวชี้วัดให้กลับสู่ระดับก่อนเกิดวิกฤติ
4.การเจริญเติบโต พลวัตเชิงบวกของตัวบ่งชี้ การเปลี่ยนแปลงขององค์กรไปสู่การพัฒนาระดับใหม่
เพื่อผลอันเป็นมงคล สถานการณ์วิกฤติจำเป็นต้องมีทุนสำรองเพื่อเอาชนะพวกเขาได้สำเร็จ อย่างไรก็ตาม แม้แต่ทุนสำรองจำนวนมากก็ไร้ประโยชน์หากไม่มีระบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพซึ่งจะช่วยให้องค์กรสามารถดำเนินการได้ในภาวะวิกฤติ
รัฐมีบทบาทสำคัญในการแก้ไขวิกฤติการณ์ขององค์กร การจัดการต่อต้านวิกฤติของรัฐดำเนินการในด้านต่อไปนี้:
1) การปรับปรุงกฎหมายเกี่ยวกับการล้มละลายของวิสาหกิจ
2) การสนับสนุนสำหรับองค์กรที่มีหนี้สินล้นพ้นตัวที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมนวัตกรรมหรือในอุตสาหกรรมที่ผลิตสินค้าที่มีความสำคัญทางสังคม
3) ป้องกันการเกิดวิกฤตการไม่ชำระเงิน
4) การปรับปรุงกิจกรรมของศาลอนุญาโตตุลาการและผู้จัดการอนุญาโตตุลาการ
ในรัสเซีย กฎระเบียบต่อต้านวิกฤตของรัฐดำเนินการโดย Federal Service for Financial Recovery (FSFR) บริการนี้ได้รับมอบหมายหน้าที่หลักดังต่อไปนี้:
1) การวิเคราะห์สถานะขององค์กรที่ล้มละลายและการเตรียมข้อเสนอแนะเพื่อกำจัดการล้มละลาย
2) การกำหนดเกณฑ์ในการประเมินความสามารถในการละลายขององค์กร
3) การลงทะเบียนขององค์กรล้มละลาย
๔) เป็นตัวแทนของเจ้าของรัฐวิสาหกิจ
5)การมีส่วนร่วมในกระบวนการล้มละลายขององค์กร
6) การวิเคราะห์กิจกรรมของผู้จัดการอนุญาโตตุลาการและการพิจารณาข้อร้องเรียนต่อการกระทำของพวกเขา
- < Назад
- ไปข้างหน้า >
องค์กรคือความเชื่อมโยงทางโครงสร้างที่ค่อนข้างโดดเดี่ยวในระบบเศรษฐกิจโดยรวม เกณฑ์สำหรับการแยกดังกล่าว ได้แก่ ความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจ ความสมบูรณ์ขององค์กร (การมีอยู่ของภายในและ สภาพแวดล้อมภายนอก) การมีโครงสร้างข้อมูลเฉพาะความสามารถในการเน้นผลลัพธ์โดยรวมของงานให้กับองค์กร
องค์กรสามารถพิจารณาได้ว่าเป็นแต่ละบริษัท องค์กร บริษัทร่วมหุ้น ธนาคาร บริษัท (ประกันภัย การท่องเที่ยว ฯลฯ) รวมถึง หน่วยโครงสร้างระบบการบริหารราชการ
ขั้นของวิกฤตสามารถแสดงได้ด้วยสายโซ่ดังต่อไปนี้ สาเหตุ - อาการ - ปัจจัย
สาเหตุของวิกฤตคือเหตุการณ์หรือปรากฏการณ์อันเป็นผลจากอาการและปัจจัยของวิกฤตที่ปรากฏ
เป็นเพียงอาการวิกฤตเท่านั้น การสำแดงภายนอกจุดเริ่มต้นของ "โรค" ขององค์กร แต่สาเหตุของการเกิดขึ้นนำไปสู่ "โรค" นั่นเอง - วิกฤต
ปัจจัยวิกฤตคือเหตุการณ์หรือสถานะของวัตถุที่บันทึกไว้ หรือแนวโน้มที่กำหนดไว้ซึ่งบ่งชี้ถึงการเริ่มต้นของวิกฤต
ตัวอย่างเช่น ในองค์กร สาเหตุอาจเป็นการคำนวณผิดพลาดทางการเงินและเศรษฐกิจ ตำแหน่งทั่วไปเศรษฐกิจ คุณสมบัติบุคลากรต่ำ ข้อบกพร่องของระบบแรงจูงใจ อาการของวิกฤต ได้แก่ สัญญาณแรกของแนวโน้มเชิงลบ ความยั่งยืนของแนวโน้มเหล่านี้ ความขัดแย้งทางธุรกิจ ปัญหาทางการเงินที่เพิ่มขึ้น และอื่นๆ จากนั้นปัจจัยวิกฤตจะเป็นการลดลงของคุณภาพผลิตภัณฑ์, การละเมิดวินัยทางเทคโนโลยี, การเติบโตและหนี้เงินกู้จำนวนมาก ฯลฯ
จากมุมมองของผลกระทบต่อองค์กร สาเหตุของวิกฤตสามารถจำแนกได้เป็นภายนอกและภายใน ภายนอกเป็นตัวกำหนดผลกระทบของสภาพแวดล้อมที่องค์กรดำรงอยู่และการเกิดขึ้น เหตุผลภายในขึ้นอยู่กับสถานการณ์ในองค์กรนั่นเอง สาเหตุภายนอกถูกกำหนดโดยสถานะของเศรษฐกิจ กิจกรรมของรัฐ สถานะของอุตสาหกรรมที่องค์กรนั้นสังกัดอยู่ ตลอดจนผลกระทบขององค์ประกอบต่างๆ สาเหตุภายในของวิกฤตอาจเกิดจากความไม่สมดุลและความไม่สมดุลระหว่างปริมาณการผลิตและปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ขาย รายได้และปริมาณเงินกู้ระยะสั้น คุณภาพของผลิตภัณฑ์และราคาในตลาด ราคาของผลิตภัณฑ์ และต้นทุนการผลิต เป็นต้น
วิกฤตการณ์ขององค์กร: ประเภท ระยะ และผลที่ตามมา
วิกฤตการณ์คือการทำให้ความสัมพันธ์ภายในการผลิตและความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมรุนแรงขึ้นอย่างมาก เช่นเดียวกับความสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจภายนอก
สถานการณ์วิกฤตสามารถเกิดขึ้นได้ในขั้นตอนใดๆ ของกิจกรรมขององค์กร ทั้งในช่วงระยะเวลาของการก่อตั้งและการพัฒนา และในช่วงระยะเวลาของการรักษาเสถียรภาพและการขยายการผลิต และสุดท้ายคือในช่วงเริ่มต้นของภาวะเศรษฐกิจถดถอย
เศรษฐกิจตลาดโลกไม่ทราบตัวอย่างขององค์กรที่ไม่เคยได้รับผลกระทบจากสถานการณ์วิกฤติในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น
ที่เกี่ยวข้องกับองค์กร วิกฤตการณ์สามารถจำแนกได้ดังนี้
เทคโนโลยี (การผลิต) - ในกรณีที่อุปกรณ์และเทคโนโลยีที่ล้าสมัยไม่อนุญาตให้มีการผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงและแข่งขันได้ซึ่งทำให้องค์กรประสบความสูญเสียทางการเงิน
สังคม (การจัดการทางสังคม) - เกิดขึ้นจากความขัดแย้งระหว่างพนักงานหรือกลุ่มรวมถึงระหว่างพนักงานและฝ่ายบริหารรวมถึงผลลัพธ์ของความขัดแย้งด้านการจัดการในเครื่องมือการจัดการ ฯลฯ ความขัดแย้งเหล่านี้นำไปสู่การยอมรับการตัดสินใจที่ไม่มีประสิทธิภาพและการเสียเวลาในการผลิต
การเงิน - เกิดจากการใช้ทุนอย่างไม่สมเหตุสมผล ทุน- ทุนขององค์กรรวมถึงทุนที่จ่าย (ชำระแล้ว) และกำไรสะสมและกองทุนที่ยืมมาการใช้ผลกำไรที่ได้รับอย่างไม่มีประสิทธิภาพซึ่งนำมาซึ่งอีกครั้ง ปัญหาทางการเงินองค์กรต่างๆ
องค์กร - เกิดขึ้นจากความไม่สมบูรณ์ โครงสร้างการผลิตการจัดการและโครงสร้างของเครื่องมือการจัดการในองค์กร การกระจายหน้าที่ สิทธิ อำนาจ และความรับผิดชอบระหว่างระดับจัดการ แผนกต่างๆ ของอุปกรณ์ และภายในระหว่างนักแสดงอย่างไม่มีประสิทธิผล
ข้อมูล - เป็นผลมาจากสถานการณ์ที่ข้อมูลที่ได้รับไม่ได้สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในตลาดและไม่สะท้อนถึงสถานะของกิจการในองค์กรได้อย่างน่าเชื่อถือเพียงพอ ทั้งหมดนี้ทำให้เกิดการเกิดขึ้นและเพิ่มการสูญเสียประเภทต่างๆ
วิกฤตของการมีปฏิสัมพันธ์ - ระหว่างเจ้าขององค์กรหรือกับหน่วยงานที่มีความขัดแย้งทางผลประโยชน์ซึ่งไม่อนุญาตให้มีการดำเนินการตามนโยบายที่มีประสิทธิภาพและเป็นผลให้องค์กรสูญเสียอย่างมีนัยสำคัญ
ท้ายที่สุดแล้ว วิกฤตการณ์เหล่านี้ค่อนข้างเกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิด และตามกฎแล้วจะส่งผลกระทบต่อการเงินขององค์กร
พิจารณาขั้นตอนของการพัฒนาที่เป็นไปได้และการเอาชนะวิกฤติในองค์กร:
ระยะที่ 1 - การลดลง (ตัวบ่งชี้ลดลงซึ่งแสดงถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ) เนื่องจาก ปัจจัยภายนอกตลาด.
ระยะที่ 2 - การเสื่อมสภาพของผลลัพธ์การปฏิบัติงานเพิ่มเติมภายใต้อิทธิพลของเหตุผลภายในในองค์กร (โดยไม่เสื่อมสภาพ สภาพภายนอกในตลาด)
ระยะที่ 3 - ภาวะซึมเศร้า - การปรับตัวขององค์กรให้เข้ากับสภาพเศรษฐกิจใหม่ในระดับรายได้ที่ต่ำกว่า (ขึ้นอยู่กับการนำมาตรการป้องกันวิกฤตที่มีลำดับความสำคัญ)
ระยะที่ 4 - การฟื้นฟูสมดุลทางการเงิน การฟื้นฟูการผลิต - การฟื้นฟูการผลิตและการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ให้อยู่ในระดับก่อนเกิดวิกฤติ
ระยะที่ 5 - การเติบโตของการผลิตการเร่งความเร็ว การพัฒนาเศรษฐกิจองค์กรเพิ่มยอดขายและการนำไปใช้ในระยะสั้น
ระยะที่ 6 - รักษาระดับเศรษฐกิจใหม่ของการพัฒนาองค์กร ความยั่งยืนในระยะยาว สร้างเงื่อนไขสำหรับการจัดหาเงินทุนด้วยตนเอง
ผลลัพธ์ของวิกฤตอาจแตกต่างกัน
การจัดการที่จัดอย่างเหมาะสมสามารถลดผลกระทบของวิกฤตและฟื้นฟูความอยู่รอดขององค์กรเพื่อรักษาไว้ได้ อาจมีการต่ออายุองค์กรในขณะที่ยังคงรักษาเจ้าของและผู้จัดการ หรือการปรับโครงสร้างองค์กร (การควบรวมกิจการ การแบ่งส่วน การภาคยานุวัติ การแยกตัว) ภายใต้เงื่อนไขอื่นๆ วิกฤติอาจนำไปสู่การเลิกกิจการขององค์กรโดยสมบูรณ์ หรือนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเจ้าของและการปรับโครงสร้างกระบวนการทำงานขององค์กร
อย่างไรก็ตามควรระลึกไว้เสมอว่าวิกฤติในองค์กรไม่จำเป็นต้องนำไปสู่ผลกระทบด้านลบ
ผลที่ตามมาที่เป็นไปได้ของการเริ่มต้นภาวะวิกฤติขององค์กร:
ตารางที่ 1.
ในองค์กรใดก็ตาม ย่อมมีอันตรายจากสถานการณ์วิกฤต แม้ว่าจะไม่เกิดวิกฤตในทันทีก็ตาม เนื่องจากกิจกรรมขององค์กร (ในด้านการผลิต การเงิน การลงทุน) มักจะเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงเสมอ (ธุรกิจ การเงิน ดอกเบี้ย เศรษฐกิจ ฯลฯ .) สิ่งนี้ถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าองค์กรอยู่ในระบบเศรษฐกิจและสังคมที่พัฒนาเป็นวัฏจักรเป็นเกลียว เนื่องจากผู้คนและความต้องการของพวกเขา ผลประโยชน์ของสังคม อุปกรณ์และเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลง และผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ปรากฏขึ้น
จากนี้ การปรากฏตัวของสถานการณ์วิกฤติในองค์กรต้องการให้ฝ่ายบริหาร (เจ้าของ) ต้องใช้มาตรการที่รุนแรงเพื่อรักษาตัวเองในตลาด เนื่องจากไม่เช่นนั้นองค์กรจะต้องเผชิญกับการชำระบัญชี
จากตำแหน่งนี้ ขั้นตอนการล้มละลายสำหรับองค์กรต่างๆ คือเพื่อให้แน่ใจว่ามีวิวัฒนาการของการผลิต การส่งเสริมสิ่งใหม่ ความล้าสมัยของสิ่งเก่า และการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของเศรษฐกิจ การล้มละลายขององค์กรเป็นคุณลักษณะที่จำเป็นของเศรษฐกิจแบบตลาดซึ่งมีหลักการเชิงบวกและเยียวยา ในขณะเดียวกัน สถาบันล้มละลายก็เป็นเครื่องมือที่สะดวกสบายในการกระจายทรัพย์สิน
ในปี พ.ศ. 2543-2544 ในรัสเซียมีการพิจารณาคดีล้มละลายขององค์กรมากกว่า 25,000 คดี มีการเริ่มต้นคดี 18,000 คดีซึ่งส่วนใหญ่จบลงด้วยการดำเนินคดีล้มละลาย - การชำระบัญชีขององค์กร ในเยอรมนีในช่วงปีเดียวกัน มีการริเริ่มคดีมากกว่า 50,000 คดี และองค์กร 40,000 แห่งได้รับการช่วยเหลือในการฟื้นฟูความสามารถในการละลายและเปลี่ยนไปสู่ ธุรกิจใหม่- ในช่วงเวลาเดียวกันในสหรัฐอเมริกามีการยื่นฟ้องมากกว่า 220,000 คดี (ตัวเลขนี้อธิบายได้จากการพัฒนาอย่างแข็งขันของธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง) ครึ่งหนึ่งขององค์กรเหล่านี้หยุดดำเนินการตามความคิดริเริ่มของตนเอง และมีการก่อตั้งบริษัทใหม่มากกว่า 200,000 แห่ง
จากข้อมูลข้างต้นเป็นที่ชัดเจนว่าในรัสเซียเมื่อเปรียบเทียบกับ ต่างประเทศวิธีหลักในการแก้ไขสถานการณ์วิกฤติขององค์กร (ล้มละลาย) คือการชำระบัญชี
วิกฤตการณ์ขององค์กรสามารถจำแนกได้:
เทคโนโลยี (การผลิต) - เมื่อเกิดขึ้น อุปกรณ์และเทคโนโลยีที่ล้าสมัยไม่อนุญาตให้มีการผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงและแข่งขันได้ ซึ่งนำไปสู่การสูญเสียทางการเงิน
การจัดการสังคม - เกิดขึ้นจากความขัดแย้งระหว่างคนงานหรือกลุ่มระหว่างคนงานและฝ่ายบริหารความขัดแย้งด้านการจัดการในเครื่องมือการจัดการซึ่ง
นำไปสู่การตัดสินใจที่ไม่มีประสิทธิภาพและเสียเวลาในการผลิต
การเงิน - เกิดขึ้นจากการใช้ทุนและกองทุนที่ยืมมาอย่างไม่มีเหตุผล การใช้ผลกำไรอย่างไม่มีประสิทธิภาพซึ่งก่อให้เกิดปัญหาทางการเงิน
องค์กร - เกิดขึ้นจากความไม่สมบูรณ์ในโครงสร้างการจัดการการผลิตและโครงสร้างของเครื่องมือการจัดการในองค์กรการกระจายหน้าที่และความรับผิดชอบระหว่างระดับการจัดการและภายในระหว่างนักแสดงไม่มีประสิทธิภาพ
ข้อมูล - เป็นผลมาจากสถานการณ์ที่ข้อมูลที่ได้รับไม่ได้สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในตลาดไม่สะท้อนถึงสถานะของกิจการในองค์กรได้อย่างน่าเชื่อถือเพียงพอซึ่งทำให้เกิดการเกิดขึ้นและเพิ่มการสูญเสียประเภทต่างๆ
วิกฤตของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างเจ้าขององค์กรหรือกับหน่วยงานซึ่งไม่อนุญาตให้มีการดำเนินการตามนโยบายที่มีประสิทธิภาพและเป็นผลให้องค์กรสูญเสียอย่างมีนัยสำคัญ
ท้ายที่สุดแล้ว วิกฤตการณ์เหล่านี้ค่อนข้างเกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิด และตามกฎแล้วจะส่งผลกระทบต่อการเงินขององค์กร
ขั้นตอนของการพัฒนาที่เป็นไปได้และการเอาชนะวิกฤติในองค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 1 12.
วิกฤติอาจก่อให้เกิดกันหรืออาจเกิดขึ้น ปฏิกิริยาลูกโซ่เมื่อวิกฤติที่เกิดขึ้นครั้งหนึ่งทำให้เกิดอีกเหตุการณ์หนึ่ง จากนั้นจึงเกิดเหตุการณ์ที่สามและ 1.D.
ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์แสดงให้เห็นว่าสภาวะวิกฤตเป็นไปได้สำหรับองค์กรใด ๆ ในกระบวนการวิวัฒนาการและบ่งชี้ถึงการสะสมของปัจจัย จำกัด มวลวิกฤตที่สำคัญบางอย่างในนั้น การกำจัดหรือการเปิดใช้งานซึ่งจำเป็นต่อกระบวนการสืบพันธุ์ต่อไป (การทำงานของ องค์กร) หรือการเปลี่ยนแปลงไปสู่คุณภาพใหม่
ภาวะเศรษฐกิจถดถอย (ตัวบ่งชี้ที่ลดลงซึ่งแสดงถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ) เนื่องจากปัจจัยภายนอกของตลาด
ขั้นตอนของการพัฒนาที่เป็นไปได้และการเอาชนะวิกฤติ
ผลการปฏิบัติงานที่ลดลงเพิ่มเติมภายใต้อิทธิพลของเหตุผลภายในในองค์กร (โดยไม่ทำให้สภาวะตลาดภายนอกแย่ลง)
อาการซึมเศร้า - การปรับตัวขององค์กรให้เข้ากับสภาพเศรษฐกิจใหม่ในระดับรายได้ที่ต่ำกว่า (ขึ้นอยู่กับการนำมาตรการป้องกันวิกฤตที่มีลำดับความสำคัญ)
คืนความสมดุลทางการเงิน ฟื้นฟูการผลิต-ฟื้นฟูการผลิตและการจำหน่ายสินค้าให้ถึงระดับก่อนเกิดวิกฤติ
การเจริญเติบโตในด้านการผลิต การเร่งการพัฒนาทางเศรษฐกิจขององค์กร ปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้น และยอดขายในระยะสั้น
การรักษาระดับการพัฒนาทางเศรษฐกิจใหม่ขององค์กรความยั่งยืนในระยะยาวการสร้างเงื่อนไขในการจัดหาเงินทุนด้วยตนเอง
ข้าว. 12. ขั้นตอนของการพัฒนาที่เป็นไปได้และการเอาชนะวิกฤติในองค์กร
องค์กรมักจะเข้าสู่ภาวะวิกฤติในช่วงเวลาที่ค่อนข้างยาวนานเมื่อสะสมรวมกัน ปัจจัยลบ- หนทางออกจากภาวะวิกฤตอาจเป็นได้ทั้งแบบทันที (แบบเป็นขั้นตอน) อันเป็นผลมาจากการกระทำครั้งเดียว (การลงทุนด้านทุน การเทคโอเวอร์ การเปลี่ยนแปลงกิจกรรม การแยกส่วน ฯลฯ) หรือระยะยาว
ทฤษฎีความเท่าเทียมกันทางเศรษฐกิจ กำหนดโดย K. Marx และ F. Engels
ปรัชญาของระบบเศรษฐกิจทุนนิยม (ตลาดที่มีการแข่งขัน) สอดคล้องกับแนวคิดของกลศาสตร์นิวตันเกี่ยวกับความสมดุล
แบบจำลองของกระบวนการทางเศรษฐกิจนี้ทำให้สามารถวิเคราะห์ได้สำเร็จ ปัจจัยภายในการทำงานขององค์กรและสรุปจากสภาพแวดล้อมภายนอกเพื่อพัฒนารูปแบบการปรับให้เหมาะสมสำหรับการจัดการองค์กร สิ่งนี้ทำให้องค์กรเป็นองค์ประกอบของการควบคุมตนเองของระบบมาโครที่ใหญ่กว่า แบบจำลองการทำงานที่สมดุลขององค์กรโดยรวมนั้นตอบสนองความแม่นยำที่จำเป็นในการคำนวณทางเศรษฐศาสตร์ และสามารถใช้เป็นแบบจำลองพื้นฐานในระดับจุลภาคและมหภาคได้ อย่างไรก็ตาม เราไม่สามารถละเลยที่จะคำนึงว่าการพัฒนาสิ่งมีชีวิตนั้นสันนิษฐานถึงความไม่เท่าเทียมกันของพลังทางเศรษฐกิจ (ปัจจัย) ที่ต่อต้านและการมีอยู่ในระบบของพลังผลลัพธ์ (ปัจจัย) ของทิศทางที่ก้าวหน้า ปรากฏการณ์นี้เกิดขึ้นพร้อมกับข้อสรุปของทฤษฎีคาแอสโตรฟีซึ่งสันนิษฐานว่าเป็นเช่นนั้น ระบบเศรษฐกิจไม่จำเป็นต้องอยู่ในภาวะสมดุล ในทางปฏิบัติสิ่งนี้แสดงให้เห็นได้จากความจริงที่ว่าองค์กรอุตสาหกรรมในขณะที่กำลังพัฒนานั้นต้องผ่านช่วงต่าง ๆ ของชีวิต: 1) การเติบโต; 2) เสถียรภาพ; 3) ความเมื่อยล้า; 4) เปเรสทรอยก้า; 5) การเติบโตในคุณภาพใหม่
ในขั้นตอนของความเหนือกว่าในการจัดกองกำลังอย่างใดอย่างหนึ่ง (เมื่อแรงเท่ากันไม่เท่ากับศูนย์) การทำลายระบบจะเกิดขึ้น ความเมื่อยล้า (ระยะที่ 3) กลายเป็นความโกลาหล (ระยะที่ 4) การปรากฏตัวขององค์กรในระยะยาวในขั้นตอนที่สี่ในกรณีที่ไม่มีกองกำลังเชิงสร้างสรรค์ที่แสดงออกมาอย่างชัดเจนสามารถนำไปสู่การทำลายล้างอย่างสมบูรณ์ (ล้มละลาย) ขั้นตอนที่สามและสี่ (และส่วนเริ่มต้นของขั้นตอนที่ห้า) ของวงจรชีวิตขององค์กรจะสรุปสถานะวิกฤต การจัดการซึ่งมีคุณสมบัติเฉพาะที่ทำให้แยกแยะออกเป็นรูปแบบแยกต่างหากที่เรียกว่า "การจัดการต่อต้านวิกฤติ"
ในขั้นตอนที่ 3 และ 4 ในระหว่างการดำเนินการจัดการต่อต้านวิกฤติ การจัดกลุ่มใหม่ของกองกำลังภายในและภายนอกขององค์กรทางเศรษฐกิจ ซึ่งเป็นผลมาจากการปรับโครงสร้างความสมดุลเกิดขึ้นในระดับคุณภาพใหม่
ในวรรณคดีสมัยใหม่ วงจรการพัฒนาและความเสื่อมขององค์กรแบ่งออกเป็นหลายส่วน โดยพื้นฐานแล้ว 5 สเตจ (สถานะ) มีความโดดเด่นในกิจกรรมแบบวนรอบของ or-I lnization (รูปที่ 13)
ในแต่ละรัฐเหล่านี้ มีระดับอันตรายที่แตกต่างกันไปจากการเปลี่ยนแปลงคุณภาพขององค์กร การเปลี่ยนไปสู่ช่วงวิกฤตซึ่งเกิดจากปัจจัยทั้งภายในและภายนอกของสภาพแวดล้อม ระดับความโน้มเอียงของรัฐขององค์กรในการเปลี่ยนไปสู่คุณภาพที่แตกต่างจะเป็นตัวกำหนดระดับของวิกฤต
43 2) สิทธิบัตร- 3) violeite- 4) คอมมิวแทน g- 5) รัฐ Lethaleite รัฐ รัฐ รัฐ รัฐ ni- ลักษณะเฉพาะ- องค์กร- การมาถึงที่มั่นคงขององค์การ- การทำให้เป็นทางการแบบทำลายล้าง- ตำแหน่งขององค์กรในการรวมตัวกันของนกอินทรีและตลาด ( ag-doc องค์กรกำลังเกิดขึ้น สงครามกำลังกดดัน โครงสร้างและการยุติกลยุทธ์ที่ได้รับการจัดสรร) การควบคุมวัตถุประสงค์ของการเติบโตของกลุ่ม การสลายตัวในตลาดเดิม อวัยวะขนาดเล็กของ coli-na เป็นเชิงคุณภาพ, วิเคราะห์เฉพาะผลิตภัณฑ์แต่ละชนิด / Rost Stabiliz; ครับ^-^.
ความเมื่อยล้า / การเติบโต Perestroika./ -? ข้าว. 13. ความสัมพันธ์ระหว่างวงจรชีวิตและกิจกรรมวัฏจักรขององค์กร
สถานะวิกฤตขององค์กรอธิบายได้โดยการพึ่งพาทางคณิตศาสตร์ที่ซับซ้อนซึ่งระบุลักษณะความคลุมเครือของผลลัพธ์ (ฟังก์ชัน) จากการเปลี่ยนแปลงของพารามิเตอร์ภายในและภายนอก (อาร์กิวเมนต์) ผลที่ตามมาที่ไม่ชัดเจนจากการดำเนินการของฝ่ายบริหารเดียวกันในช่วงเวลาที่ต่างกันเป็นเรื่องปกติ
ตามทฤษฎีภัยพิบัติ ประสิทธิผลของการจัดการวิกฤตขึ้นอยู่กับลำดับการดำเนินการของการจัดการอย่างมีนัยสำคัญ
ในการจัดการต่อต้านวิกฤติ ประเด็นพื้นฐานประการหนึ่งคือการกำหนดระดับความมั่นคงขององค์กร (ความเฉื่อย) เนื่องจากจำเป็นต้องค้นหาว่าองค์กรอยู่ห่างจากจุดเกิดภัยพิบัติเพียงใดเพื่อกำหนดแนวทางปฏิบัติที่เหมาะสมได้อย่างถูกต้อง
วิกฤตในองค์กรที่ไม่ได้ผลกำไรมีสี่ประเภทหลัก: กำไร ต้นทุน การเงิน การจัดการ (ตารางที่ 6)
ตารางที่ 6
วิกฤตประเภทหลักในองค์กรที่ไม่ได้ผลกำไร 4) การเน่าเปื่อยของวิกฤต การกระทำขององค์กร เหตุผลที่ 1 ความล้มเหลวในการขาย องค์กรไม่สามารถขายผลิตภัณฑ์ในปริมาณที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุระดับการผลิตที่คุ้มทุน ไม่มีความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ การตลาดที่ไม่ดี และการขาด ของต้นทุนอุปสงค์ที่มีประสิทธิภาพ ต้นทุนการผลิตในองค์กรสูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาดซึ่งบังคับให้องค์กรขายสินค้าในราคาที่สูงเกินจริงซึ่งนำไปสู่วิกฤตการขายหรือการค้าขายที่ขาดทุน ซึ่งนำไปสู่การล้มละลายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ พลังงานและการใช้วัสดุที่สูงเกินจริงของผลิตภัณฑ์ความไม่สมบูรณ์ กระบวนการทางเทคโนโลยี, ผลิตภาพแรงงานต่ำ, ข้อผิดพลาดในการจัดการ ฯลฯ วิกฤตการณ์ทางการเงิน องค์กรไม่จ่ายภาระผูกพันเนื่องจากไม่มีเงินทุนเพียงพอที่จะกลับมาผลิตต่อ จ่ายภาษี และจ่าย ค่าจ้าง, ค่าไฟฟ้า, สาธารณูปโภคฯลฯ การจัดการทางการเงินที่ไม่มีประสิทธิภาพ ขาดผู้จัดการทางการเงินเกี่ยวกับพนักงาน วิกฤตการบริหาร องค์กรกำลังประสบปัญหาการขาดแคลนบุคลากรฝ่ายบริหารที่มีคุณสมบัติเหมาะสมทุกระดับ เมื่อเกิดสถานการณ์วิกฤติขึ้นที่องค์กร พนักงานที่มีประสบการณ์และมีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุดจะออกจากงานไปเป็นอันดับแรก ในทางปฏิบัติ เช่น ตามกฎแล้ว องค์กรจะต้องเผชิญกับวิกฤติทั้ง 4 ประเภทไปพร้อมๆ กัน หน้าที่ของผู้จัดการฝ่ายต่อต้านวิกฤตคือการวิเคราะห์ลักษณะของการพัฒนาวิกฤตในองค์กรหนึ่งๆ และพัฒนากลยุทธ์ที่มีเหตุผลที่สุดในการออกจากวิกฤต
เมื่อคำนึงถึงสิ่งนี้ สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดเป้าหมายและขอบเขตของการประยุกต์ใช้สถาบันล้มละลาย ตลอดจนจัดให้มีมาตรการอื่น ๆ ที่มีอิทธิพลต่อสถานการณ์ปัจจุบัน โดยส่วนใหญ่ผ่านการฟื้นตัวทางการเงินขององค์กร นอกจากนี้ยังมีอันตรายจากการประเมินความน่าจะเป็นของการล้มละลายขององค์กรไม่เพียงพอ - สาเหตุหลักมาจากการขาดอันดับเครดิตที่เชื่อถือได้ ดังนั้นจึงมีความจำเป็น
สิ่งสำคัญคือต้องปรับปรุงวิธีการคำนวณค่าประมาณเหล่านี้โดยสัมพันธ์กับเงื่อนไขของรัสเซีย
สถานการณ์วิกฤตสามารถเกิดขึ้นได้ในขั้นตอนใดๆ ของกิจกรรมขององค์กร ทั้งในช่วงระยะเวลาของการก่อตั้งและการพัฒนา และในช่วงระยะเวลาของการรักษาเสถียรภาพและการขยายการผลิต และสุดท้ายคือในช่วงเริ่มต้นของภาวะเศรษฐกิจถดถอย
เศรษฐกิจตลาดโลกไม่ทราบตัวอย่างขององค์กรที่ไม่เคยได้รับผลกระทบจากสถานการณ์วิกฤติในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น
ที่เกี่ยวข้องกับองค์กร วิกฤตการณ์สามารถจำแนกได้ดังนี้
- - เทคโนโลยี - ในกรณีที่อุปกรณ์และเทคโนโลยีที่ล้าสมัยไม่อนุญาตให้มีการผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงและแข่งขันได้ซึ่งทำให้องค์กรประสบความสูญเสียทางการเงิน
- - สังคม - เกิดจากการเกิดขึ้นของความขัดแย้งระหว่างพนักงานหรือกลุ่มรวมทั้งระหว่างพนักงานและฝ่ายบริหารตลอดจนผลจากความขัดแย้งในการจัดการในเครื่องมือการจัดการเป็นต้น ความขัดแย้งเหล่านี้นำไปสู่การยอมรับการตัดสินใจที่ไม่มีประสิทธิภาพและการเสียเวลาในการผลิต
- - การเงิน - เกิดขึ้นจากการใช้ทุนจดทะเบียนอย่างไม่สมเหตุสมผล ทุนตราสารทุนเป็นทุนขององค์กรรวมถึงทุนที่จ่าย (จ่ายแล้ว) และกำไรสะสมและกองทุนที่ยืมมาการใช้ผลกำไรที่ได้รับอย่างไม่มีประสิทธิภาพซึ่งนำมาซึ่งปัญหาทางการเงินขององค์กรอีกครั้ง
- - องค์กร - เกิดขึ้นจากความไม่สมบูรณ์ในโครงสร้างการจัดการการผลิตและโครงสร้างของเครื่องมือการจัดการในองค์กร การกระจายหน้าที่ สิทธิ อำนาจ และความรับผิดชอบระหว่างระดับผู้บริหาร แผนกของอุปกรณ์ และภายในระหว่างนักแสดงไม่มีประสิทธิภาพ
- - ข้อมูล - เป็นผลมาจากสถานการณ์ที่ข้อมูลที่ได้รับไม่ได้สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในตลาดและไม่สะท้อนถึงสถานะของกิจการในองค์กรได้อย่างน่าเชื่อถือเพียงพอ ทั้งหมดนี้ทำให้เกิดการเกิดขึ้นและเพิ่มการสูญเสียประเภทต่างๆ
- - วิกฤตของการมีปฏิสัมพันธ์ - ระหว่างเจ้าขององค์กรหรือกับหน่วยงานที่มีความขัดแย้งทางผลประโยชน์ซึ่งไม่อนุญาตให้มีนโยบายที่มีประสิทธิภาพและเป็นผลให้องค์กรสูญเสียอย่างมีนัยสำคัญ
ท้ายที่สุดแล้ว วิกฤตการณ์เหล่านี้ค่อนข้างเกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิด และตามกฎแล้วจะส่งผลกระทบต่อการเงินขององค์กร
พิจารณาขั้นตอนของการพัฒนาที่เป็นไปได้และการเอาชนะวิกฤติในองค์กร:
ระยะที่ 1 - ภาวะถดถอย (ตัวบ่งชี้ลดลงซึ่งแสดงถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ) เนื่องจากปัจจัยตลาดภายนอก
ระยะที่ 2 - การเสื่อมสภาพของผลลัพธ์การปฏิบัติงานเพิ่มเติมภายใต้อิทธิพลของเหตุผลภายในในองค์กร (โดยไม่ทำให้สภาวะตลาดภายนอกแย่ลง)
ระยะที่ 3 - ภาวะซึมเศร้า - การปรับตัวขององค์กรให้เข้ากับสภาพเศรษฐกิจใหม่ในระดับรายได้ที่ต่ำกว่า (ขึ้นอยู่กับการนำมาตรการป้องกันวิกฤตที่มีลำดับความสำคัญ)
ระยะที่ 4 - การฟื้นฟูสมดุลทางการเงิน การฟื้นฟูการผลิต - การฟื้นฟูการผลิตและการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ให้อยู่ในระดับก่อนเกิดวิกฤติ
ระยะที่ 5 - การเติบโตของการผลิต, การเร่งการพัฒนาเศรษฐกิจขององค์กร, ยอดขายและปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้นในระยะสั้น
ระยะที่ 6 - รักษาระดับเศรษฐกิจใหม่ของการพัฒนาองค์กร ความยั่งยืนในระยะยาว สร้างเงื่อนไขสำหรับการจัดหาเงินทุนด้วยตนเอง
ผลลัพธ์ของวิกฤตอาจแตกต่างกัน
การจัดการวิกฤตที่ดำเนินการอย่างเหมาะสมสามารถลดผลกระทบของวิกฤตและบรรลุการฟื้นฟูความมีชีวิตขององค์กรเพื่อรักษาไว้ อาจมีการต่ออายุองค์กรในขณะที่ยังคงรักษาเจ้าของและผู้จัดการ หรือการปรับโครงสร้างองค์กร (การควบรวมกิจการ การแบ่งส่วน การภาคยานุวัติ การแยกตัว) ในสถานการณ์อื่นๆ วิกฤติอาจนำไปสู่การเลิกกิจการขององค์กรโดยสมบูรณ์หรือนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเจ้าของและการปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานขององค์กร
อย่างไรก็ตามควรระลึกไว้เสมอว่าวิกฤติในองค์กรไม่จำเป็นต้องนำไปสู่ผลกระทบด้านลบ
ผลที่ตามมาที่แท้จริงของภาวะวิกฤติที่กำลังจะเกิดขึ้นขององค์กรแบ่งออกเป็น:
แง่บวก: การบรรเทาวิกฤติ การฟื้นตัวทางการเงินขององค์กร การปรับโครงสร้างองค์กร
เชิงลบ: การทวีความรุนแรงของวิกฤต, การชำระบัญชีขององค์กร, การขายทรัพย์สินขององค์กร, การเปลี่ยนแปลงสู่วิกฤตครั้งใหม่
ในองค์กรใดก็ตาม ย่อมตกอยู่ในอันตรายจากสถานการณ์วิกฤต แม้ว่าจะไม่มีวิกฤติในทันทีก็ตาม เนื่องจากหน้าที่ขององค์กร (ในด้านการผลิต การเงิน การลงทุน) มักจะเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงเสมอ (ธุรกิจ การเงิน ดอกเบี้ย เศรษฐกิจ ฯลฯ .) สิ่งนี้ก่อตั้งขึ้นจากข้อเท็จจริงที่ว่าองค์กรอยู่ในระบบเศรษฐกิจและสังคม ซึ่งก่อตัวเป็นวัฏจักรเป็นเกลียว เนื่องจากผู้คนและความต้องการของพวกเขา ผลประโยชน์ของสังคม อุปกรณ์และเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงไป และผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ก็ปรากฏขึ้น
จากนี้การปรากฏตัวของสถานการณ์วิกฤติในองค์กรต้องการให้ฝ่ายบริหาร (เจ้าของ) ต้องใช้มาตรการที่เด็ดขาดเพื่อรักษาตัวเองในตลาดเพราะไม่เช่นนั้นองค์กรจะต้องเผชิญกับการชำระบัญชี จากจุดยืนของขั้นตอนการล้มละลายนี้ องค์กรจะรับประกันวิวัฒนาการของการผลิต การพัฒนาสิ่งใหม่ ความล้าสมัยของสิ่งเก่า และการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของเศรษฐกิจ การล้มละลายขององค์กรเป็นคุณลักษณะบังคับของเศรษฐกิจแบบตลาด ซึ่งมีจุดเริ่มต้นเชิงบวกและฟื้นตัว ในขณะเดียวกันสถาบันการล้มละลายก็เป็นเครื่องมือที่เหมาะสมสำหรับการกระจายทรัพย์สิน