Управленческие решения методы их принятия. Принятие решений в менеджменте
Методы принятия управленческие решений - очень актуальная и важная тема в теории управления. Ниже рассмотрена проблематика принятия решений, даны основные применяемые методы и методики, описаны их преимущества и недостатки, поставлены вопросы, с помощью которых можно самому провести анализ проблем с персоналом.
Природа управленческих проблем
Управление включает в себя два процесса:
- принятие решений о том, что делать, и
- внедрение принятых решений.
Способность выносить неопределенность
Поэтому способность легко переносить неопределенность, адаптироваться к ней и принимать в условиях неопределенности эффективные решения - важнейшие индикаторы способности быть менеджером-предпринимателем. Степень избегания неопределенности характеризует уровень двусмысленности, неопределенности и неструктурированности, при которой конкретный индивидуум (менеджер) чувствует себя психологически комфортно.
Способность переходить на вторую позицию восприятия составляет основу эмпатии и внимательности, деликатности и доброты, умения ставить себя на место другого, предвосхищения нужд другого и заботы об этих нуждах. Кроме того, способность перехода на вторую позицию является основой хорошего управления командой и здорового принятия управленческих решений.
Качественные (правильные) решения зависят от наличия двух переменных:
- наличия взаимодополняющей команды принятия решений (PAEI),
- наличия взаимного уважения среди команды принятия решений.
Поэтому два вопроса, которые нужно задать для того, чтобы предсказать качество принятого решения , таковы:
- кто работал над принятием управленческого решения,
- в какой атмосфере проходило принятие управленческого решения.
Если эти два условия не были выполнены, то можно заранее предсказать, что команда работала не над той проблемой, и приняла не то решение.
Если же команда была взаимодополняющей, и все функции принятия управленческих решений были представлены, то нужно поинтересоваться, какова была рабочая атмосфера. Если процесс принятия решения сопровождался бурными спорами, и компромисс был достигнут только для того, чтобы уложится в отведенные сроки, то можно предсказать низкое качество решения, поскольку в процессе его принятия отсутствовала атмосфера взаимного уважения. Если же, несмотря на разницу мнений, члены команды прислушивались друг к другу и старались понять точку зрения друг друга, и, в конце концов, они пришли к решению, которое было поддержано абсолютно всеми, то это решение хорошее.
Непонимание - основной источник организационных конфликтов. Представьте, что вы хотите понять точку зрения одного из своих коллег на важную проблему бизнеса. Чтобы извлечь пользу из его мнения, вы должны знать его стиль.
Метод «Анализ проблем»
Что такое «проблема»?
Проблема - это ситуация, в которой работа не соответствует ожидаемому уровню, и где причина такого несоответствия неизвестна. (Отклонения от стандарта )
Проблема - это наблюдаемое в настоящем следствие некоторой причины, находящейся в прошлом. (Для выяснения сути проблемы требуется соотнести наблюдаемое следствие с его причиной ).
Давление обстоятельств и необходимость быстрого решения вызывают привычку решать сегодняшние проблемы с помощью решений, применявшихся в прошлом.
ПРОБЛЕМА КАК РАЗРЫВ ЖЕЛАЕМОГО И РЕАЛЬНОГО (еще один способ представления проблемы)
Метод принятия управленческих решений «Анализ проблем» представляет собой непрерывный процесс, состоящий из следующих этапов:
- Определение сути проблемы (через обнаружение отклонения в работе )
- Описание проблемы в четырех измерениях: суть, место, время, степень отклонения.
- Получение ключевой информации по каждому из четырех измерений для определения возможных причин
- Определение наиболее вероятной причины
- Проверка найденной причины проблемы на подлинность
Этап 1. Определение сути проблемы
Прежде чем начать поиск причин следует сначала определить суть проблемы с помощью описания отклонений в работе.
Очень важно дать проблеме конкретное определение, правильно назвать ее, потому что от этого зависит качество всей работы, которую предстоит выполнить на следующих этапах.
Дать название проблеме можно с помощью следующей методики:
- Если мы не уверены в том, что проблема описана или определена предельно точно, следует задать себе вопрос: «Можно ли по нашему описанию проблемы сразу найти ее причину?»
- Если ответ положительный и причина находится сразу, следует заново искать формулировку проблемы.
Этап 2. Описание проблемы
Детальное описание проблемы в четырех измерениях с помощью конкретизирующих вопросов:
- Суть: что мы пытаемся объяснить
- Место: где мы наблюдаем отклонения
- Время: когда происходят отклонения
- Степень отклонения /серьезности: насколько серьезным, интенсивным является отклонение.
Сравнение состояния системы (оборудования и т.п.), в которой выявлен сбой в работе с состоянием системы, в которой сбой мог бы быть , но не наблюдается .
Этап 3. Получение ключевой информации
Этап 4. Определение наиболее вероятной причины
Перечисляем все возможные причины.
Сравниваем относительную вероятность возможных причин проблемной ситуации с помощью вопроса: «Если это есть подлинная причина проблемы, то как она объясняет каждое наблюдаемое отклонение? »
Выдвижение гипотез. Определяется наиболее вероятная причина, которая объясняет все наблюдаемые отклонения лучше по сравнению с другими гипотезами: «Если данная гипотеза является подлинной причиной наблюдаемой проблемы, то как оно объясняет тот факт, что… ? ».
Этап 5. Проверка на подлинность
Цель данного этапа - подтверждение наличия причинно-следственных связей.
Проверку гипотезы на подлинность совершают с помощью:
- Дополнительных вопросов (т.е. добыть дополнительную информацию )
- Дополнительных действий (провести эксперимент )
- Или ситуацию возвращают в исходное состояние и наблюдают за тем, прекратилось ли проблемное поведение.
Метод «Принятие управленческих решений»
Метод «Принятие решений» является систематической процедурой, основанной на моделях мышления, которые все мы используем в ситуации выбора. Эта модель мышления состоит из следующих элементов:
- Принятие необходимости сделать выбор и формулировка решения (определить то, что нужно сделать )
- Рассмотрение конкретных условий, удовлетворение которых приведет к успешному выбору
- Решение о варианте действий, удовлетворяющих выбранным условиям
- Рассмотрение рисков, связанных с принятием выбранного конечного решения и оценка этих рисков с точки зрения их способности повлиять на успешность и безопасность выбранных действий. Оценка возможных негативных последствий.
- Формулировка решения
Сравнение этапа «Формулировка решения» и этапа «Определение сути проблемы»
Важность правильной формулировки искомого решения определяется тем, что это:
- позволяет сфокусироваться и ограничить количество возможных решений
- помогает в последующем определении критериев, поиске приемлемых альтернатив и т.д.
2. Определение критериев
Определить критерии - значит, определить тот набор условий, в соответствии с которыми мы сделаем такой выбор, который позволит нам достичь поставленных целей.
- Критерии устанавливаются до того, как определяются варианты решений.
- Критерии помогают оценивать степень достижения поставленной цели.
- Необходимые условия
- Достаточные условия
Достаточные условия
Смысл определения достаточных условий - дать основу для сравнения различных возможных вариантов решений относительно друг друга. Процесс сравнения проходит в два этапа:
- За каждым из условий закрепляется вес, определяющий его относительную ценность и/или важность. Самым важным условиям может быть присвоен вес 10. Веса всех остальных условий определяются относительно этой величины от 1 до 10.
- Этап оценки важности каждого из условий относительно друг друга по очереди, один за другим. Далее вес того или иного условия умножается на его оценку относительно соответствия этому критерию.
Принцип выставления оценок: Можно присваивать оценку 10 тому варианту, который в наилучшей степени относительно других соответствует нашим условиям . Все дальнейшие варианты оцениваются по этой относительной шкале. В данном случае мы ищем не идеальное решение, а ответ на вопрос: «Какое из имеющихся (реальных и возможных) решений наилучшим образом выполнит нашу задачу?».
3. Варианты решений
Идеальное решение соответствует абсолютно всем условиям, которые мы определили.
Оценка относительной ценности каждого отдельного решения в сравнении со всеми остальными производится с помощью ответа на вопрос: «Какое решение лучше других удовлетворит поставленным условиям при наименьших приемлемых рисках?»
Если существует только одно возможное решение, нам предстоит оценить, хорошо ли оно настолько, чтобы его вообще принимать.
Если нам предстоит выбирать между существующим образом действий и некоторыми нововведениями, мы должны рассматривать их как различные варианты решения.
4. Оценка рисков
На этой стадии мы становимся пессимистами, все отрицаем, все критикуем.
Поиск возможных отрицательных последствий всех рассматриваемых вариантов действий. (После того, как решение будет принято и реализовано, любые его отрицательные последствия станут реальными проблемами ).
Чем более отдаленные последствия будут иметь принимаемые решения, тем больше степень неопределенности . (Именно поэтому процесс принятия решений зависит от нашей способности к суждению, оценке данных, от нашего опыта и нашей интуиции ).
Оценка возможных (негативных) последствий
Самый творческий и трудный этап. Предполагает получение ответов на (по крайней мере) пять вопросов.
Если мы выбираем этот вариант (принимаем это решение), то :
- Какие условия для достижения успеха мы могли упустить на предыдущих стадиях проведения анализа?
- Какие особенности функционирования нашей организации (на основании опыта) могут помешать принятию выбранного решения или препятствовать его воплощению?
- Какие изменения внутри организации могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе?
- Какие изменения во внешней среде (например, действия конкурентов или решения правительства) могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе?
- Что вообще может создавать проблемы в процессе воплощения принятого решения?
Критерии оценки последствий
Сначала оцениваем решение, получившее самые высокие оценки: проверяем на вероятность сбоев и потенциальных проблем в будущем.
Затем оцениваем различные возможные негативные последствия на основании их относительной серьезности и степени вероятности:
- Какова вероятность того, что эта проблема (негативное последствие) возникнет?
- Если она возникнет, то насколько серьезной она будет?
Три фактора определяют количество и важность потенциальных негативных последствий:
- степень их вероятности,
- наша способность определить их и
- наша готовность справиться с обнаруженными возможными проблемами
Руководство с помощью пяти вопросов. Каждый раз, когда руководитель должен оценить предлагаемые подчиненными рекомендации или варианты действий, ему следует задавать пять вопросов:
- Какие цели преследует данное предложение?
- Каковы «необходимые» условия для внедрения данного предложения?
- Каковы условия «достаточные»?
- Какие возможные негативные последствия были вами определены?
- Что вы можете предпринять, чтобы снизить их негативный эффект?
Методика «анализ потенциальных проблем»
Отличия Методики «Анализ проблем» от Методики «Анализ потенциальных проблем»
Анализ потенциальных проблем
Состоит из четырех основных действий:
- Определение (выявление) зон уязвимости в проектах, планах, операциях, событиях и т.п.
- Определение конкретных потенциальных проблем в зонах уязвимости, появление которых может оказать существенный негативный эффект на успешность всей операции.
- Определение наиболее вероятных источников (причин возникновения) этих потенциальных проблем и определение превентивных мер, препятствующих их возникновению.
- Определение экстренных мер и порядка действий в непредвиденных обстоятельствах, т.е. в тех случаях, когда не сработают превентивные меры или когда никакие превентивные меры не представляются возможными.
Действие 1. Выявление зон уязвимости
Зоны уязвимости можно выяснить:
- Путем сравнения того, что было запланировано, с тем, что случиться, если по тем или иным причинам запланированное действие не будет осуществлено.
- Путем анализа планируемых действий в хронологическом порядке, т.е. путем выделения последовательных шагов в претворении плана в жизнь.
Типичные зоны уязвимости:
- все то, что никто никогда раньше не делал
- размытые или перекрывающиеся полномочия и ответственность за те или иные действия
- сжатые сроки выполнения
- руководство на расстоянии
Действие 2. Определение конкретных потенциальных проблем
Предполагает ответы на вопросы ЧТО, ГДЕ, КОГДА и В КАКОЙ СТЕПЕНИ может случиться не так, как предполагается по плану в уже выявленных в результате предшествовавшего анализа зонах уязвимости.
Затем каждую из выделенных конкретных потенциальных проблем можно описать подробно и оценить отдельно от других: «Насколько серьезную угрозу для успеха всего мероприятия представляет вот эта конкретная потенциальная проблема?»
Действия 3 и 4. Превентивные и экстренные меры
При решении задач, связанных с потенциальными проблемами, возможны два типа действий: превентивные и экстренные.
Целью осуществления превентивных действий является частичное или полное удаление причины возникновения вероятной проблемы.
Целью экстренных мер является снижение негативного воздействия проблемы, которую нельзя было предотвратить.
Превентивные действия более эффективны (в тех случаях, когда их можно предпринять ).
Следующий из рассмотренных методик в статье - "Оценка ситуации".
Для принятия оптимального управленческого решения нужно быть знакомым с актуальной ситуацией в отрасли и знать, чем занимаются конкуренты. Российский и мировой опыт предприятий можно найти в Альманахе «Управление производством ».
Методика «оценка ситуации»
Отличия Методики «Оценка ситуации» от Методик «Анализа (потенциальных) проблем» и «Принятия решений»
Инструменты оценки ситуации
Методика «Оценка Ситуации» дает менеджеру инструменты, позволяющие ему повысить свою компетенцию в следующих областях:
- Определение сложных ситуаций, требующих вмешательства (в настоящем или будущем). «С чего начать? Какие ситуации требуют немедленных действий?»
- Разделение комплексных ситуаций на отдельные составляющие, поддающиеся оценке и управлению. «Как справляться с несколькими проблемами одновременно?»
- Установление приоритетов.
- Планирование способов выхода из сложных ситуаций
1. Определение ситуаций, требующих вмешательства
Существует два типа таких ситуаций:
- Очевидные ежедневные задачи: каждая управленческая ситуация, которая находится в зоне прямой или косвенной ответственности менеджера и которая требует определенных действий.
- Возможные проблемные ситуации: наиболее эффективные менеджеры постоянно находятся в поиске таких ситуаций, потому что они не хотят тратить время на решение проблем, появление которых они могут заранее предотвратить.
Поиск проблемных ситуаций
Постоянный поиск возможных проблемных ситуаций является непростой задачей, которая облегчается, если ее разбить на четыре составляющих:
- Составлять список наблюдаемых отклонений, угроз и возможностей
- Определять степень выполнения заданий (отклонений «план-факт»)
- Предугадывать неожиданные события (внутри организации и во внешней среде; часто зависит от типа организационной структуры )
- Искать способы усовершенствования и исправления
Практическое применение
Выявить сложные ситуации, требующие вмешательства, можно с помощью следующих вопросов:
- Где мы не отвечаем установленным стандартам?
- Какие проблемы, определенные в течение последних шести месяцев, остались нерешенными?
- Над какими рекомендациями мы работаем сейчас, и над какими придется работать в ближайшем будущем?
- Какие решения нужно принять безотлагательно?
- Над принятием каких решений мы сейчас работаем, и какие из них придется выполнять после того, как решение будет принято?
- Какие значительные проекты или планы должны осуществляться в ближайшее время?
2. Разделение комплексных ситуаций
Комплексная ситуация с трудом поддается эффективному решению.
Как правило, все ситуации на самом деле более сложны, чем кажется с первого взгляда.
Даже если оказывается, что ситуация на самом деле достаточно проста, попытка разделить ее на отдельные составляющие имеет смысл, поскольку даст нам уверенность в том, что мы собрали всю необходимую информацию для всесторонней оценки ситуации.
Прохождение этого этапа позволяет сблизить позиции членов организации на понимание и оценку исследуемой ситуации.
Вопросы этого этапа
На первом этапе мы задавали вопросы для того, чтобы определить те ситуации, которые требуют управленческого воздействия. На данном этапе мы хотим разделить на составные компоненты обнаруженную на первом этапе ситуацию, а для этого ищем ответы на следующие вопросы:
- Можно ли решить обнаруженную проблемную ситуацию с помощью одного целенаправленного воздействия?
- Мы говорим об одной проблеме или о нескольких?
- Все ли согласны с тем, что выявленная ситуация действительно представляет собой проблему?
- Какие признаки говорят нам о том, что мы имеем дело с проблемой?
Определение невыявленных элементов ситуации
- Что мы имеем в виду, когда говорим о … ?
- Что на самом деле происходит в данной ситуации? Происходит ли что-нибудь еще?
- Что из того, что мы видим (слышим, чувствуем, ощущаем, обоняем и т.д.) говорит нам о том, что мы должны предпринять определенные действия?
- Что должно быть исправлено в том, как мы действовали в данной ситуации?
- Что на самом деле беспокоит нас в создавшейся ситуации?
Каждый из этих вопросов раскрывает ситуацию под новым углом зрения. Взятые все вместе, эти вопросы позволят заглянуть вглубь рассматриваемой ситуации, перейти от субъективных оценок к объективным данным.
Это позволяет убедиться в том, что проблемная ситуация понимается одинаково всеми членами команды, принимающими участие в ее оценке и решении.
3. Установление приоритетов
Выбор приоритетов - результат последовательного и систематического процесса. С точки зрения определения приоритетов не самым удачным является вопрос: «Какую самую важную вещь нам нужно сделать в первую очередь?»
С практической точки зрения определить степень важности различных составляющих проблемной ситуации можно с помощью систематического процесса оценки ситуации в трех измерениях:
- Насколько серьезным является текущее воздействие рассматриваемой составляющей на производительность компании, людей и/или ресурсы?
- Каким запасом времени мы располагаем для решения данной ситуации?
- Каковы оценки наиболее вероятного развития ситуации.
Некоторые приемы определения приоритетов
В случаях коллективного решения сложных проблемных ситуаций с большим перечнем составляющих, первое правило такое: выделить те составляющие, которые имеют самую низкую оценку во всех трех измерениях, и отложить их решение на будущее.
Другим подходом является выделение критических составляющих. После этого относительные приоритеты определяются среди этого небольшого количества критических составляющих. Это не означает, что остальные проблемы будут решены сами собой. Их просто отодвигают в сторону до наступления более подходящего времени. Ничего не опускается, но при этом не теряется понапрасну время на решение проблем, имеющих низкую степень приоритетности во всех трех измерениях.
4. Планирование способов решения
На предыдущих трех этапах мы были заняты тем, что нужно делать. На четвертом этапе мы сконцентрированы на том,
- как разрешить выявленные проблемы наилучшим образом,
- кто будет этим заниматься, и
- какого рода ответы мы ищем.
На этом этапе выделенные в качестве приоритетных проблемные ситуации должны быть оценены как объекты для применения методик Анализа (потенциальных) проблем или Принятия решений.
Для того, чтобы быть уверенными в том, что мы выбрали правильный метод принятия управленческого решения, мы должны знать, какого рода ответы мы ищем в каждой конкретной ситуации.
Когда применять Методику «Анализ проблем»
Если мы наблюдаем отклонение, и причина его неизвестна, мы можем прибегнуть к помощи методики Анализа Проблем. Для этого необходимо получить положительные ответы на следующие вопросы:
- Нуждается ли ситуация в объяснении?
- Наблюдается ли отклонение между ожидаемым и реальным выполнением операций?
- Знаем ли мы причину отклонения?
- Поможет ли нам это знание повысить эффективность совершаемых действий?
Когда применять Методику «Принятие решений»
- Нужно ли нам сделать выбор в исследуемой ситуации?
- Нужно ли упорядочить имеющиеся цели для того, чтобы предпринять некоторые действия?
Если это так, мы применяем методику Принятия Решений.
Когда применять Методику «Анализ потенциальных проблем»
- Было ли решение уже принято, но еще не реализовано, и нам нужно действовать так, чтобы избежать возможных проблем в будущем?
- Нужно ли разработать определенный план действий для того, чтобы обезопасить принятое решение или его будущие последствия?
Если это так, то мы применяем методику Анализа Потенциальных Проблем.
Полезность методики «ОЦЕНКА СИТУАЦИИ»
«ЛЮДИ ПРОСТО НЕ ХОТЯТ РАБОТАТЬ». Применение метода «Анализа проблем» и «Принятия решений» при управлении персоналом.
Особенности применения Методик при управлении персоналоми помощь при выборе метода принятия управленческого решения.
ПРОБЛЕМЫ С ОБОРУДОВАНИЕМ |
ПРОБЛЕМЫ С ПЕРСОНАЛОМ |
Относительно легко определить причину неисправности |
Причину ухудшения показателей работы когда-то передового работника найти труднее |
Оборудование лишено чувства собственного достоинства |
Сотрудник (такой, с которым вы хотели бы работать) имеет это чувство |
Определение причин сбоя оборудования всегда приводит к улучшению работы |
С людьми это не всегда так (у них есть свобода воли, им присуща иррациональность) |
Другие важные отличия
ПРОБЛЕМЫ С ОБОРУДОВАНИЕМ |
ПРОБЛЕМЫ С ПЕРСОНАЛОМ |
При решении проблем с оборудованием достаточно методик Анализа (потенциальных) проблем и Принятия решений. |
В дополнение к навыкам Анализа проблем и Принятия решений менеджер должен обладать пониманием человеческой природы, гибкостью и просто тактом. |
Результатом является разработка комплекса мер по исправлению ситуации, устранению причины или ее нейтрализации. |
Обычно результатом является принятие адаптивных действий, направленных на приспособление к выявленной причине или ее возможное изменение . |
Наиболее часто встречающиеся проблемы с персоналом:
- Результаты нового сотрудника, от которого ожидали подвигов, разочаровывают.
- Сотрудник, который когда-то работал блестяще, перестал показывать высокие результаты, по крайней мере, не всегда или не во всех аспектах работы.
- Работа целого отдела постепенно ухудшается от месяца к месяцу без всякой очевидной причины этого ухудшения.
- Работники постоянно делают ошибки.
- Сотрудник конфликтует.
- Сотрудник всячески избегает брать на себя ответственность.
- Сотрудник настаивает на предоставлении ему такой степени ответственности, к которой он еще не готов.
- Сотрудник часто отсутствует / часто опаздывает.
- Сотрудники занимаются интригами, забывая про работу.
- Работники недобросовестно относятся к выполнению своих обязанностей.
Отклонение от стандарта
Проблема со снижением эффективности возникает тогда, когда наблюдается отклонение от определенного стандарта. Это же верно и для проблем с персоналом.
Не следует ожидать выполнения стандартов от сотрудников, которым эти стандарты неизвестны, непонятны и как следует не объяснены.
Когда стандарты известны и согласованы, тогда у нас есть критерии, отделяющие факты от субъективных оценок, объективные данные от домыслов. Уже известные методики позволяют выявить отклонения в четырех измерениях: сути, места, времени и степени отклонения .
Вопросы для анализа проблем с персоналом
СУТЬ |
КТО конкретно тот человек (или группа) чье поведение нас не устраивает? В ЧЕМ конкретно проявляется это поведение? (Включая действия и высказывания) |
МЕСТО |
ГДЕ наблюдается рассматриваемое поведение? |
ВРЕМЯ |
КОГДА впервые было замечено это поведение? КОГДА его наблюдали в последующем? (Если наблюдается определенная модель поведения, это следует отметить). |
СТЕПЕНЬ ОТКЛОНЕНИЯ |
КАКОВ ХАРАКТЕР наблюдаемого поведения? (например: Как много поступило жалоб? Какова степень влияния рассматриваемого поведения на результат работы? Какова степень распространенности такой модели поведения?) |
Дальнейшие шаги
- Сравнение «от противного». Мы хотим знать, кто еще мог бы демонстрировать подобное поведение, но не делает этого; какая еще задача могла бы выполняться плохо, но этого не происходит и т.д.
- Выяснение важных фактов с помощью наводящих вопросов, которые позволят взглянуть на ситуацию объективно, а не через призму эмоций.
- Поиск существенных отклонений и выдвижение гипотезы.
- Проверка выдвинутой гипотезы на практике.
Два важных следствия
С помощью сравнений «от противного» мы ушли от эмоционального и ничего не объясняющего определения «Люди просто не хотят работать» .
С помощью проверки гипотезы мы защищаем себя от принятия быстрых необоснованных эмоциональных решений. Потому что в случае проблем с персоналом, естественной особенностью человека является замечать преимущественно негативные факты , а затем подгонять все остальные факты под наспех сформулированную гипотезу.
Большинство ошибок менеджеры скорее совершают в результате отсутствия объективных данных, нежели в результате неправильной интерпретации этих данных, то есть в результате принятия решений на основании слухов и предположений .
Дополнительные преимущества
Нет, наверное, более сильного способа снизить производительность сотрудников , чем дать им ощущение того, что с ними обошлись несправедливо, необъективно, не пытаясь понять их точку зрения и их понимание ситуации.
- Применение данных методов принятия управленческих решений поможет отнестись к людям объективно и честно, используя только проверенную информацию.
- Эти методы принятия управленческих решений помогут установить и донести до каждого цели и рабочие задания, так, чтобы все понимали правила игры.
Решение проблем, связанных с эффективностью персонала требует от менеджера известной доли сочувствия и заботы о людях.
Больше статей на эту тему можно найти в разделе Управление персоналом библиотеки портала.
В теории принятия управленческих решений используются разнообразные методы, среди которых выделяют аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, экспертные, ситуационные и ряд других. Каждый метод основан на использовании специально разработанных моделей. Так, например, аналитические методы основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависимостей, топологические методы используют элементы теории графов - сетевую модель.
Аналитические методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Эти зависимости определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений. В деятельности организации имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер :
Зависимость между спросом и предложением;
Зависимость жизненного цикла продукции от времени;
Зависимость производительности труда от квалификации персонала;
Зависимость стиля управления от характера деятельности компании;
Зависимость качества управленческих решений от полноты и ценности информации.
Хотя практически каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей (выработанных интуитивно или полученных в результате обучения), многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Большой набор эффективных зависимостей является ценным ресурсом и обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации.
Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций для разработки и реализации управленческих решений. Необходимые для статистических методов данные могут быть получены как по результатам реальных действий, так и путем статистического моделирования (т.е. выработанных искусственно).
Математический метод (метод математического программирования) позволяет рассчитать лучший вариант управленческого решения по заданным критериям оптимальности. ЛПР вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению, и критерии. На базе математических соотношений соответствующая компьютерная программа позволяет либо разработать новое решение, либо выбрать подходящее из набора альтернативных решений.
Метод математического программирования хорошо работает при наличии четко сформулированной цели.
Решение ряда сложных управленческих проблем характеризуется тем, что многие из переменных, входящих в проблему, носят качественный, символический характер, или характер общих соображений, решение этих проблем в большинстве случаев основано на применении эвристических методов решения .
Эвристический метод решения состоит из трех основных частей: первая классифицирует тип проблемы, подлежащей решению, вторая разбивает большую проблему на меньшие проблемы, если большая или основная проблема не может быть решена, и третья направлена на применение соответствующей техники решения проблем.
В классическом применении эвристических программ для решения проблем создается библиотека приемов для решения соответствующих классов проблем. В общих чертах эвристический метод характеризуется следующим:
Определяется главная проблема.
Определяется тип главной проблемы.
Применяется соответствующая техника решения проблем,которая может подойти для данного типа проблем.
Если этого не происходит, то выделяются подпроблемы, которые классифицируются по типам и соответствующим методам решения, применяемым для каждого из этих типов. Если каждая из подпроблем может быть решена, то, следовательно, существует общее решение главной проблемы.
Если каждая подпроблема не может быть решена, то те проблемы, которые не могут быть решены, в свою очередь делятся на подпроблемы низшего класса, которые снова разбиваются на типы в соответствии с существующей техникой решения. Проведенная выше процедура решения может продолжаться до тех пор, пока:
Решение проблем на всех уровнях не позволит получить решения главной проблемы;
Не устанавливается, что главная проблема или известная ее часть в принципе неразрешимы.
Необходимо отметить, что эвристические методы решения не гарантируют получения решения управленческой проблемы во всех случаях. Кроме того, решение, которое может быть получено, необязательно будет оптимальным решением, поскольку целью метода является не столько выбор лучшего варианта из многих возможных, сколько нахождение решения путем использования того или иного известного метода. Вместе с тем, мы часто, сами, не подозревая того, применяем эвристические методы поиска решения, испытывая различные подхода к управленческой проблеме, разбивая ее на части и находя решения отдельных частей в случае, когда проблема целиком не поддается решению.
При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев , дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений.
Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.
Сценарии развития анализируемой ситуации, разрабатываемые специалистами, позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, определить картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация.
С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии позволяют своевременно осознать опасности, которые могут быть следствием неудачных управленческих воздействий или неблагоприятного развития событий.
Активизирующие методы имеют несколько вариантов практического использования . К активизирующим методам относятся две группы методов:
Методы психологической активизации;
Методы подключения новых интеллектуальных источников.
К психологическим методам относятся:
Конференции идей;
Методы мозговой атаки;
Методы вопросов и ответов.
Методы подключения новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под контролем высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. К ним относятся:
Теоретико-игровой метод;
Метод наставничества;
Работа с консультантами.
Приведем краткую характеристику некоторых из этих методов.
Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила проведения конференции идей состоят в следующем:
Запрещается любая критика;
Ограничивается число участников (4-12 человек);
Формулируется 1-2 независимые друг от друга задачи;
Ограничивается время обсуждения (30-50 минут);
Ведется запись всех без исключения предложений.
Метод мозговой атаки основан на стимулировании мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником неосознанного появления блестящих идей. Базовые правила проведения мозговой атаки примерно такие же, как и в методе конференции идей. Отличия проявляются в сущности метода - решении двух задач:
Генерирования новых идей;
Анализ и оценка предложенных идей.
Соответственно формируются две разные группы: группа генераторов идей и группа аналитиков. Группа генераторов идей состоит из 4-15 человек, но может быть и больше. Полезно включение в состав группы людей с богатым воображением, профессии которых далеки от решаемой проблемы. В процессе проведения мозгового штурма исключается оценка высказываемых идей, которая проводится позже группой аналитиков.
Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решаемой проблеме. Активизирующие вопросы для данного метода должны быть хорошо продуманы и составлены таким образом, чтобы они позволяли найти новые направления решения по поставленной задаче.
Теоретико-игровой метод применяется при большом объеме информации, трудности ее обработки и недостатке времени для решения проблемы. Этот метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Использование большого интеллектуального потенциала в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений, позволяет назвать эту систему плодотворной. Кроме того, после каждого сеанса игры теоретико-игровой метод позволяет вносить необходимые корректировки в модель системы управления - компьютерную модель организации.
Эта модель представляет собой набор следующих данных:
Законодательные акты;
Справочные данные;
Имитационная модель организации;
Методики экономического расчета и прогнозирования;
Банк данных по решениям в аналогичных ситуациях (в данной организации и других организациях).
Участники игрового сеанса вводят компьютер свои максимальные требования в соответствии с решаемой задачей. После обработки этих данных компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания. Если по отношению к исходной модели данный вариант является невыполнимым, то участники получают рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения и внесения корректив процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего отрицательного решения по данной проблеме.
Поскольку любая формальная модель организации обедняет ее содержательный аспект и не в полной мере учитывает особенности развития, опыт профессионального руководителя служит дополнительным источником корректировки модели.
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные, количественные.
Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Неформальные методы основаны на аналитических способностях лиц, принимающих решения. Это - совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что они принимаются оперативно; недостатком является то, что эти методы не гарантируют от выбора ошибочных решений, поскольку интуиция может подвести менеджера.
Коллективные методы обсуждения и принятия решений : заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Основным моментом в коллективной работе над реализацией управленческих решений является определение круга лиц - участников данной процедуры. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность .
Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм », или «мозговая атака » - совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы добиться этого, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастичной она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.
Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи , получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами. Метод Дельфи - многоуровневая процедура анкетирования. Суть метода состоит в том, что каждый эксперт отвечает на вопросы независимо и анонимно. Затем все ответы анализируются и в сводном виде доводятся до каждого эксперта. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
Среди коллективных методов принятия решений существует японская кольцевая система принятия решений - «кингисе» , суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается лицам для обсуждения по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое, как правило, приглашаются те специалисты, мнение которых руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями.
И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
Диктатора - за основу берется мнение одного лица;
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:
Линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;
Динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;
Вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;
Теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
Имитационные модели позволяют экспериментально проводить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
Контрольные вопросы:
1. Что вы понимаете под управленческим решением? В чем его отличие от решений, которые мы принимаем в повседневной жизни?
2. Дайте классификацию и охарактеризуйте основные виды управленческих решений.
3. Дайте характеристику видам управленческих решений, предложенным А. Месконом и Ф. Хедоури.
4. Приведите классификацию управленческих решений, основанную на психологических особенностях руководителя.
5. Назовите основные этапы процесса принятия управленческих решений. Охарактеризуйте эти этапы.
6. Какие группы методов принятия управленческих решений вы знаете? Приведите примеры ситуаций, в которых следует использовать те или иные методы принятия решений.
7. Дайте характеристику различным коллективным методам принятия решений.
8. Чем отличаются решения, принимаемые в условиях определенности и в условиях риска?
Задание для самостоятельной работы : изучите требования, предъявляемые к управленческим решениям, и факторы эффективности принимаемых решений. Проанализируйте стадии принятия известных вам управленческих решений.
Современная наука в области принятия управленческих решений поднялась на качественно новый уровень, на ее основе разработаны эффективные управленческие технологии, позволяющие решать сложные управленческие задачи, характерные для современных организаций.
Значительную роль сыграло резкое увеличение объема информации, которую приходится учитывать при разработке управленческого решения сегодня. В таких условиях актуально использовать современную методологию управленческих решений, позволяющую эффективно осуществлять процессы диагностирования проблем и выбора альтернатив.
Созданы современные компьютерные системы поддержки принятия решений, экспертные системы, автоматизированные системы экспертного оценивания, предназначенные для использования в процессе принятия решений и позволяющие принимать эффективные управленческие решения в сложных ситуациях, осуществлять в рамках подготовки к принятию решений значительные объемы экономических, математических, других видов расчетов. К наиболее распространенным методам принятия управленческих решений относят следующие.
Мозговая атака. Метод мозговой атаки является одним из основных в организации. Значительная роль при проведении данного метода принадлежит руководителю.
Мозговая атака, как правило, состоит из двух этапов: сначала происходит генерирование идей, затем - обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения. Если в процессе мозговой атаки на первом этапе руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки зрения, идеи, то нередко это приносит заведомо меньшие результаты. На втором этапе из выявленных на первом факторов необходимо оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обоснованно и выбрать среди них действительно определяющие, необходимо их критически оценить.
Факторный анализ. В основе факторного анализа - предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.
Факторный анализ решает задачи определения факторов, необходимых для выявления всех зависимостей, влияющих на развитие ситуации. Применение данного метода позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и не основные, внутренние и внешние.
Полученные при использовании факторного анализа результаты дают возможность более обоснованно оценить ожидаемые изменения ситуации.
Многомерное шкалирование. Основная задача метода состоит в том, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений.
Использование метода многомерного шкалирования способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуации.
К числу методов, которые также могут быть использованы в ситуационном анализе для установления факторов, определяющих развитие ситуации и степень их влияния на ее развитие, относятся методы формирования оценочных систем при многокритериальном оценивании, обобщенных критериев и др.
Лучшему пониманию ситуации и динамики ее развития способствует моделирование ситуации. Хорошо разработанная модель позволяет более полно проанализировать ситуацию, понять движущие силы ее развития, роль тех или иных факторов.
Как показывает опыт, в организациях, применяющих моделирование, с его помощью можно разрабатывать прогнозы на длительную перспективу.
Могут быть использованы различные методы моделирования, например аналоговые модели, с помощью которых моделируется организационная структура и прохождение команд; математические модели, позволяющие отслеживать развитие ситуации с помощью знаков и символов. Для решения применяется мощный аппарат линейного, динамического, целочисленного программирования, математический аппарат моделирования активного управления организацией и др.
Если необходимо проанализировать ситуацию, в которой значительную роль играет конкурентная борьба, более эффективными могут оказаться модели теории игр, имитационное моделирование, модель управления запасами, теория очередей, дерево решений и т.д.
Вся совокупность методов моделирования может быть классифицирована по трем основным группам: физические, аналоговые и математические.
1. Физическая модель представляет собой то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.
Например, чертеж, уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопутствующие проблемы.
- 2. Аналоговая модель - объект, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Например, выстраивая организационную схему, руководство может легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью.
- 3. В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.
Главным преимуществом модели можно считать упрощение реальной ситуации. Поскольку форма модели менее сложна, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов. К недостаткам, которые ведут к ограниченному использованию моделей, следует отнести их высокую стоимость, недостаток специалистов в области построения моделей, недоверие пользователей.
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы (рис. 8.2).
Рисунок 8.2. Классификация методов принятия управленческих решений
1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.
2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).
Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (рис. 8.3).
Рисисунок 8.3. Основная структура метода "мозговой атаки"
Метод Делъфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
Японская, так называемая кольцевая система принятия решений - "кингисё" , суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
в) принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
г) принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
д) принципа Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
3. Количественные методы принятия решений . В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:
а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;
б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;
г) теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений;
д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.