การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร วิธีการตัดสินใจ การตัดสินใจในการจัดการ
วิธีการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร -มีความเกี่ยวข้องมากและ หัวข้อสำคัญในทฤษฎีการควบคุม ด้านล่างนี้จะมีการหารือถึงปัญหาในการตัดสินใจวิธีการและเทคนิคหลักที่ใช้มีการอธิบายข้อดีและข้อเสียและมีการถามคำถามซึ่งคุณสามารถวิเคราะห์ปัญหากับบุคลากรได้อย่างอิสระ
ลักษณะของปัญหาการจัดการ
การจัดการประกอบด้วยสองกระบวนการ:
- การตัดสินใจเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำและ
- การดำเนินการตามการตัดสินใจที่นำมาใช้
ความสามารถในการอดทนต่อความไม่แน่นอน
ดังนั้นความสามารถในการทนต่อความไม่แน่นอนปรับตัวให้เข้ากับมันและตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอนจึงเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดของความสามารถในการเป็นผู้จัดการและผู้ประกอบการ ระดับของการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนเป็นตัวกำหนดระดับของความคลุมเครือ ความไม่แน่นอน และไม่มีโครงสร้างซึ่งบุคคลใดบุคคลหนึ่ง (ผู้จัดการ) รู้สึกสบายใจทางจิตใจ
ความสามารถในการย้ายไปยังตำแหน่งที่สองของการรับรู้เป็นพื้นฐานของความเห็นอกเห็นใจและความเอาใจใส่ ความละเอียดอ่อนและความเมตตา ความสามารถในการวางตัวเองในตำแหน่งของผู้อื่น การคาดการณ์ความต้องการของผู้อื่น และการดูแลความต้องการเหล่านี้ นอกจากนี้ความสามารถในการขยับขึ้นสู่อันดับ 2 ยังเป็น พื้นฐานของการจัดการทีมที่ดีและการตัดสินใจด้านการจัดการที่ดี
การตัดสินใจเชิงคุณภาพ (ถูกต้อง) ขึ้นอยู่กับการมีตัวแปรสองตัว:
- ความพร้อมของทีมตัดสินใจเสริม (PAEI)
- มีความเคารพซึ่งกันและกันระหว่างทีมงานที่ตัดสินใจ
ดังนั้นจึงมีคำถามสองข้อที่ต้องถามเพื่อที่จะ ทำนายคุณภาพของการตัดสินใจ, เป็น:
- ที่ทำงานเกี่ยวกับการตัดสินใจด้านการจัดการ
- การตัดสินใจของฝ่ายบริหารอยู่ในบรรยากาศแบบไหน
หากไม่ตรงตามเงื่อนไขทั้งสองนี้ เราก็สามารถคาดการณ์ล่วงหน้าได้ว่าทีมงานกำลังแก้ไขปัญหาที่ผิดและตัดสินใจผิด
หากทีมมีความเกื้อกูลกัน และทำหน้าที่ในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั้งหมด คุณต้องถามว่าบรรยากาศการทำงานเป็นอย่างไร หากกระบวนการตัดสินใจมีการโต้แย้งกันอย่างมากและการประนีประนอมเกิดขึ้นเพียงเพื่อให้ทันกำหนดเวลาเท่านั้น ก็อาจคาดการณ์ได้ว่าการตัดสินใจนั้นมีคุณภาพต่ำเนื่องจากไม่มีบรรยากาศของการเคารพซึ่งกันและกันในกระบวนการตัดสินใจ แม้ว่าความคิดเห็นจะต่างกัน แต่สมาชิกในทีมก็รับฟังกันและพยายามเข้าใจมุมมองของกันและกัน และสุดท้ายพวกเขาก็ตัดสินใจโดยได้รับการสนับสนุนจากทุกคนอย่างแน่นอน การตัดสินใจนี้ก็ถือว่าดี
ความเข้าใจผิดเป็นสาเหตุหลักของความขัดแย้งในองค์กร ลองนึกภาพว่าคุณต้องการเข้าใจมุมมองของเพื่อนร่วมงานเกี่ยวกับประเด็นทางธุรกิจที่สำคัญ เพื่อจะได้ประโยชน์จากความคิดเห็นของเขา คุณต้องรู้สไตล์ของเขา
วิธีการวิเคราะห์ปัญหา
“ปัญหา” คืออะไร?
ปัญหาคือสถานการณ์ที่ประสิทธิภาพไม่เป็นไปตามระดับที่คาดหวัง และไม่ทราบสาเหตุของความไม่เป็นไปตามข้อกำหนดนี้ - การเบี่ยงเบนไปจากมาตรฐาน)
ปัญหาคือผลที่ตามมาในปัจจุบันด้วยเหตุบางประการที่เกิดขึ้นในอดีต - เพื่อค้นหาแก่นแท้ของปัญหา จำเป็นต้องเชื่อมโยงผลที่สังเกตได้กับสาเหตุของปัญหา).
ความกดดันจากสถานการณ์และความจำเป็น เร็วการแก้ปัญหาจะสร้างนิสัยในการแก้ปัญหาในปัจจุบันด้วยวิธีแก้ปัญหาที่ใช้ในอดีต
ปัญหาที่เป็นช่องว่างของความปรารถนาและเป็นจริง (วิธีนำเสนอปัญหาอีกวิธีหนึ่ง)
วิธีการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร “การวิเคราะห์ปัญหา” เป็นกระบวนการต่อเนื่องซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:
- การกำหนดสาระสำคัญของปัญหา ( โดยการตรวจจับการทำงานที่ผิดปกติ)
- คำอธิบายของปัญหาในสี่มิติ: สาระสำคัญ สถานที่ เวลา ระดับความเบี่ยงเบน
- การได้รับข้อมูลสำคัญในแต่ละมิติทั้งสี่มากำหนด เหตุผลที่เป็นไปได้
- การระบุสาเหตุที่น่าจะเป็นไปได้มากที่สุด
- ตรวจสอบความถูกต้องของสาเหตุที่พบของปัญหา
ขั้นตอนที่ 1 การกำหนดสาระสำคัญของปัญหา
ก่อนที่คุณจะเริ่มค้นหาสาเหตุ คุณควรกำหนดแก่นแท้ของปัญหาโดยใช้ก่อน คำอธิบายของการเบี่ยงเบนที่ทำงาน
เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องให้คำจำกัดความเฉพาะของปัญหาและตั้งชื่อให้ถูกต้อง เนื่องจากคุณภาพของงานทั้งหมดที่ต้องทำในขั้นตอนต่อไปขึ้นอยู่กับสิ่งนี้
คุณสามารถตั้งชื่อปัญหาโดยใช้เทคนิคต่อไปนี้:
- หากเราไม่แน่ใจว่าปัญหาได้รับการอธิบายหรือกำหนดไว้อย่างถูกต้องที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เราควรถามตัวเองว่า “เราสามารถค้นหาสาเหตุของปัญหาได้ทันทีตามคำอธิบายปัญหาของเราหรือไม่”
- หากคำตอบคือใช่และพบสาเหตุทันที คุณควรพิจารณาสูตรของปัญหาอีกครั้ง
ขั้นตอนที่ 2 คำอธิบายของปัญหา
คำอธิบายโดยละเอียดของปัญหาในสี่มิติโดยใช้คำถามเฉพาะ:
- ประเด็น: สิ่งที่เราพยายามจะอธิบาย
- ตำแหน่ง: ที่เราเห็นความเบี่ยงเบน
- เวลา: เมื่อมีการเบี่ยงเบนเกิดขึ้น
- ระดับความเบี่ยงเบน/ความรุนแรง: รุนแรงแค่ไหน, รุนแรงแค่ไหน เป็นการเบี่ยงเบน
การเปรียบเทียบสถานะของระบบ (อุปกรณ์ ฯลฯ) ที่ตรวจพบความผิดปกติกับสถานะของระบบที่เกิดความผิดปกติ อาจจะเป็น, แต่ ไม่ได้สังเกต.
ขั้นตอนที่ 3 การได้รับข้อมูลสำคัญ
ขั้นตอนที่ 4: ระบุสาเหตุที่เป็นไปได้มากที่สุด
เราแสดงรายการ ทั้งหมด เหตุผลที่เป็นไปได้
เราเปรียบเทียบความน่าจะเป็นสัมพัทธ์ของสาเหตุที่เป็นไปได้ของสถานการณ์ปัญหาโดยใช้คำถาม: “ หากนี่คือสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา แล้วจะอธิบายความเบี่ยงเบนที่สังเกตแต่ละอย่างได้อย่างไร»
เสนอสมมติฐาน ถูกกำหนดโดยที่สุด สาเหตุที่น่าจะเป็นไปได้ซึ่งอธิบายความเบี่ยงเบนที่สังเกตได้ทั้งหมดได้ดีกว่าเมื่อเทียบกับสมมติฐานอื่นๆ: “ หากสมมติฐานนี้เป็นสาเหตุที่แท้จริงของปัญหาที่สังเกตได้ แล้วจะอธิบายข้อเท็จจริงได้อย่างไรว่า...?».
ขั้นตอนที่ 5 การรับรองความถูกต้อง
จุดประสงค์ของขั้นตอนนี้คือเพื่อยืนยันความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล
สมมติฐานได้รับการตรวจสอบความถูกต้องโดยใช้:
- คำถามเพิ่มเติม (เช่น รับข้อมูลเพิ่มเติม)
- การดำเนินการเพิ่มเติม ( ทำการทดลอง)
- หรือสถานการณ์กลับคืนสู่สภาพเดิมและสังเกตได้ว่าพฤติกรรมของปัญหาได้หยุดลงแล้วหรือไม่
วิธี “การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร”
วิธีการตัดสินใจเป็นกระบวนการที่เป็นระบบโดยอิงจากรูปแบบการคิดที่เราทุกคนใช้เมื่อต้องเผชิญกับทางเลือก โมเดลการคิดนี้ประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้:
- ยอมรับความจำเป็นในการตัดสินใจเลือกและ การกำหนดการตัดสินใจ (ตัดสินใจว่าจะต้องทำอะไร.)
- การพิจารณาเงื่อนไขเฉพาะความพึงพอใจซึ่งจะนำไปสู่การเลือกที่ประสบความสำเร็จ
- การตัดสินใจเลือกการดำเนินการที่ตรงตามเงื่อนไขที่เลือก
- การพิจารณาความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจขั้นสุดท้ายที่เลือกและการประเมินความเสี่ยงเหล่านี้ในแง่ของความสามารถในการส่งผลกระทบต่อความสำเร็จและความปลอดภัยของการกระทำที่เลือก การประเมินผลกระทบด้านลบที่อาจเกิดขึ้น
- การกำหนดสูตรของสารละลาย
การเปรียบเทียบขั้นตอน "การกำหนดแนวทางแก้ไข" และขั้นตอน "การระบุแก่นแท้ของปัญหา"
ความสำคัญ ถ้อยคำที่ถูกต้องวิธีแก้ปัญหาที่ต้องการนั้นพิจารณาจากข้อเท็จจริงที่ว่า:
- ช่วยให้คุณสามารถมุ่งเน้นและจำกัดจำนวนวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้
- ช่วยในการกำหนดเกณฑ์ภายหลัง ค้นหาทางเลือกที่ยอมรับได้ ฯลฯ
2. คำจำกัดความของเกณฑ์
การกำหนดเกณฑ์หมายถึงการกำหนดชุดเงื่อนไขตามที่เราจะเลือกที่จะทำให้เราบรรลุเป้าหมาย
- มีการกำหนดเกณฑ์ก่อนที่จะระบุทางเลือกในการแก้ปัญหา
- เกณฑ์ช่วยประเมินระดับของการบรรลุเป้าหมาย
- ข้อกำหนดเบื้องต้น
- เงื่อนไขที่เพียงพอ
เงื่อนไขที่เพียงพอ
จุดกำหนดเงื่อนไขที่เพียงพอคือเพื่อเป็นพื้นฐานในการเปรียบเทียบความแตกต่าง ตัวเลือกที่เป็นไปได้การตัดสินใจสัมพันธ์กัน กระบวนการเปรียบเทียบเกิดขึ้นในสองขั้นตอน:
- แต่ละเงื่อนไขจะได้รับการกำหนดน้ำหนักเพื่อกำหนดค่าสัมพัทธ์และ/หรือความสำคัญ เงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสามารถกำหนดน้ำหนักได้ 10 น้ำหนักของเงื่อนไขอื่น ๆ ทั้งหมดจะถูกกำหนดโดยสัมพันธ์กับค่านี้ตั้งแต่ 1 ถึง 10
- ขั้นตอนของการประเมินความสำคัญของแต่ละเงื่อนไขที่สัมพันธ์กันตามลำดับ ต่อไป น้ำหนักของเงื่อนไขใดเงื่อนไขหนึ่งจะถูกคูณด้วยการประเมินที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามเกณฑ์นี้
หลักการให้คะแนน:คุณสามารถให้คะแนน 10 ให้กับตัวเลือกนั้นได้ เหมาะสมกับเงื่อนไขของเรามากที่สุดเมื่อเทียบกับเงื่อนไขอื่นๆ - ตัวเลือกเพิ่มเติมทั้งหมดจะได้รับการประเมินตามนี้ ญาติ มาตราส่วน. ในกรณีนี้ เราไม่ได้มองหาวิธีแก้ปัญหาในอุดมคติ แต่เป็นคำตอบสำหรับคำถาม: “โซลูชันใดที่มีอยู่ (จริงและเป็นไปได้) ที่จะบรรลุภารกิจของเราได้ดีที่สุด”
3. ตัวเลือกการแก้ปัญหา
ทางออกที่ดีที่สุดตรงตามเงื่อนไขทั้งหมดที่เรากำหนดไว้อย่างแน่นอน
มูลค่าสัมพัทธ์ของแต่ละโซลูชันแต่ละรายการเมื่อเปรียบเทียบกับโซลูชันอื่นๆ ทั้งหมดได้รับการประเมินโดยการตอบคำถาม: "โซลูชันใดจะตรงตามเงื่อนไขที่กำหนดได้ดีที่สุดโดยมีความเสี่ยงที่ยอมรับได้น้อยที่สุด"
หากมีทางแก้ไขได้ทางเดียว ก็ต้องประเมินว่าจะทำได้หรือไม่
หากเราต้องเลือกระหว่างแนวทางปฏิบัติที่มีอยู่กับนวัตกรรมบางอย่าง เราต้องพิจารณาว่าเป็น ตัวเลือกต่างๆโซลูชั่น
4. การประเมินความเสี่ยง
ณ จุดนี้ เรากลายเป็นคนมองโลกในแง่ร้าย เราปฏิเสธทุกสิ่ง เราวิพากษ์วิจารณ์ทุกสิ่ง
ค้นหาผลเสียที่อาจเกิดขึ้นจากตัวเลือกการดำเนินการที่พิจารณาทั้งหมด - เมื่อตัดสินใจและดำเนินการแล้ว จะเกิดผลเสียตามมา จะกลายเป็นปัญหาอย่างแท้จริง ).
ยิ่งการตัดสินใจทำไปไกลเท่าไรก็ยิ่งส่งผลมากขึ้นเท่านั้น ระดับความไม่แน่นอน. (นั่นคือเหตุผลที่กระบวนการตัดสินใจขึ้นอยู่กับความสามารถของเราในการตัดสิน ประเมินข้อมูล ประสบการณ์และสัญชาตญาณของเรา).
การประเมินผลกระทบที่เป็นไปได้ (เชิงลบ)
ขั้นตอนที่สร้างสรรค์และยากที่สุด เกี่ยวข้องกับการตอบ (อย่างน้อย) ห้าคำถาม
หากเราเลือกตัวเลือกนี้ (ทำการตัดสินใจนี้) แล้ว:
- เงื่อนไขใดของความสำเร็จที่เราอาจพลาดไปในขั้นตอนการวิเคราะห์ก่อนหน้านี้
- คุณลักษณะใดของการทำงานขององค์กรของเรา (ตามประสบการณ์) อาจรบกวนการยอมรับการตัดสินใจที่เลือกหรือขัดขวางการดำเนินการ
- การเปลี่ยนแปลงใดภายในองค์กรที่อาจขัดขวางการดำเนินการตัดสินใจได้สำเร็จในระยะยาว
- มีการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง. สภาพแวดล้อมภายนอก(เช่น การกระทำของคู่แข่งหรือการตัดสินใจของรัฐบาล) สามารถขัดขวางการดำเนินการตัดสินใจได้สำเร็จในระยะยาวหรือไม่
- อะไรสามารถสร้างปัญหาในกระบวนการดำเนินการตัดสินใจได้?
เกณฑ์การประเมินผลกระทบ
ขั้นแรก เราประเมินโซลูชันที่ได้รับคะแนนสูงสุด: เราตรวจสอบแนวโน้มที่จะเกิดความล้มเหลวและปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต
จากนั้นเราจะประเมินผลด้านลบต่างๆ ที่เป็นไปได้ตามความรุนแรงและความน่าจะเป็น:
- โอกาสที่ปัญหานี้ (ผลด้านลบ) จะเกิดขึ้นมีอะไรบ้าง?
- หากเกิดขึ้นจะรุนแรงขนาดไหน?
ปัจจัยสามประการกำหนดจำนวนและความสำคัญของผลกระทบด้านลบที่อาจเกิดขึ้น:
- ระดับความน่าจะเป็น
- ความสามารถของเราในการระบุพวกเขาและ
- ความพร้อมของเราในการจัดการกับปัญหาที่อาจเกิดขึ้น
คำแนะนำพร้อมคำถามห้าข้อ เมื่อใดก็ตามที่ผู้จัดการต้องประเมินข้อเสนอแนะหรือแนวทางปฏิบัติของผู้ใต้บังคับบัญชา เขาควรถามคำถามห้าข้อ:
- เป้าหมายของข้อเสนอนี้คืออะไร?
- เงื่อนไข "จำเป็น" สำหรับการดำเนินการตามข้อเสนอนี้คืออะไร?
- “ความเพียงพอ” มีเงื่อนไขอะไรบ้าง?
- คุณระบุถึงผลเสียที่อาจเกิดขึ้นได้อะไรบ้าง?
- คุณสามารถทำอะไรเพื่อลดผลกระทบด้านลบของมัน?
ระเบียบวิธี “การวิเคราะห์ปัญหาที่อาจเกิดขึ้น”
ความแตกต่างระหว่างระเบียบวิธี "การวิเคราะห์ปัญหา" และระเบียบวิธี "การวิเคราะห์ปัญหาที่อาจเกิดขึ้น"
การวิเคราะห์ปัญหาที่อาจเกิดขึ้น
ประกอบด้วยการกระทำหลักสี่ประการ:
- การกำหนด (การระบุ) โซนช่องโหว่ในโครงการ แผนงาน การดำเนินงาน กิจกรรม ฯลฯ
- การระบุปัญหาที่อาจเกิดขึ้นเฉพาะในพื้นที่เปราะบาง ซึ่งการเกิดขึ้นอาจส่งผลเสียอย่างมีนัยสำคัญต่อความสำเร็จของการดำเนินการทั้งหมด
- การกำหนดแหล่งที่มาที่เป็นไปได้มากที่สุด (สาเหตุของการเกิดขึ้น) ของปัญหาที่อาจเกิดขึ้นเหล่านี้ และการระบุมาตรการป้องกันเพื่อป้องกันการเกิดขึ้น
- การกำหนดมาตรการและขั้นตอนฉุกเฉินในการจัดการกับสถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน ได้แก่ ในกรณีที่มาตรการป้องกันไม่ได้ผลหรือเมื่อไม่สามารถป้องกันได้
การดำเนินการ 1. ระบุพื้นที่เสี่ยง
โซนช่องโหว่สามารถพบได้:
- โดยการเปรียบเทียบสิ่งที่วางแผนไว้กับสิ่งที่จะเกิดขึ้น หากไม่ดำเนินการตามแผนด้วยเหตุผลใดก็ตาม
- โดยการวิเคราะห์การดำเนินการตามแผนใน ตามลำดับเวลา, เช่น. โดยเน้นย้ำขั้นตอนตามลำดับในการนำแผนไปสู่การปฏิบัติ
พื้นที่ช่องโหว่ทั่วไป:
- ทุกสิ่งที่ไม่มีใครเคยทำมาก่อน
- อำนาจและความรับผิดชอบที่คลุมเครือหรือทับซ้อนกันสำหรับการกระทำบางอย่าง
- กำหนดเวลาสั้น ๆ
- การนำทางจากระยะไกล
การดำเนินการ 2: ระบุปัญหาที่อาจเกิดขึ้นเฉพาะเจาะจง
จะถือว่าคำตอบสำหรับคำถามว่าอะไร ที่ไหน เมื่อใด และขอบเขตใดอาจไม่เกิดขึ้นตามที่วางแผนไว้ตามแผนในโซนช่องโหว่ที่ระบุไว้แล้วอันเป็นผลมาจากการวิเคราะห์ก่อนหน้านี้
แต่ละปัญหาที่อาจเกิดขึ้นเฉพาะเจาะจงที่ระบุสามารถอธิบายโดยละเอียดและประเมินแยกจากปัญหาอื่นๆ ได้: “ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นนี้ก่อให้เกิดภัยคุกคามร้ายแรงเพียงใดต่อความสำเร็จของกิจกรรมทั้งหมด”
การดำเนินการ 3 และ 4 มาตรการป้องกันและฉุกเฉิน
เมื่อแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับปัญหาที่อาจเกิดขึ้น สามารถดำเนินการได้สองประเภท: การป้องกันและเหตุฉุกเฉิน
วัตถุประสงค์ของการดำเนินการ ป้องกันการกระทำเป็นบางส่วนหรือ การกำจัดที่สมบูรณ์สาเหตุของปัญหาที่อาจเกิดขึ้น
วัตถุประสงค์ ภาวะฉุกเฉินมาตรการลดก็คือ ผลกระทบเชิงลบปัญหาที่ไม่สามารถป้องกันได้
การดำเนินการป้องกันมีประสิทธิผลมากขึ้น ( ในกรณีที่สามารถทำได้).
วิธีถัดไปที่กล่าวถึงในบทความคือ “การประเมินสถานการณ์”
เพื่อให้การตัดสินใจด้านการจัดการมีความเหมาะสมที่สุด คุณจะต้องคุ้นเคยกับสถานการณ์ปัจจุบันในอุตสาหกรรมและรู้ว่าคู่แข่งของคุณกำลังทำอะไรอยู่ พบกับประสบการณ์องค์กรของรัสเซียและระดับโลกได้ที่ ปูม "การจัดการการผลิต" ».
ระเบียบวิธี “การประเมินสถานการณ์”
ความแตกต่างระหว่างวิธี “การประเมินสถานการณ์” และ “การวิเคราะห์ปัญหา (ที่อาจเกิดขึ้น)” และวิธี “การตัดสินใจ”
เครื่องมือประเมินสถานการณ์
เทคนิค “การประเมินสถานการณ์” ช่วยให้ผู้จัดการมีเครื่องมือที่ช่วยให้เขาเพิ่มความสามารถในด้านต่อไปนี้:
- การระบุสถานการณ์ที่ยากลำบากที่ต้องมีการแทรกแซง (ปัจจุบันหรืออนาคต) “จะเริ่มต้นที่ไหน? สถานการณ์ใดบ้างที่ต้องดำเนินการทันที?
- การแบ่งสถานการณ์ที่ซับซ้อนออกเป็นองค์ประกอบแต่ละส่วนที่สามารถประเมินและจัดการได้ “จะจัดการกับปัญหาหลายอย่างในเวลาเดียวกันได้อย่างไร”
- การกำหนดลำดับความสำคัญ
- การวางแผนทางออกจากสถานการณ์ที่ยากลำบาก
1. การระบุสถานการณ์ที่ต้องการการแทรกแซง
สถานการณ์ดังกล่าวมีสองประเภท:
- งานประจำวันที่ชัดเจน: แต่ละสถานการณ์การจัดการที่อยู่ในขอบเขตความรับผิดชอบทั้งทางตรงและทางอ้อมของผู้จัดการและต้องมีการดำเนินการบางอย่าง
- สถานการณ์ปัญหาที่เป็นไปได้: ส่วนใหญ่ ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพคอยเฝ้าระวังสถานการณ์ดังกล่าวอยู่เสมอ เนื่องจากไม่ต้องการเสียเวลาในการแก้ปัญหาที่สามารถป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นล่วงหน้าได้
ค้นหาสถานการณ์ที่มีปัญหา
ค้นหาอย่างต่อเนื่อง ปัญหาที่เป็นไปได้สถานการณ์คือ ไม่ใช่งานง่ายซึ่งจะง่ายกว่าหากแบ่งออกเป็นสี่องค์ประกอบ:
- รายการความเบี่ยงเบนที่สังเกตได้ ภัยคุกคาม และโอกาส
- กำหนดระดับความสำเร็จของงาน (ความเบี่ยงเบนตามแผน-จริง)
- คาดการณ์เหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด (ภายในองค์กรและในสภาพแวดล้อมภายนอก มักขึ้นอยู่กับ ประเภทของโครงสร้างองค์กร)
- มองหาวิธีปรับปรุงและแก้ไข
การประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติ
คุณสามารถระบุสถานการณ์ที่ยากลำบากที่ต้องมีการแทรกแซงโดยใช้คำถามต่อไปนี้:
- เราขาดมาตรฐานที่กำหนดไว้ตรงไหน?
- ปัญหาใดบ้างที่ระบุในช่วงหกเดือนที่ผ่านมายังคงไม่ได้รับการแก้ไข
- เรากำลังดำเนินการตามคำแนะนำอะไรบ้าง และข้อแนะนำใดบ้างที่เราจะต้องดำเนินการในอนาคตอันใกล้นี้
- จะต้องตัดสินใจอะไรบ้างทันที?
- เรากำลังดำเนินการตัดสินใจอะไรบ้างในขณะนี้ และการตัดสินใจใดจะต้องดำเนินการหลังจากการตัดสินใจเสร็จสิ้นแล้ว
- โครงการหรือแผนงานสำคัญใดที่ควรดำเนินการในอนาคตอันใกล้นี้?
2. การแยกสถานการณ์ที่ซับซ้อน
สถานการณ์ที่ซับซ้อนนั้นยากต่อการแก้ไขอย่างมีประสิทธิผล
ตามกฎแล้ว จริงๆ แล้วสถานการณ์ทั้งหมดมีความซับซ้อนมากกว่าที่เห็นเมื่อมองแวบแรก
แม้ว่าปรากฎว่าสถานการณ์จริง ๆ แล้วค่อนข้างง่าย แต่การพยายามแยกมันออกเป็นองค์ประกอบแต่ละส่วนก็สมเหตุสมผลดี เพราะมันจะทำให้เรามั่นใจว่าเราได้รวบรวมข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดเพื่อประเมินสถานการณ์ได้อย่างเต็มที่
การผ่านขั้นตอนนี้จะทำให้คุณสามารถรวบรวมตำแหน่งของสมาชิกองค์กรในการทำความเข้าใจและประเมินสถานการณ์ที่กำลังศึกษาอยู่
คำถามสำหรับขั้นตอนนี้
ในขั้นแรก เราถามคำถามเพื่อระบุสถานการณ์ที่ต้องการอิทธิพลจากฝ่ายบริหาร ในขั้นตอนนี้ เราต้องการแบ่งสถานการณ์ที่ค้นพบในขั้นตอนแรกออกเป็นส่วนประกอบต่างๆ และสำหรับสิ่งนี้ เรากำลังมองหาคำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้:
- เป็นไปได้หรือไม่ที่จะแก้ไขสถานการณ์ปัญหาที่ตรวจพบด้วยความช่วยเหลือของการแทรกแซงแบบกำหนดเป้าหมายเดียว
- เรากำลังพูดถึงปัญหาเดียวหรือหลายปัญหา?
- ทุกคนเห็นด้วยหรือไม่ว่าสถานการณ์ที่ระบุเป็นปัญหาอย่างแท้จริง
- สัญญาณอะไรบอกเราว่าเรากำลังเผชิญกับปัญหา?
การระบุองค์ประกอบที่ไม่ปรากฏหลักฐานของสถานการณ์
- เมื่อเราพูดถึง...?
- เกิดอะไรขึ้นในสถานการณ์นี้จริงๆ? มีอะไรเกิดขึ้นอีกไหม?
- เราเห็นอะไร (ได้ยิน รู้สึก รู้สึก ได้กลิ่น ฯลฯ) ที่บอกเราว่าเราควรดำเนินการบางอย่าง?
- เราต้องแก้ไขอะไรบ้างเกี่ยวกับวิธีที่เราจัดการกับสถานการณ์นี้
- อะไรทำให้เรากังวลจริงๆเกี่ยวกับสถานการณ์นี้?
คำถามแต่ละข้อเผยให้เห็นสถานการณ์จากมุมมองใหม่ เมื่อนำมารวมกัน คำถามเหล่านี้จะช่วยให้เรามองลึกเข้าไปในสถานการณ์ที่กำลังพิจารณา และเปลี่ยนจากการประเมินเชิงอัตนัยไปสู่ข้อมูลที่เป็นรูปธรรม
เพื่อให้แน่ใจว่าสมาชิกในทีมทุกคนที่เกี่ยวข้องกับการประเมินและแนวทางแก้ไขจะเข้าใจสถานการณ์ปัญหาในลักษณะเดียวกัน
3. การกำหนดลำดับความสำคัญ
การเลือกลำดับความสำคัญเป็นผลมาจากกระบวนการที่สม่ำเสมอและเป็นระบบ จากมุมมองของการจัดลำดับความสำคัญ คำถามที่ยังไม่เหมาะคือ “อะไรคือสิ่งสำคัญที่สุดที่เราต้องทำเป็นอันดับแรก”
จากมุมมองเชิงปฏิบัติ การกำหนดความสำคัญขององค์ประกอบต่างๆ ของสถานการณ์ปัญหาสามารถทำได้ผ่านกระบวนการที่เป็นระบบในการประเมินสถานการณ์ในสามมิติ:
- เท่าไร จริงจัง ผลกระทบในปัจจุบันขององค์ประกอบที่เป็นปัญหาต่อผลการดำเนินงานของบริษัท บุคลากร และ/หรือทรัพยากรหรือไม่
- อะไร สำรองเวลา เรามีทรัพยากรที่จะแก้ไขสถานการณ์นี้หรือไม่?
- ค่าประมาณที่เป็นไปได้มากที่สุดคืออะไร การพัฒนาสถานการณ์
เทคนิคการจัดลำดับความสำคัญบางประการ
ในกรณีของการแก้ปัญหาโดยรวมของสถานการณ์ปัญหาที่ซับซ้อนโดยมีองค์ประกอบจำนวนมาก กฎข้อแรกคือ: ระบุองค์ประกอบที่มีคะแนนต่ำสุดในทั้งสามมิติและเลื่อนการตัดสินใจออกไปในอนาคต
อีกวิธีหนึ่งคือการแยกส่วนประกอบที่สำคัญออกจากกัน จากนั้นลำดับความสำคัญเชิงสัมพันธ์จะถูกกำหนดระหว่างองค์ประกอบที่สำคัญจำนวนเล็กน้อยนี้ นี่ไม่ได้หมายความว่าปัญหาอื่น ๆ จะได้รับการแก้ไขด้วยตัวเอง พวกเขาจะถูกผลักออกไปจนกว่าจะถึงเวลาที่เหมาะสมกว่านั้นมาถึง ไม่มีอะไรเหลือ แต่จะไม่เสียเวลากับปัญหาที่มีลำดับความสำคัญต่ำในทั้งสามมิติ
4. โซลูชั่นการวางแผน
ในสามขั้นตอนก่อนหน้านี้ เรากำลังยุ่งอยู่กับการทำสิ่งที่ต้องทำ ในขั้นตอนที่สี่เรามุ่งเน้นไปที่
- ยังไงแก้ไขปัญหาที่ระบุในวิธีที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
- WHOจะทำสิ่งนี้และ
- แบบไหนเรากำลังมองหาคำตอบ
ในขั้นตอนนี้ สถานการณ์ปัญหาที่ได้รับการจัดลำดับความสำคัญควรได้รับการประเมินเป็นเป้าหมายสำหรับการประยุกต์ใช้ (ศักยภาพ) การวิเคราะห์ปัญหาหรือเทคนิคการตัดสินใจ
เพื่อให้แน่ใจว่าเราได้เลือกวิธีการที่ถูกต้องในการตัดสินใจด้านการจัดการ เราต้องรู้ แบบไหนเราค้นหาคำตอบในแต่ละสถานการณ์โดยเฉพาะ
เมื่อใดควรใช้เทคนิคการวิเคราะห์ปัญหา
หากเราสังเกตเห็นความเบี่ยงเบนและไม่ทราบสาเหตุ เราสามารถใช้เทคนิคการวิเคราะห์ปัญหาได้ ในการดำเนินการนี้ คุณจะต้องได้รับคำตอบเชิงบวกสำหรับคำถามต่อไปนี้:
- สถานการณ์ต้องการคำอธิบายหรือไม่?
- มีการเบี่ยงเบนระหว่างผลการดำเนินงานที่คาดหวังและผลการดำเนินงานจริงหรือไม่?
- เรารู้สาเหตุของการเบี่ยงเบนหรือไม่?
- ความรู้นี้จะช่วยให้เราเพิ่มประสิทธิภาพการกระทำของเราหรือไม่?
เมื่อใดจึงควรใช้วิธีตัดสินใจ
- เราจำเป็นต้องเลือกในสถานการณ์ที่กำลังศึกษาอยู่หรือไม่?
- คุณจำเป็นต้องจัดระเบียบเป้าหมายที่มีอยู่เพื่อดำเนินการบางอย่างหรือไม่?
ถ้าเป็นเช่นนั้น เราใช้เทคนิคการตัดสินใจ
เมื่อใดควรใช้เทคนิคการวิเคราะห์ปัญหาที่อาจเกิดขึ้น
- มีการตัดสินใจไปแล้วแต่ยังไม่ได้ดำเนินการและเราจำเป็นต้องดำเนินการเพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตหรือไม่?
- จำเป็นต้องจัดทำแผนปฏิบัติการเฉพาะเพื่อป้องกันหรือไม่ ตัดสินใจแล้วหรือผลที่ตามมาในอนาคต?
หากเป็นกรณีนี้ เราจะใช้เทคนิคการวิเคราะห์ปัญหาที่อาจเกิดขึ้น
ประโยชน์ของเทคนิค “การประเมินสถานการณ์”
"คนแค่ไม่อยากทำงาน" การประยุกต์วิธี “วิเคราะห์ปัญหา” และ “การตัดสินใจ” ในการบริหารงานบุคคล
คุณลักษณะของการประยุกต์ระเบียบวิธีในการบริหารงานบุคคลและการช่วยในการเลือกวิธีการตัดสินใจด้านการบริหาร
ปัญหาเกี่ยวกับอุปกรณ์ |
ปัญหากับบุคลากร |
ค่อนข้างง่ายที่จะระบุสาเหตุของความผิดปกติ |
สาเหตุของประสิทธิภาพการทำงานที่ลดลงของผู้ปฏิบัติงานแนวหน้านั้นหาได้ยากยิ่งขึ้น |
อุปกรณ์ขาดความเคารพตนเอง |
พนักงาน (คนที่คุณอยากทำงานด้วย) มีความรู้สึกเช่นนี้ |
การระบุสาเหตุของความล้มเหลวของอุปกรณ์จะนำไปสู่ประสิทธิภาพที่ดีขึ้นเสมอ |
นี่ไม่ใช่กรณีของคนเสมอไป (พวกเขามีเจตจำนงเสรี พวกเขาไม่มีเหตุผลโดยเนื้อแท้) |
ความแตกต่างที่สำคัญอื่น ๆ
ปัญหาเกี่ยวกับอุปกรณ์ |
ปัญหากับบุคลากร |
เมื่อแก้ไขปัญหาเกี่ยวกับอุปกรณ์ เทคนิคการวิเคราะห์ปัญหา (ที่อาจเกิดขึ้น) และการตัดสินใจก็เพียงพอแล้ว |
นอกเหนือจากทักษะการวิเคราะห์ปัญหาและการตัดสินใจแล้ว ผู้จัดการจะต้องมีความเข้าใจในธรรมชาติของมนุษย์ ความยืดหยุ่น และไหวพริบ |
ผลที่ได้คือการพัฒนาชุดมาตรการเพื่อ การแก้ไข สถานการณ์ การกำจัด สาเหตุหรือการวางตัวเป็นกลาง |
โดยปกติแล้วผลลัพธ์คือการยอมรับ ปรับตัวได้การกระทำที่มุ่งเป้าไปที่ อุปกรณ์ ถึงสาเหตุที่ระบุหรือเป็นไปได้ เปลี่ยน . |
ปัญหาที่พบบ่อยที่สุดเกี่ยวกับบุคลากร:
- ผลลัพธ์ของพนักงานใหม่ซึ่งคาดว่าจะประสบความสำเร็จนั้นน่าผิดหวัง
- พนักงานที่เคยทำงานได้อย่างยอดเยี่ยมจะไม่ทำงานได้ดีอีกต่อไป อย่างน้อยก็ไม่เสมอไปหรือในทุกด้านของงาน
- ประสิทธิภาพของทั้งแผนกจะค่อยๆ ลดลงในแต่ละเดือน โดยไม่มีเหตุผลที่ชัดเจนสำหรับการเสื่อมสภาพนี้
- คนงานทำผิดพลาดตลอดเวลา
- พนักงานมีความขัดแย้ง
- พนักงานหลีกเลี่ยงการรับผิดชอบในทุกวิถีทาง
- พนักงานยืนกรานที่จะให้ความรับผิดชอบในระดับหนึ่งซึ่งเขายังไม่พร้อม
- พนักงานมักจะขาดงาน/สายบ่อยครั้ง
- พนักงานมีส่วนร่วมในการวางอุบายโดยลืมเรื่องงาน
- พนักงานไม่ซื่อสัตย์ในการปฏิบัติหน้าที่
ส่วนเบี่ยงเบนไปจากมาตรฐาน
ปัญหาประสิทธิภาพลดลงเกิดขึ้นเมื่อมีความเบี่ยงเบนไปจากมาตรฐานที่กำหนด เช่นเดียวกับปัญหาด้านบุคลากร
พนักงานที่ไม่ทราบมาตรฐาน ไม่ชัดเจน และไม่ได้อธิบายอย่างถูกต้อง ไม่ควรคาดหวังให้เป็นไปตามมาตรฐาน
เมื่อทราบและเห็นชอบมาตรฐานแล้ว เราก็จะมีเกณฑ์ที่แยกข้อเท็จจริงออกจากการประเมินเชิงอัตวิสัย ข้อมูลที่เป็นรูปธรรมจากการเก็งกำไร เทคนิคที่ทราบอยู่แล้วช่วยให้เราสามารถระบุความเบี่ยงเบนในสี่มิติ: สาระสำคัญ สถานที่ เวลา และระดับความเบี่ยงเบน.
คำถามเพื่อวิเคราะห์ปัญหาด้านทรัพยากรบุคคล
เอสเซ้นส์ |
WHOโดยเฉพาะบุคคล (หรือกลุ่ม) ที่พฤติกรรมไม่เหมาะกับเรา? อะไร โดยเฉพาะ พฤติกรรมนี้เกิดขึ้นหรือไม่? (รวมถึงการกระทำและข้อความ) |
สถานที่ |
ที่ไหนพฤติกรรมที่เป็นปัญหาถูกสังเกตหรือไม่? |
เวลา |
เมื่อไรนี่เป็นครั้งแรกที่มีการสังเกตพฤติกรรมนี้หรือไม่? เมื่อไรเขาถูกสังเกตในภายหลังหรือไม่? (หากสังเกตรูปแบบพฤติกรรมก็ควรสังเกต) |
ระดับความเบี่ยงเบน |
ตัวละครคืออะไรพฤติกรรมที่สังเกตได้? (เช่น ได้รับการร้องเรียนกี่ครั้ง พฤติกรรมที่เป็นปัญหาส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานอย่างไร พฤติกรรมดังกล่าวเกิดขึ้นบ่อยแค่ไหน) |
ขั้นตอนต่อไป
- การเปรียบเทียบโดยความขัดแย้ง เราอยากรู้ว่ามีใครอีกบ้าง สามารถแสดงพฤติกรรมที่คล้ายคลึงกัน แต่ไม่ได้นี้; งานอื่นใดที่สามารถทำได้ไม่ดี แต่สิ่งนี้ไม่เกิดขึ้น ฯลฯ
- ค้นหาข้อเท็จจริงที่สำคัญโดยใช้ คำถามนำซึ่งจะช่วยให้คุณมองสถานการณ์อย่างเป็นกลางและไม่ผ่านปริซึมของอารมณ์
- ค้นหาความเบี่ยงเบนที่สำคัญและตั้งสมมติฐาน
- ทดสอบสมมติฐานที่เสนอในทางปฏิบัติ
ผลที่ตามมาที่สำคัญสองประการ
ด้วยความช่วยเหลือของการเปรียบเทียบ "โดยความขัดแย้ง" เราจึงหลีกหนีจากอารมณ์และ ไม่ได้อธิบายอะไรเลย คำจำกัดความ “คนไม่อยากทำงาน”.
ด้วยการทดสอบสมมติฐาน เราจะปกป้องตนเองจากการตัดสินใจทางอารมณ์อย่างรวดเร็วและไม่มีมูลความจริง เพราะเมื่อเกิดปัญหากับบุคลากรก็เป็นลักษณะธรรมชาติของมนุษย์ที่ต้องสังเกต ส่วนใหญ่เป็นข้อเท็จจริงเชิงลบ แล้วนำข้อเท็จจริงอื่นๆ มาประกอบกันเป็นสมมติฐานที่จัดทำขึ้นอย่างเร่งรีบ
ผู้จัดการทำผิดพลาดส่วนใหญ่อันเป็นผลมาจากการขาดข้อมูลที่เป็นกลางมากกว่าเป็นผลมาจากการตีความข้อมูลนี้ไม่ถูกต้อง นั่นคือเป็นผลมาจากการตัดสินใจ ขึ้นอยู่กับข่าวลือและการสันนิษฐาน .
สิทธิประโยชน์เพิ่มเติม
ไม่อาจจะมากกว่านั้น ในทางที่แข็งแกร่ง ลดประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน มากกว่าการให้ความรู้สึกว่าพวกเขาได้รับการปฏิบัติอย่างไม่ยุติธรรม อคติ โดยไม่พยายามเข้าใจมุมมองและความเข้าใจในสถานการณ์ของตน
- การใช้วิธีตัดสินใจด้านการจัดการเหล่านี้จะช่วยให้คุณปฏิบัติต่อผู้คนอย่างเป็นกลางและตรงไปตรงมา โดยใช้ข้อมูลที่ได้รับการตรวจสอบแล้วเท่านั้น
- เทคนิคการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเหล่านี้จะช่วยสร้างและสื่อสารเป้าหมายและการมอบหมายงานให้กับทุกคนเพื่อให้ทุกคนเข้าใจกฎของเกม
การแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพของพนักงานต้องใช้ความเห็นอกเห็นใจและความห่วงใยจากผู้จัดการในระดับหนึ่ง
บทความเพิ่มเติมในหัวข้อนี้สามารถพบได้ใน ส่วนทรัพยากรบุคคลไลบรารีพอร์ทัล
ทฤษฎีการตัดสินใจเชิงบริหารใช้วิธีการที่หลากหลาย รวมถึงการวิเคราะห์ สถิติ การเขียนโปรแกรมทางคณิตศาสตร์ ฮิวริสติก ผู้เชี่ยวชาญ สถานการณ์ และอื่นๆ อีกมากมาย แต่ละวิธีจะขึ้นอยู่กับการใช้แบบจำลองที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษ ตัวอย่างเช่น วิธีการวิเคราะห์จะขึ้นอยู่กับแบบจำลองที่แสดงถึงชุดการพึ่งพาการวิเคราะห์ที่ต้องการ วิธีทอพอโลยีใช้องค์ประกอบของทฤษฎีกราฟ - แบบจำลองเครือข่าย
วิธีการวิเคราะห์ขึ้นอยู่กับงานของผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญที่มีชุดการพึ่งพาเชิงวิเคราะห์ การขึ้นต่อกันเหล่านี้จะกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างเงื่อนไขในการทำงานให้เสร็จสิ้นและผลลัพธ์ในรูปแบบของสูตร กราฟ และความสัมพันธ์เชิงตรรกะ กิจกรรมขององค์กรมีมากมาย การพึ่งพาทั่วไปมีลักษณะวัตถุประสงค์:
การพึ่งพาระหว่างอุปสงค์และอุปทาน
ติดยาเสพติด วงจรชีวิตสินค้าเป็นครั้งคราว
การพึ่งพาผลิตภาพแรงงานกับคุณสมบัติของบุคลากร
การพึ่งพารูปแบบการจัดการกับลักษณะของกิจกรรมของบริษัท
การพึ่งพาคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารกับความครบถ้วนและคุณค่าของข้อมูล
แม้ว่าผู้จัดการเกือบทุกคนจะมีชุดการขึ้นต่อกันดังกล่าว (พัฒนาขึ้นโดยสัญชาตญาณหรือได้รับจากการฝึกอบรม) แต่การขึ้นต่อกันที่มีประสิทธิผลจำนวนมากยังไม่เป็นที่รู้จักของผู้จัดการจำนวนหนึ่ง การพึ่งพาที่มีประสิทธิผลจำนวนมากเป็นทรัพยากรที่มีค่า และมักจะได้รับการประกาศให้เป็นข้อมูลที่เป็นความลับขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง
วิธีการทางสถิติขึ้นอยู่กับการใช้ข้อมูลเกี่ยวกับประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จในอดีตขององค์กรจำนวนหนึ่งเพื่อพัฒนาและดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับวิธีการทางสถิติสามารถรับได้ทั้งจากผลลัพธ์ของการกระทำจริงและผ่านการสร้างแบบจำลองทางสถิติ (เช่น สร้างขึ้นอย่างปลอมแปลง)
วิธีทางคณิตศาสตร์(วิธีการเขียนโปรแกรมทางคณิตศาสตร์) ช่วยให้คุณสามารถคำนวณตัวเลือกที่ดีที่สุดสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามเกณฑ์การปรับให้เหมาะสมที่ระบุ ผู้มีอำนาจตัดสินใจเข้าสู่คอมพิวเตอร์ชุดของสถานการณ์ที่จะเปลี่ยนแปลงและเกณฑ์ ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ทางคณิตศาสตร์ โปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่เกี่ยวข้องช่วยให้คุณสามารถพัฒนาโซลูชันใหม่หรือเลือกโซลูชันที่เหมาะสมจากชุดโซลูชันทางเลือก
วิธีการเขียนโปรแกรมทางคณิตศาสตร์ทำงานได้ดีหากมีเป้าหมายที่ระบุไว้อย่างชัดเจน
การแก้ปัญหาการจัดการที่ซับซ้อนจำนวนหนึ่งมีลักษณะเฉพาะคือตัวแปรจำนวนมากที่เกี่ยวข้องกับปัญหามีลักษณะเชิงคุณภาพ เป็นสัญลักษณ์ หรือลักษณะของการพิจารณาทั่วไป การแก้ปัญหาเหล่านี้ส่วนใหญ่จะขึ้นอยู่กับ การใช้วิธีการแก้ปัญหาแบบฮิวริสติก
วิธีการแก้ปัญหาแบบฮิวริสติกประกอบด้วยสามส่วนหลัก ส่วนแรกแบ่งประเภทของปัญหาที่จะแก้ไข ส่วนที่สองแบ่งปัญหาใหญ่ออกเป็นปัญหาเล็กลงหากปัญหาใหญ่หรือปัญหาหลักไม่สามารถแก้ไขได้ และส่วนที่สามมุ่งเป้าไปที่การใช้เทคนิคการแก้ปัญหาที่เหมาะสม
ในการประยุกต์ใช้โปรแกรมฮิวริสติกแบบคลาสสิกในการแก้ปัญหา คลังเทคนิคจะถูกสร้างขึ้นเพื่อแก้ปัญหาประเภทต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง ใน โครงร่างทั่วไปวิธีการแก้ปัญหามีลักษณะดังต่อไปนี้:
มีการระบุปัญหาหลัก
กำหนดประเภทของปัญหาหลัก
มีการใช้เทคนิคการแก้ปัญหาที่เหมาะสมซึ่งอาจเหมาะสมกับประเภทของปัญหา
หากไม่เกิดขึ้น ปัญหาย่อยจะถูกระบุ ซึ่งจำแนกตามประเภทและวิธีการแก้ไขที่เกี่ยวข้องที่ใช้สำหรับแต่ละประเภทเหล่านี้ ถ้าแต่ละปัญหาย่อยแก้ได้ก็แสดงว่ามี วิธีแก้ปัญหาทั่วไปปัญหาหลัก
หากแต่ละปัญหาย่อยไม่สามารถแก้ไขได้ ปัญหาที่ไม่สามารถแก้ไขได้ก็จะถูกแบ่งออกเป็นปัญหาย่อยระดับล่าง ซึ่งจะถูกแบ่งออกเป็นประเภทอีกครั้งตามเทคนิคการแก้ปัญหาที่มีอยู่ ขั้นตอนการแก้ปัญหาข้างต้นสามารถดำเนินต่อไปได้จนกว่า:
การแก้ปัญหาในทุกระดับไม่ได้ช่วยแก้ปัญหาหลักได้
ไม่ได้เป็นที่ยอมรับว่าปัญหาหลักหรือส่วนที่ทราบโดยหลักการแล้วไม่สามารถแก้ไขได้
ควรสังเกตว่าวิธีการแก้ปัญหาแบบฮิวริสติกไม่ได้รับประกันว่าจะได้รับการแก้ไขปัญหาการจัดการในทุกกรณี นอกจากนี้ วิธีการแก้ปัญหาที่ได้ก็ไม่จำเป็นต้องเป็นทางออกที่ดีที่สุดเสมอไป เนื่องจากวัตถุประสงค์ของวิธีการนี้ไม่ได้มีให้เลือกมากนัก ตัวเลือกที่ดีที่สุดจากหลายๆ วิธีที่เป็นไปได้ มีกี่วิธีที่กำลังหาวิธีแก้ปัญหาโดยใช้วิธีใดวิธีหนึ่งที่ทราบ ในเวลาเดียวกัน ตัวเราเองมักจะใช้วิธีฮิวริสติกในการหาวิธีแก้ปัญหา ทดสอบแนวทางต่างๆ โดยไม่สงสัย ปัญหาการจัดการแบ่งย่อยออกเป็นส่วนๆ แล้วหาทางแก้ไข ทีละส่วน เมื่อปัญหาทั้งหมดไม่สามารถแก้ไขได้
เมื่อพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะใช้กันอย่างแพร่หลาย วิธีสคริปต์ทำให้สามารถประเมินเหตุการณ์ที่เป็นไปได้มากที่สุดและ ผลที่ตามมาที่เป็นไปได้การตัดสินใจทำ
วิธีสถานการณ์เกี่ยวข้องกับการสร้างเทคโนโลยีสำหรับการพัฒนาสถานการณ์ที่ให้ความน่าจะเป็นสูงกว่าในการพัฒนาโซลูชันที่มีประสิทธิผลในสถานการณ์ที่เป็นไปได้ และความน่าจะเป็นที่สูงขึ้นในการลดความสูญเสียที่คาดหวังให้เหลือน้อยที่สุดในสถานการณ์ที่การสูญเสียเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้
สถานการณ์สำหรับการพัฒนาสถานการณ์ที่วิเคราะห์ซึ่งพัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญทำให้เป็นไปได้ด้วยระดับความน่าเชื่อถือหนึ่งระดับหรืออีกระดับหนึ่งเพื่อกำหนดแนวโน้มการพัฒนาที่เป็นไปได้ ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยที่มีอยู่ และกำหนดภาพของรัฐที่เป็นไปได้ที่สถานการณ์อาจเกิดขึ้น
ในแง่หนึ่ง สถานการณ์ที่พัฒนาขึ้นอย่างมืออาชีพทำให้สามารถกำหนดโอกาสในการพัฒนาสถานการณ์ได้ครบถ้วนและชัดเจนยิ่งขึ้น ทั้งเมื่อมีการดำเนินการควบคุมและในกรณีที่ไม่มี ในทางกลับกัน สถานการณ์ต่างๆ ช่วยให้ตระหนักถึงอันตรายที่อาจเป็นผลมาจากการไม่ประสบผลสำเร็จได้อย่างทันท่วงที อิทธิพลของการจัดการหรือการพัฒนาที่ไม่เอื้ออำนวย
วิธีการเปิดใช้งานมีหลายตัวเลือก การใช้งานจริง- วิธีการเปิดใช้งานประกอบด้วยวิธีการสองกลุ่ม:
วิธีการกระตุ้นทางจิต
วิธีการเชื่อมต่อแหล่งอัจฉริยะใหม่
ถึง วิธีการทางจิตวิทยารวม:
การประชุมแนวความคิด;
วิธีการระดมความคิด
วิธีการตั้งคำถามและคำตอบ
วิธีการเชื่อมโยงแหล่งข้อมูลทางปัญญาใหม่นั้นมีพื้นฐานมาจากการแนะนำบุคคลให้รู้จักการคิดโดยรวมภายใต้การควบคุมของผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงหรือ ปัญญาประดิษฐ์- ซึ่งรวมถึง:
วิธีทฤษฎีเกม
วิธีการให้คำปรึกษา
การทำงานร่วมกับที่ปรึกษา
ให้กันเถอะ คำอธิบายสั้น ๆวิธีการเหล่านี้บางส่วน
วิธีการประชุมไอเดียมีพื้นฐานมาจากการกระตุ้นกระบวนการคิดในระดับจิตสำนึก กฎพื้นฐานสำหรับการจัดสัมมนาทางความคิดมีดังนี้:
ห้ามวิพากษ์วิจารณ์;
จำนวนผู้เข้าร่วมมีจำนวนจำกัด (4-12 คน)
มีการกำหนดภารกิจ 1-2 งานที่แยกจากกัน
เวลาในการสนทนามีจำกัด (30-50 นาที)
บันทึกข้อเสนอทั้งหมดโดยไม่มีข้อยกเว้นจะถูกเก็บไว้
วิธีการระดมความคิดมีพื้นฐานมาจากการกระตุ้นการคิดในระดับจิตใต้สำนึก เชื่อกันว่าจิตใต้สำนึกเป็นแหล่งกำเนิดของความคิดที่ยอดเยี่ยมโดยไม่รู้ตัว กฎพื้นฐานสำหรับการดำเนินการเซสชั่นการระดมความคิดจะเหมือนกับวิธีการประชุมไอเดียโดยประมาณ สาระสำคัญของวิธีการนี้แสดงความแตกต่าง - การแก้ปัญหาสองประการ:
การสร้างแนวคิดใหม่
การวิเคราะห์และประเมินผลแนวคิดที่เสนอ
ดังนั้นจึงมีสองรูปแบบ กลุ่มต่างๆ: กลุ่มผู้สร้างความคิดและกลุ่มนักวิเคราะห์ กลุ่มสร้างไอเดียประกอบด้วย 4-15 คน แต่อาจมีมากกว่านั้น การรวมคนที่มีจินตนาการเข้าไว้ในกลุ่มอาชีพที่ห่างไกลจากปัญหาที่กำลังได้รับการแก้ไขจะเป็นประโยชน์อย่างยิ่ง ในระหว่างกระบวนการระดมความคิด จะไม่รวมการประเมินแนวคิดที่แสดงออกมา ซึ่งจะดำเนินการในภายหลังโดยกลุ่มนักวิเคราะห์
วิธีการถามและตอบนั้นขึ้นอยู่กับการรวบรวมชุดคำถามเบื้องต้นซึ่งสามารถหาคำตอบได้ แนวทางใหม่ถึงปัญหาที่กำลังได้รับการแก้ไข การเปิดใช้งานคำถามสำหรับ วิธีนี้ควรคิดและเรียบเรียงให้ดีเพื่อให้สามารถหาแนวทางใหม่ในการแก้ไขปัญหาได้
วิธีทฤษฎีเกมใช้เมื่อมีข้อมูลจำนวนมาก ความยากในการประมวลผล และไม่มีเวลาในการแก้ปัญหา วิธีการนี้อิงจากการสร้างระบบการพัฒนาโซลูชันระหว่างมนุษย์และเครื่องจักร ใช้ขนาดใหญ่ ศักยภาพทางปัญญาในรูปแบบของซอฟต์แวร์และ การสนับสนุนข้อมูลการสนับสนุนการตัดสินใจช่วยให้เราเรียกระบบนี้ว่าประสบผลสำเร็จ นอกจากนี้ หลังจากแต่ละเซสชันเกม วิธีการเชิงทฤษฎีเกมยังช่วยให้คุณทำการปรับเปลี่ยนที่จำเป็นในแบบจำลองระบบควบคุม - โมเดลคอมพิวเตอร์ขององค์กร
โมเดลนี้เป็นชุดของข้อมูลต่อไปนี้:
การกระทำนิติบัญญัติ
ข้อมูลอ้างอิง
รูปแบบจำลองขององค์กร
วิธีการคำนวณและการพยากรณ์ทางเศรษฐศาสตร์
ธนาคารข้อมูลในการตัดสินใจในสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกัน (ในองค์กรนี้และองค์กรอื่น ๆ )
ผู้เข้าร่วมเซสชั่นการเล่นเกมจะป้อนข้อมูลความต้องการสูงสุดให้กับคอมพิวเตอร์ตามงานที่ทำอยู่ หลังจากประมวลผลข้อมูลนี้ คอมพิวเตอร์จะมอบตัวเลือกโซลูชันให้กับผู้เข้าร่วมแต่ละคนในการประชุม หากตัวเลือกนี้ไม่สามารถทำได้เมื่อเทียบกับโมเดลดั้งเดิม ผู้เข้าร่วมจะได้รับคำแนะนำเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่พึงประสงค์ต่อข้อกำหนดเบื้องต้น หลังจากการอภิปรายและการปรับเปลี่ยน กระบวนการจะดำเนินต่อไปจนกว่าจะได้รับความเห็นพ้องต้องกัน หรือจนกว่าจะมีการตัดสินใจเชิงลบโดยทั่วไปในประเด็นนี้
เนื่องจากรูปแบบที่เป็นทางการขององค์กรใด ๆ ทำให้ลักษณะสำคัญขององค์กรด้อยลงและไม่ได้คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของการพัฒนาอย่างเต็มที่ ประสบการณ์ของผู้นำมืออาชีพจึงทำหน้าที่เป็นแหล่งเพิ่มเติมในการปรับตัวให้กับโมเดล
วิธีการตัดสินใจด้านการจัดการทั้งหมดสามารถรวมกันเป็นสามกลุ่ม: ไม่เป็นทางการ (ฮิวริสติก), รวมกลุ่ม, เชิงปริมาณ
วิธีการตัดสินใจแบบไม่เป็นทางการ (ฮิวริสติก)วิธีการที่ไม่เป็นทางการจะขึ้นอยู่กับ ทักษะการวิเคราะห์ผู้มีอำนาจตัดสินใจ นี่คือชุดของเทคนิคและวิธีการเชิงตรรกะในการเลือกการตัดสินใจที่เหมาะสมที่สุดโดยผู้จัดการ ซึ่งเป็นการเปรียบเทียบทางทฤษฎีของทางเลือกอื่นโดยคำนึงถึงประสบการณ์ที่สะสมไว้ วิธีการที่ไม่เป็นทางการจะขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณของผู้จัดการเป็นหลัก ข้อได้เปรียบของพวกเขาคือพวกเขาได้รับการยอมรับทันที ข้อเสียคือวิธีการเหล่านี้ไม่รับประกันการตัดสินใจที่ผิดพลาด เนื่องจากสัญชาตญาณของผู้จัดการอาจล้มเหลวได้
วิธีการอภิปรายและการตัดสินใจโดยรวม: ประชุม ประชุม ทำงานในคณะกรรมการ ฯลฯ ประเด็นหลักในการทำงานร่วมกันในการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือการกำหนดกลุ่มบุคคลที่เข้าร่วมในขั้นตอนนี้ เกณฑ์หลักสำหรับการก่อตัวของกลุ่มดังกล่าวคือความสามารถความสามารถในการแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์ความคิดสร้างสรรค์และทักษะการสื่อสาร
วิธีการทั่วไปในการเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยรวมคือ “ การระดมความคิด", หรือ "ระดมความคิด"- การร่วมกันสร้างแนวคิดใหม่และการตัดสินใจในภายหลัง หากมีปัญหาที่ซับซ้อนที่ต้องแก้ไข กลุ่มคนจะรวมตัวกันเพื่อเสนอแนวทางแก้ไขปัญหาบางอย่าง เงื่อนไขหลักในการระดมความคิดคือการสร้างสภาพแวดล้อมที่เป็นประโยชน์มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้สำหรับการสร้างสรรค์แนวคิดอย่างเสรี เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ ห้ามมิให้หักล้างหรือวิพากษ์วิจารณ์แนวคิดใด ๆ ไม่ว่ามันจะน่าอัศจรรย์เพียงใดก็ตาม แนวคิดทั้งหมดจะถูกบันทึกและวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญ
ตัวอย่างของการตัดสินใจร่วมกันคือ วิธีเดลฟีซึ่งได้ชื่อมาจากเมืองเดลฟีของกรีกซึ่งมีชื่อเสียงในเรื่องของปราชญ์ที่อาศัยอยู่ที่นั่น วิธี Delphi เป็นขั้นตอนการสำรวจหลายระดับ สาระสำคัญของวิธีการนี้คือผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนจะตอบคำถามอย่างเป็นอิสระและไม่เปิดเผยตัวตน จากนั้นคำตอบทั้งหมดจะถูกวิเคราะห์และสรุปให้ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนทราบ หลังจากแต่ละรอบ ข้อมูลการสำรวจจะถูกสรุปและรายงานผลที่ได้รับไปยังผู้เชี่ยวชาญ โดยระบุตำแหน่งของการจัดอันดับ การสำรวจรอบแรกดำเนินการโดยไม่มีการโต้แย้ง ครั้งที่สองคำตอบที่แตกต่างจากคำตอบอื่น ๆ อาจถูกโต้แย้ง หรือผู้เชี่ยวชาญสามารถเปลี่ยนการประเมินได้ หลังจากที่การประเมินมีเสถียรภาพแล้ว การสำรวจจะหยุดลงและนำการตัดสินใจที่เสนอโดยผู้เชี่ยวชาญหรือการตัดสินใจที่ได้รับการปรับเปลี่ยนมาใช้
ในบรรดาวิธีการตัดสินใจร่วมกันก็มีอยู่ ระบบการตัดสินใจของวงแหวนของญี่ปุ่น - "kingise"สาระสำคัญคือกำลังเตรียมร่างนวัตกรรมเพื่อการพิจารณา มันถูกส่งมอบให้กับบุคคลเพื่อการอภิปรายตามรายการที่ผู้จัดการรวบรวม ทุกคนควรทบทวนแนวทางแก้ไขที่เสนอและแสดงความคิดเห็น ในการเขียน- หลังจากนั้นจะมีการประชุมซึ่งตามกฎแล้วผู้เชี่ยวชาญเหล่านั้นจะได้รับเชิญซึ่งความคิดเห็นไม่ชัดเจนต่อผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญเลือกวิธีแก้ปัญหาตามความต้องการส่วนบุคคล
และหากไม่ตรงกันก็จะเกิดเวกเตอร์การตั้งค่าซึ่งกำหนดโดยใช้หลักการข้อใดข้อหนึ่งต่อไปนี้:
เผด็จการ - ความคิดเห็นของบุคคลหนึ่งคนถือเป็นพื้นฐาน
ขึ้นอยู่กับประเภทของฟังก์ชันทางคณิตศาสตร์ที่เป็นพื้นฐานของแบบจำลอง มีดังต่อไปนี้:
การสร้างแบบจำลองเชิงเส้นซึ่งใช้ความสัมพันธ์เชิงเส้น
การเขียนโปรแกรมแบบไดนามิกซึ่งช่วยให้คุณสามารถแนะนำตัวแปรเพิ่มเติมในกระบวนการแก้ไขปัญหา
แบบจำลองความน่าจะเป็นและสถิติที่ใช้ในวิธีทฤษฎีคิว
ทฤษฎีเกม - การสร้างแบบจำลองสถานการณ์ดังกล่าว การตัดสินใจซึ่งจะต้องคำนึงถึงความแตกต่างของผลประโยชน์ของแผนกต่างๆ
แบบจำลองการจำลองทำให้คุณสามารถทดลองนำโซลูชันไปใช้ เปลี่ยนแปลงสถานที่เริ่มต้น และชี้แจงข้อกำหนดสำหรับโซลูชันเหล่านั้น
คำถามเพื่อความปลอดภัย:
1. คุณเข้าใจอะไรจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร? แตกต่างจากการตัดสินใจในชีวิตประจำวันของเราอย่างไร?
2. จำแนกประเภทและกำหนดลักษณะการตัดสินใจของฝ่ายบริหารประเภทหลัก
3. อธิบายลักษณะประเภทของการตัดสินใจด้านการจัดการที่เสนอโดย A. Meskon และ F. Khedouri
4. จำแนกการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตาม ลักษณะทางจิตวิทยาผู้นำ.
5. ตั้งชื่อขั้นตอนหลักของกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร อธิบายขั้นตอนเหล่านี้
6. คุณรู้จักวิธีการตัดสินใจของฝ่ายบริหารกลุ่มใดบ้าง? ยกตัวอย่างสถานการณ์ที่ควรใช้วิธีการตัดสินใจบางอย่าง
7. อธิบายวิธีการตัดสินใจร่วมกันแบบต่างๆ
8. อะไรคือความแตกต่างระหว่างการตัดสินใจภายใต้เงื่อนไขของความแน่นอนและภายใต้เงื่อนไขของความเสี่ยง?
มอบหมายให้ งานอิสระ : ศึกษาข้อกำหนดในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและปัจจัยเพื่อความมีประสิทธิผลของการตัดสินใจ วิเคราะห์ขั้นตอนการตัดสินใจด้านการจัดการที่คุณทราบ
วิทยาศาสตร์สมัยใหม่ในด้านการตัดสินใจด้านการจัดการได้ก้าวไปสู่ระดับใหม่เชิงคุณภาพ โดยพื้นฐานแล้ว เทคโนโลยีการจัดการที่มีประสิทธิภาพได้รับการพัฒนาซึ่งช่วยให้สามารถแก้ไขปัญหาการจัดการที่ซับซ้อนในลักษณะขององค์กรสมัยใหม่ได้
มีบทบาทสำคัญในการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วของจำนวนข้อมูลที่ต้องนำมาพิจารณาในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในปัจจุบัน ในเงื่อนไขดังกล่าวเป็นสิ่งสำคัญที่จะใช้วิธีการที่ทันสมัยในการตัดสินใจด้านการจัดการซึ่งช่วยให้สามารถดำเนินการกระบวนการวินิจฉัยปัญหาและเลือกทางเลือกอื่นได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ระบบสนับสนุนการตัดสินใจทางคอมพิวเตอร์สมัยใหม่ ระบบผู้เชี่ยวชาญ ระบบอัตโนมัติการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ มีจุดประสงค์เพื่อใช้ในกระบวนการตัดสินใจและช่วยให้ฝ่ายบริหารตัดสินใจได้อย่างมีประสิทธิผลในสถานการณ์ที่ยากลำบาก เพื่อดำเนินการคำนวณทางเศรษฐศาสตร์ คณิตศาสตร์ และประเภทอื่นๆ ในปริมาณมากเพื่อเตรียมการตัดสินใจ วิธีการทั่วไปในการตัดสินใจด้านการจัดการมีดังต่อไปนี้
การระดมความคิดวิธีการระดมความคิดถือเป็นวิธีหลักอย่างหนึ่งในองค์กร บทบาทสำคัญในการดำเนินการตามวิธีนี้เป็นของผู้จัดการ
ตามกฎแล้วเซสชันการระดมความคิดประกอบด้วยสองขั้นตอน: ขั้นแรก แนวคิดจะถูกสร้างขึ้น จากนั้นการอภิปรายเกี่ยวกับแนวคิดที่ระบุจะเกิดขึ้น การประเมินและการพัฒนามุมมองโดยรวม ในระหว่างกระบวนการระดมความคิดในขั้นตอนแรก หากผู้จัดการสนับสนุนเฉพาะแนวคิดที่มีแนวโน้มดีจากมุมมองของเขา ก็มักจะให้ผลลัพธ์ที่น้อยลงอย่างเห็นได้ชัด ในขั้นตอนที่สอง จากปัจจัยที่ระบุในข้อแรก จะต้องคงไว้เฉพาะปัจจัยที่สำคัญที่สุดเท่านั้น เพื่อที่จะทำสิ่งนี้อย่างสมเหตุสมผลและเลือกสิ่งที่แตกหักอย่างแท้จริงจำเป็นต้องประเมินอย่างมีวิจารณญาณ
การวิเคราะห์ปัจจัยการวิเคราะห์ปัจจัยขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่ว่าจากข้อมูลทางสถิติสามารถได้รับความสัมพันธ์ที่สะท้อนถึงระดับอิทธิพลของปัจจัยและการเปลี่ยนแปลงค่าของพวกมันต่อตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้หรือตามจริงที่แสดงถึงสถานการณ์
การวิเคราะห์ปัจจัยช่วยแก้ปัญหาในการกำหนดปัจจัยที่จำเป็นในการระบุการขึ้นต่อกันทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาของสถานการณ์ การใช้วิธีนี้ช่วยให้สามารถจำแนกปัจจัยต่างๆ ออกเป็นปัจจัยที่มีนัยสำคัญและไม่มีนัยสำคัญ พื้นฐานและไม่ใช่พื้นฐาน ภายในและภายนอกได้ โดยขึ้นอยู่กับการประมวลผลข้อมูลทางสถิติ
ผลลัพธ์ที่ได้จากการวิเคราะห์ปัจจัยทำให้สามารถประเมินการเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังในสถานการณ์ได้อย่างสมเหตุสมผลมากขึ้น
การปรับขนาดหลายมิติวัตถุประสงค์หลักของวิธีการนี้คือการลดจำนวนปัจจัยที่ต้องนำมาพิจารณาเมื่อวิเคราะห์และประเมินการเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังในสถานการณ์อันเป็นผลมาจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหารบางอย่าง
การใช้วิธีการปรับขนาดหลายมิติช่วยกำหนดปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการพิจารณาการพัฒนาของสถานการณ์
วิธีการที่สามารถนำมาใช้ในการวิเคราะห์สถานการณ์เพื่อสร้างปัจจัยที่กำหนดการพัฒนาของสถานการณ์และระดับของอิทธิพลที่มีต่อการพัฒนา รวมถึงวิธีการสร้างระบบการประเมินสำหรับการประเมินหลายเกณฑ์ เกณฑ์ทั่วไป ฯลฯ
ความเข้าใจที่ดีขึ้นเกี่ยวกับสถานการณ์และพลวัตของการพัฒนานั้นได้รับการอำนวยความสะดวกโดยการสร้างแบบจำลองสถานการณ์ โมเดลที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีช่วยให้คุณวิเคราะห์สถานการณ์และทำความเข้าใจได้อย่างเต็มที่ยิ่งขึ้น แรงผลักดันการพัฒนาบทบาทของปัจจัยบางประการ
ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าในองค์กรที่ใช้การสร้างแบบจำลอง สามารถใช้ในการพัฒนาการคาดการณ์ระยะยาวได้
สามารถใช้วิธีการสร้างแบบจำลองได้หลากหลาย เช่น โมเดลอะนาล็อกซึ่งจำลอง โครงสร้างองค์กรและการส่งคำสั่ง; แบบจำลองทางคณิตศาสตร์ที่ช่วยให้คุณติดตามการพัฒนาของสถานการณ์โดยใช้เครื่องหมายและสัญลักษณ์ ในการแก้ปัญหาจะใช้เครื่องมืออันทรงพลังของการเขียนโปรแกรมเชิงเส้นไดนามิกจำนวนเต็มเครื่องมือทางคณิตศาสตร์สำหรับการสร้างแบบจำลองการจัดการเชิงรุกขององค์กร ฯลฯ
หากจำเป็นต้องวิเคราะห์สถานการณ์ที่การแข่งขันมีบทบาทสำคัญ แบบจำลองทฤษฎีเกม แบบจำลองการจำลอง แบบจำลองการจัดการสินค้าคงคลัง ทฤษฎีคิว แผนผังการตัดสินใจ ฯลฯ อาจมีประสิทธิภาพมากกว่า
วิธีการสร้างแบบจำลองทั้งชุดสามารถแบ่งได้เป็นสามกลุ่มหลัก: กายภาพ อะนาล็อก และคณิตศาสตร์
1. แบบจำลองทางกายภาพแสดงถึงสิ่งที่กำลังศึกษาอยู่ โดยใช้คำอธิบายที่ขยายหรือย่อของวัตถุหรือระบบ
เช่น การเขียนแบบ, แบบจำลองย่อส่วนจริง, การเขียนแบบของนักออกแบบที่ลดขนาดลงในระดับหนึ่ง แบบจำลองนี้ทำให้การรับรู้ทางสายตาง่ายขึ้น และช่วยพิจารณาว่าอุปกรณ์เฉพาะเจาะจงสามารถติดตั้งภายในพื้นที่ที่จัดสรรได้หรือไม่ รวมถึงแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องด้วย
- 2. รุ่นอนาล็อก- วัตถุที่มีพฤติกรรมเหมือนวัตถุจริงแต่ดูไม่เหมือนวัตถุนั้น ตัวอย่างเช่น เมื่อสร้างแผนผังองค์กร ฝ่ายบริหารสามารถเห็นภาพสายการบังคับบัญชาและความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการระหว่างบุคคลและกิจกรรมต่างๆ ได้อย่างง่ายดาย
- 3. บี แบบจำลองทางคณิตศาสตร์เรียกอีกอย่างว่าสัญลักษณ์ สัญลักษณ์ใช้เพื่ออธิบายคุณสมบัติหรือลักษณะของวัตถุหรือเหตุการณ์
ข้อได้เปรียบหลักของแบบจำลองถือได้ว่าเป็นการทำให้สถานการณ์จริงง่ายขึ้น เนื่องจากรูปแบบของแบบจำลองมีความซับซ้อนน้อยกว่า แบบจำลองจึงมักจะเพิ่มความสามารถของผู้จัดการในการทำความเข้าใจและแก้ไขปัญหาที่เขาหรือเธอเผชิญอยู่ แบบจำลองนี้ยังช่วยให้ผู้จัดการผสมผสานประสบการณ์และการตัดสินของเขาเข้ากับประสบการณ์และการตัดสินของผู้เชี่ยวชาญ ข้อเสียที่นำไปสู่การใช้โมเดลอย่าง จำกัด ได้แก่ ค่าใช้จ่ายสูง, ขาดผู้เชี่ยวชาญในด้านการสร้างแบบจำลอง, ผู้ใช้ไม่ไว้วางใจ
วิธีการตัดสินใจด้านการจัดการทั้งหมดสามารถรวมกันเป็นสามกลุ่ม (รูปที่ 8.2)
รูปที่ 8.2. การจำแนกวิธีการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
1. วิธีการตัดสินใจแบบไม่เป็นทางการ (ฮิวริสติก) แนวปฏิบัติของฝ่ายบริหารแสดงให้เห็นว่าเมื่อตัดสินใจและดำเนินการตัดสินใจ ผู้จัดการบางส่วนใช้วิธีการที่ไม่เป็นทางการซึ่งขึ้นอยู่กับความสามารถในการวิเคราะห์ของผู้มีอำนาจตัดสินใจฝ่ายบริหาร นี่คือชุดของเทคนิคและเทคนิคเชิงตรรกะสำหรับการเลือกการตัดสินใจที่เหมาะสมที่สุดโดยผู้จัดการผ่านการเปรียบเทียบทางทฤษฎีของทางเลือกอื่น โดยคำนึงถึงประสบการณ์ที่สั่งสมมา โดยส่วนใหญ่ วิธีการแบบไม่เป็นทางการจะขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณของผู้จัดการ ข้อได้เปรียบของพวกเขาคือพวกเขาดำเนินการทันที ข้อเสียคือวิธีการที่ไม่เป็นทางการไม่รับประกันว่าจะตัดสินใจผิดพลาด (ไม่ได้ผล) เนื่องจากบางครั้งสัญชาตญาณอาจทำให้ผู้จัดการผิดหวังได้
2. วิธีการอภิปรายและการตัดสินใจโดยรวม ประเด็นหลักในกระบวนการทำงานร่วมกันในการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือการกำหนดกลุ่มบุคคลที่เข้าร่วมในขั้นตอนนี้ ส่วนใหญ่แล้ว นี่คือทีมชั่วคราว ซึ่งโดยปกติจะมีทั้งผู้จัดการและนักแสดง เกณฑ์หลักในการจัดตั้งกลุ่มดังกล่าวคือความสามารถความสามารถในการแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์ความคิดสร้างสรรค์และทักษะการสื่อสาร แบบฟอร์มรวม งานกลุ่มอาจแตกต่างกัน: การประชุม, การประชุม, ทำงานในคณะกรรมการ ฯลฯ วิธีการทั่วไปในการเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยรวมคือ "การระดมความคิด" หรือ "การโจมตีของสมอง" (การระดมความคิดใหม่ๆ และการตัดสินใจในภายหลัง)
หากมีวิธีแก้ปัญหาที่ซับซ้อน กลุ่มคนจะรวมตัวกันเพื่อเสนอวิธีแก้ไขปัญหาเฉพาะของตนเอง เงื่อนไขหลักในการระดมความคิดคือการสร้างสภาพแวดล้อมที่เป็นประโยชน์มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้สำหรับการสร้างสรรค์แนวคิดอย่างเสรี เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ ห้ามมิให้หักล้างหรือวิพากษ์วิจารณ์แนวคิดนี้ ไม่ว่ามันจะน่าอัศจรรย์เพียงใดเมื่อมองแวบแรกก็ตาม ความคิดทั้งหมดจะถูกบันทึกและวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญ (รูปที่ 8.3)
รูปที่ 8.3. โครงสร้างพื้นฐานของวิธีการระดมความคิด
วิธีเดลฟี ได้รับชื่อจากเมืองเดลฟีของกรีกซึ่งมีชื่อเสียงในเรื่องปราชญ์ที่อาศัยอยู่ที่นั่น - ผู้ทำนายอนาคต วิธี Delphi เป็นขั้นตอนการสำรวจหลายรอบ หลังจากแต่ละรอบ ข้อมูลการสำรวจจะถูกสรุปและรายงานผลที่ได้รับไปยังผู้เชี่ยวชาญ โดยระบุตำแหน่งของการจัดอันดับ การสำรวจรอบแรกดำเนินการโดยไม่มีข้อโต้แย้ง ในรอบที่สอง - คำตอบที่แตกต่างจากคำตอบอื่น ๆ อาจมีข้อโต้แย้งหรือผู้เชี่ยวชาญสามารถเปลี่ยนการประเมินได้ หลังจากที่การประเมินมีเสถียรภาพแล้ว การสำรวจจะหยุดลงและนำการตัดสินใจที่เสนอโดยผู้เชี่ยวชาญหรือการตัดสินใจที่ได้รับการปรับเปลี่ยนมาใช้
ระบบการตัดสินใจแบบวงแหวนของญี่ปุ่น - "คิงกิโช" สาระสำคัญคือกำลังเตรียมร่างนวัตกรรมเพื่อการพิจารณา มันถูกส่งมอบเพื่อหารือกับบุคคลในรายชื่อที่ผู้จัดการรวบรวม ทุกคนต้องทบทวนแนวทางแก้ไขที่เสนอและแสดงความคิดเห็นเป็นลายลักษณ์อักษร หลังจากนี้จะมีการประชุม ตามกฎแล้ว ผู้เชี่ยวชาญเหล่านั้นจะได้รับเชิญซึ่งความคิดเห็นไม่ชัดเจนต่อผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญเลือกวิธีแก้ปัญหาตามความต้องการส่วนบุคคล และหากไม่ตรงกันก็จะเกิดเวกเตอร์การตั้งค่าซึ่งกำหนดโดยใช้หลักการข้อใดข้อหนึ่งต่อไปนี้:
b) หลักการเผด็จการ - ความคิดเห็นของบุคคลหนึ่งคนในกลุ่มถือเป็นพื้นฐาน หลักการนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรทางทหาร เช่นเดียวกับการตัดสินใจในสถานการณ์ฉุกเฉิน
ค) หลักคอร์โนต์ - ใช้ในกรณีที่ไม่มีแนวร่วม เช่น จำนวนวิธีแก้ปัญหาที่เสนอ เท่ากับจำนวนผู้เชี่ยวชาญ ในกรณีนี้ มีความจำเป็นต้องค้นหาแนวทางแก้ไขที่จะเป็นไปตามข้อกำหนดของความมีเหตุผลส่วนบุคคล โดยไม่ละเมิดผลประโยชน์ของแต่ละบุคคล
ง) หลักการพาเรโต - ใช้ในการตัดสินใจเมื่อผู้เชี่ยวชาญทั้งหมดรวมกลุ่มเป็นหนึ่งเดียว ในกรณีนี้ ทางออกที่ดีที่สุดจะเป็นทางออกที่ไม่เกิดประโยชน์สำหรับสมาชิกทุกคนในกลุ่มที่จะเปลี่ยนแปลงในคราวเดียว เนื่องจากเป็นการรวมพวกเขาให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน
e) หลักการของ Edgeworth - ใช้หากกลุ่มประกอบด้วยหลายพันธมิตร ซึ่งแต่ละกลุ่มไม่ได้รับประโยชน์จากการยกเลิกการตัดสินใจ เมื่อทราบถึงความชอบของกลุ่มพันธมิตรแล้ว เราจึงสามารถตัดสินใจได้อย่างเหมาะสมโดยไม่ทำร้ายกัน
3. วิธีการตัดสินใจเชิงปริมาณ - ขึ้นอยู่กับแนวทางทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเลือกวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสมที่สุดโดยการประมวลผล (โดยใช้คอมพิวเตอร์และคอมพิวเตอร์อิเล็กทรอนิกส์) ข้อมูลจำนวนมาก
ขึ้นอยู่กับประเภทของฟังก์ชันทางคณิตศาสตร์ที่เป็นพื้นฐานของแบบจำลอง มีดังต่อไปนี้:
ก) การสร้างแบบจำลองเชิงเส้น - ใช้การพึ่งพาเชิงเส้น
b) การเขียนโปรแกรมแบบไดนามิก - ช่วยให้คุณสามารถแนะนำตัวแปรเพิ่มเติมในกระบวนการแก้ไขปัญหา
c) แบบจำลองความน่าจะเป็นและสถิติ - นำไปใช้ในวิธีการของทฤษฎีคิว
ง) ทฤษฎีเกม - การสร้างแบบจำลองสถานการณ์ดังกล่าว การตัดสินใจที่ควรคำนึงถึงความแตกต่างของผลประโยชน์ของแผนกต่างๆ
e) แบบจำลองสถานการณ์ - ช่วยให้คุณสามารถทดสอบการใช้งานโซลูชันทดลอง เปลี่ยนสถานที่เริ่มต้น และชี้แจงข้อกำหนดสำหรับพวกเขา