Новая технология мотивации персонала — преимущество системы грейдов в оплате труда. Система грейдов: плюсы и минусы внедрения
Право выбора формы и системы оплаты труда принадлежит организации. Отдавая предпочтение системе оплаты труда на основе грейдов, обратите внимание на разъяснения специалиста Минтруда и соцзащиты, приведенные в данной статье.
Традиционно распределение профессий и должностей работников осуществляется по разрядам Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь или тарифной сетки, утверждаемой в локальном нормативном правовом акте организации.
Система грейдов строится на расположении всех (отдельных) профессий и должностей работников организации по соответствующим грейдам в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников (подп. 3.4 п. 3 Ре-ко-мен-даций по применению гибких систем оплаты труда в коммерческих организациях, утвержденных постановлением Минтруда и соцзащиты РБ от 21.10.2011 № 104 *).
____________________
* Гл. бухгалтер. Зарплата. - 2011. - № 22. - С. 7.
Справочно: Термин "грейд" произошел от англ. grade - располагать по степеням, ранжировать.
Построение системы оплаты труда на основе грейдирования получило широкое распространение, поскольку позволяет учесть специфику производственно-хозяйственной деятельности организации.
Чем привлекательна система оплаты труда на основе грейдов
Такая система оплаты труда:
Прозрачна и справедлива за счет очевидной понятности для всех работников зависимости заработной платы от сложности труда и личной результативности работника;
Обеспечивает обоснованную дифференциацию заработной платы "переоцененных" и "недооцененных" работников в прежней системе оплаты труда;
Усиливает мотивацию работников к напряженному труду, поскольку чем выше сложность труда работника и его личная результативность, тем большую заработную плату он может получить.
Конкретная профессия (должность) оценивается в баллах и относится к определенному грейду
При системе грейдов оценивают значимость профессии рабочего (должности служащего) для организации, которая, как правило, измеряется в баллах.
С этой целью можно использовать различные критерии оценки профессий рабочих (должностей служащих). Каждый из критериев оценивают определенным количеством баллов. Шкалу всех оценок разбивают на ряд интервалов, которые называются грейдами.
Общая сумма полученных по всем критериям баллов определяет положение (ранг) конкретной профессии рабочего (должности служащего) в структуре организации.
В зависимости от полученного количества баллов конкретная профессия (должность) попадает в тот или иной интервал, т.е. относится к определенному грейду.
Для каждого грейда необходимо установить диапазон размеров оплаты труда, которые могут формироваться по следующим этапам:
1) устанавливается размер базовой заработной платы.
Размер базовой заработной платы определяют с учетом как внешних (рыночные значения заработных плат работников соответствующих профессиональных групп), так и внутренних факторов (ценность соответствующих должностей для организации, финансовые возможности и т.д.);
2) определяется интервал межквалификационных соотношений (коэффициентов), которые показывают, во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем установленная базовая заработная плата;
3) для каждого грейда устанавливается диапазон должностных окладов (минимальный и максимальный);
4) определяется размер оплаты труда конкретного работника в пределах диапазона окладов грейда, к которому относится профессия (должность) работника.
Системой построения грейдов можно предусмотреть, что диапазоны окладов по грейдам будут пересекаться. Это позволит применять гибкие схемы мотивации труда работников.
Примерная схема оплаты труда на основе системы грейдов
1. Определяем критерии оценки должностей.
Для оценивания должностей в организации необходимо установить перечень необходимых критериев их оценки:
Управление работниками (оценивается объем и сложность управленческих функций по каждой должности);
Ответственность (оценивается степень ответственности за должностные действия и последствия совершения этих действий, а также уровень прямой/косвенной материальной ответственности);
Сложность работы (оценивается количество, степень сложности и значимость проблем, которые необходимо решать работнику на данном рабочем месте);
Самостоятельность в работе (оценивается степень самостоятельности при принятии решений);
Квалификация (оценка знаний, приобретенных в результате обучения, повышения квалификации, дополнительного образования, необходимых для качественного выполнения обязанностей на данной должности);
Опыт работы (оценка умений, навыков, приобретенных на основании опыта работы, необходимых для качественного выполнения обязанностей на данной должности);
Уровень контактов (оценивается уровень контактности и степень взаимодействия с другими работниками организации и со специалистами иных организаций, которые необходимы в процессе решения задач, определенных данной должностью, а также необходимый уровень владения навыками общения);
Цена ошибки (оценивается вероятность совершения ошибок, упущений при выполнении трудовой функции).
Важно! Количество критериев оценки должностей (профессий) наниматель определяет самостоятельно в зависимости от численности работников, вида экономической деятельности, особенностей организационной структуры и др.
Общая сумма баллов по всем критериям оценки должностей составляет 100 баллов.
В пределах общей суммы баллов производится оценка в баллах критериев оценки должностей с учетом их значимости (см. табл. 1). Все должности в организации оцениваются по единым критериям для того, чтобы обеспечить сопоставимость оценок друг с другом.
2. Устанавливаем уровни оценивания должностей.
Уровни оценивания (распределение баллов) устанавливают по критериям оценки должностей (см. табл. 2). Уровни оценивания необходимы для того, чтобы измерить различия в сложности трудового процесса, задавая порядок постепенного усложнения работ. Они отражают степень причастности конкретной должности к определенным критериям оценки с учетом личного вклада каждого работника в общие результаты деятельности организации. Число уровней может быть различным: чем сложнее содержание труда в организации и разнообразнее труд работников, тем больше уровней оценивания имеют критерии оценки должностей.
3. Определяем ценность каждой должности.
Суммарную оценку каждой должности следует определять по критериям оценки должностей в баллах (см. табл. 3). Суммарная оценка показывает ценность каждой должности в организации.
Итоговая сумма баллов для руководителя организации должна быть максимальной (100 баллов). Для остальных работников итоговая сумма баллов зависит от наименования должности, разнообразия и сложности трудового процесса, а также личного вклада в общие результаты деятельности организации.
Суммарную оценку должностей в баллах по критериям оценки должностей обычно осуществляют специалисты соответствующих подразделений в организации (например, экономисты, бухгалтеры) с привлечением первых лиц организации, выступающих в роли экспертов.
Должности, получившие балльные оценки, надо ранжировать по возрастанию. Таким образом, мы получаем числовые значения балльных оценок. Каждому значению этого ряда соответствует определенная должность в организации. В данном ряду могут быть должности, имеющие одинаковые значения балльной оценки.
4. Формируем квалификационные группы - грейды.
По результатам суммарной оценки должностей они объединяются в квалификационные группы по оплате труда (грейды) (см. табл. 4).
Количество грейдов определяют путем разбивания всего множества балльных оценок на интервалы. Интервалы могут быть равными, т.е. выделены с одинаковым шагом, либо неравными - выделены с разным шагом.
Количество грейдов в разных организациях может быть различным, как правило, от 5 до 15. Их количество зависит от общего количества рабочих мест в организации, организационной структуры, разнообразия и сложности труда на этих рабочих местах.
Например:
0-30 баллов - 1-й грейд;
31-45 баллов - 2-й грейд;
46-60 баллов - 3-й грейд;
61-80 баллов - 4-й грейд;
81-100 баллов - 5-й грейд.
Количество грейдов и соответствующие диапазоны оценок в баллах наниматель устанавливает самостоятельно, в зависимости от целей материального стимулирования труда работников, их заинтересованности в результатах деятельности организации.
Важно! После группирования должностей и определения количества грейдов, необходимых для построения системы оплаты труда в организации, можно производить корректировку распределения должностей по грейдам. Так, некоторые должности ввиду их особой значимости для организации могут быть переведены в более высокий грейд и, наоборот, ввиду меньшей значимости - в более низкий грейд.
5. Рассчитываем интервалы межквалификационных соотношений.
Интервалы межквалификационных соотношений определяют путем установления минимального и максимального коэффициента для каждого грейда. Эти коэффициенты показывают, во сколько раз оклады в соответствующем грейде больше, чем базовая заработная плата, предусмотренная в организации.
Коэффициенты в интервалах межквалификационных соотношений для каждого грейда устанавливает наниматель самостоятельно, и они служат инструментом дифференциации размеров оплаты труда руководителей и специалистов, входящих в квалификационные группы (грейды) (см. табл. 5).
6. Определяем размер базовой величины и диапазоны окладов.
Исходя из финансовых возможностей организации наниматель определяет размер базовой заработной платы.
Установленные коэффициенты переводят в диапазон окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов на установленную в организации базовую заработную плату (базовые заработные платы).
Размер базовой заработной платы может быть установлен дифференцированно, в т.ч. для отдельных профессий (должностей) возможно предусмотреть индивидуальный ее размер и определить соответствующий диапазон окладов.
Диапазон окладов применяют для мотивации работников к более напряженному и результативному труду в организации. Таким образом, работники, выполняющие близкие по сложности трудовые функции и потому попадающие в один грейд, но отличающиеся разным отношением к труду, получают возможность иметь разные тарифные ставки (оклады) в пределах своего грейда.
Например, базовая заработная плата в организации установлена для всех должностей в едином размере 1 000 000 руб. Тогда диапазоны окладов будут следующими (см. табл. 6).
Если для отдельных должностей, например руководителя и его заместителя, базовая заработная плата установлена в размере 1 200 000 руб., то диапазон окладов для указанных должностей составит 4 800 000-8 400 000 руб.
При внедрении системы оплаты труда на основе оценки труда и грейдирования всем работникам организации устанавливают минимальное значение окладов в диапазоне. Последующие повышения значений окладов производят на основе оценки руководителем и специально создаваемой комиссией результатов работы работников за определенный период (например, за год). Условия повышения окладов, показатели результативности, которые при этом учитываются, следует закрепить в положении об оплате труда, разработанном в организации.
Решение вопроса о введении в организации системы оплаты труда на основе оценки труда и грейдирования принимает наниматель самостоятельно на основе локальных нормативных правовых актов, действующих в организации (положение об оплате труда, коллективный договор). Лиц, ответственных за разработку, внедрение и организацию данной системы оплаты труда, также определяет наниматель.
В наше время инновационные технологии активно внедряются в жизнь современных людей.
Они не обошли стороной рынок труда, поскольку здесь появились новые правила.
Новинкой стала система оплаты труда грейдинговым способом, у которой есть свои особенности и нюансы.
Грейдинговая форма оплаты труда (грейдированная или грейдовая) подразумевает под собой учет результатов работы конкретного профессионала .
Но и это еще не все, на что он обращает внимание. На зарплату может повлиять стаж работы человека, его культура поведения в коллективе и трудовая дисциплина, общая квалификация. Нередко работодатели даже обращают внимание на внешний вид работника и на его поведение.
Что же собой представляет новый грейдовый вид оплаты труда? Это своеобразный табель о рангах , в который занесены все сотрудники организации. Каждому человеку присваивают тот или иной ранг. Эти показатели влияют на размеры той заработной платы, которая будет начислена работнику в конце месяца.
Благодаря системе грейдов можно правильно сформировать вознаграждения.
Прозрачная и понятная система не оставляет нерешенных вопросов, которые могут вызвать недоумение у сотрудников. Каждый человек понимает, что и как нужно делать, чтобы заработная плата увеличилась.
Новая форма оплаты труда — .
Правила расчета заработной платы при системе грейдов
При грейдинговой форме оплаты размер зарплаты, которая будет выплачена сотрудникам, рассчитывается по установленным правилам.
Самое большее количество баллов, которое можно установить – 10. Сотрудники организации оцениваются по различным критериям, таким как ответственность, опыт, знания, неблагоприятные факторы работы. В каждой графе устанавливается определенное количество баллов.
После того, как оценка завершена, баллы суммируются. Размеры заработной платы устанавливаются по таким правилам:
- 1-11 баллов – 1 грейд;
- 12-20 баллов – 2 грейд;
- 21-30 баллов – 3 грейд.
Но среднерыночный уровень зарплаты для уборщиков и начальников отдела разный. Именно поэтому размеры вознаграждений будут отличаться.
Для технического персонала 1, 2, 3 грейда она составит от 10 000 до 12 000 рублей. Для начальника отдела этот показатель увеличивается до 25 000-30 000 рублей.
Благодаря ранжированию можно разбить сотрудников организации на несколько групп:
- грейд A – это профессионалы, которые предоставляют для компании самую высокую ценность. Это руководители различных звеньев, разработчики идей, внедряющие их в предприятие;
- грейд B – команда опытных специалистов, которые относятся к среднему уровню. Они занимаются процессом продаж, ищут деловых партнеров, рекламируют организацию. К такому грейду относятся маркетологи, менеджеры и юристы. Их уровень коммуникабельности и ответственности должен быть высоким;
- грейд С – эта основной трудовой персонал компании. У него тоже есть неплохой потенциал к дальнейшему развитию в определенной сфере, поэтому люди могут рассчитывать на увеличение заработной платы;
- грейд D – это должности, которые характеризуются минимальным уровнем ответственности. Сюда относится обслуживающий персонал, который не должен обладать особыми профессиональными знаниями и навыками.
Это основная классификация классов грейдирования. От этого зависит то, какую зарплату будет получать определенный сотрудник компании.
Когда применяется грейдовая форма?
Грейдинговая форма — это инновационный метод, который уже успел завоевать популярность среди владельцев предприятий. Но, к сожалению, затраты на введение подобного новшества чересчур высокие .
Именно поэтому грейдовый способ начисления заработной платы не подходит небольшим компаниям , в штате которых работает менее 50-ти человек. Руководители таких организаций должны взвесить все возможные риски перед тем, как принять окончательное решение.
Грейдирование – это оптимальный вариант для крупных и средних предприяти й. Это достаточно сложная методика, однако на практике она приносит немало пользы. Можно правильно рассчитать зарплату каждому сотруднику компании, избежав ошибок, проблем и неточностей.
Плюсы и минусы грейдерной схемы
У грейдингового метода оплаты труда специалистов есть как плюсы, так и минусы. Стоит разобраться с этими моментами подробнее, чтобы вы лучше понимали особенности грейдинга.
Грейдинговая система труда |
|
Плюсы |
Минусы |
Вознаграждение специалистов зависит только от того, насколько эффективной была их работа на предприятии | Необходимо тратиться на внедрение системы, поддержание ее на должном уровне и на прочие моменты |
С помощью системы можно сформировать стратегию стабильного развития профессионалов и создать условия для роста каждого сотрудника | Придется пользоваться услугами экспертов, которые помогут создать оценочную шкалу, а также определить ценность различных должностей |
Устанавливается взаимосвязь между ответственностью сотрудника и результатами его работы, что влияет на количество заработной платы | Риска субъективной оценки при первом введении системы грейдинга избежать не удастся |
Структура компании становится более организованной и правильной |
Выводы
Грейдинговая система оплаты труда считается новинкой. Она была внедрена в организации относительно недавно. Но руководители многих компаний успели оценить ее эффективность.
Термин "грейдинг" (от англ. grade - этап; степень; ранг) в среде HR-специалистов и прогрессивных руководителей компаний в настоящее время стал весьма популярен в России. Существует множество различных точек зрения на использование данной системы. Грейдинг - это инструмент, который поможет навести порядок в системе оплаты труда. Внедрение системы грейдов в компании может способствовать:
Достижению бизнес-целей компании и реализации ее стратегии;
Получению максимальной отдачи от инвестиций в персонал;
Привлечению и удержанию в компании лучших специалистов.
Грейдинг (система грейдов) - это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности в соответствии с их ценностью для компании распределяются по грейдам. Грейд - это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от пяти до двадцати. Каждому грейду соответствует определенный оклад (или "вилка окладов"), который может периодически пересматриваться, но сама система остается неизменной.
Подходы к системе грейдов
Термин "грейдинг", подразумевающий оценку должностных позиций, в практике управления персоналом употребляется в двух основных значениях:
1. Грейдинг должностей или работ - оцениваются и ранжируются должности независимо от того, какой именно работник занимает каждую из них. Грейд зависит от ценности и важности данной должности для компании.
2. Грейдинг работников - оцениваются и распределяются по грейдам работники персонально. В совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от степени его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.
Второй подход оправдан в компаниях, где выполняемые функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. То есть в подобной компании каждый работник в определенной степени уникален и его род деятельности может рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, например, консалтинговые.
Проведем сравнительный анализ двух названных подходов по отдельным параметрам:
┌────────────────────┬──────────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────┐
│ Критерий │ Грейдинг должностей │ Грейдинг работников │
│Что оценивается │Ценность должности для компании │Ценность конкретного работника для │
│ │ │компании │
├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤
│Критерии оценки │Компенсационные факторы, имеющие │Отдельные компенсационные факторы, │
│ │отношение к самой должности: требуемый│такие как степень ответственности и │
│ │уровень квалификации, сложность │влияние на бизнес-результат, │
│ │работы, степень ответственности, │дополняются критериями оценки самого │
│ │степень самостоятельности, влияние на │работника: его квалификация, │
│ │стратегические цели и бизнес-результат│результативность и др. │
│ │компании, аналитическая и │ │
│ │работы и др. │ │
├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤
│Компании, для │Компании с фиксированными и │Компании, где выполняемые функции и │
│которых │(желательно) четко прописанными │задачи зависят прежде всего от самого│
│подход │работники могут занимать аналогичные │компании, в которых предъявляются │
│ │должности и выполнять аналогичные │высокие требования к уровню │
│ │функции. Обычно это средние и крупные │образования и квалификации │
│ │производственные, торговые, сбытовые │работников, их творческим │
│ │компании │способностям │
├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤
│Результат │Сбалансированная сетка должностных │Распределение персональных окладов │
│ │окладов, построенная с учетом ценности│работников по грейдам с учетом их │
│ │должностей для компании и их стоимости│квалификации, профессионализма, │
│ │на рынке труда │опыта, компетенций и (иногда) │
│ │ │результативности │
├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤
│Примеры компаний, │"Лукойл Оверсиз Холдинг Лтд", ООО │Компания "IBS" (консалтинг и развитие│
│где была внедрена │"Лукойл Пермь" (Методика Hay Group) │IT), тренинговая компания "MTI" │
│аналогичная система │ │ │
└────────────────────┴──────────────────────────────────────┴─────────────────────────────────────┘
Таким образом, грейдинг работников - более широкое понятие, чем грейдинг должностей.
Одним из важных вопросов в организации заработной платы является формирование тесной взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением, при этом должны учитываться интересы работников, касающиеся компенсационного пакета, особенно социальных выплат. Процедура формирования квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений создает фундамент для внедрения всей компенсационной политики предприятий. Практическим инструментом, дающим возможность оценить должности и рабочие места и на их основе сформировать квалификационные группы, является система грейдов.
Важным вопросом в организации заработной платы является обеспечение объективной дифференциации, разработка конкурентоспособной и прозрачной компенсационной политики, создание тесной взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением, учет интересов наемных работников относительно структуры компенсационного пакета, особенно социальных выплат.
Для обеспечения объективной дифференциации основной (базовой) части заработной платы существенное значение имеет процедура формирования квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений, что, в свою очередь, является фундаментом, основой для разработки всей компенсационной политики предприятий, организаций, учреждений (далее — предприятие).
Формирование квалификационных групп в прошлом — до периода рыночных преобразований — выступало неотъемлемым элементом тарифной системы. Квалификационные группы (разряды) определялись на основании единых тарифно-квалификационных справочников. На многих отечественных предприятиях эта практика сохранилась и ныне, хотя в большинстве случаев она не соответствует потребностям бизнеса, стратегическим целям предприятия, не учитывает специфику его деятельности и главное — не выполняет мотивационную функцию, отрицательно влияя на конкурентоспособность компенсационной политики.
Необходимо выяснить: почему формирование квалификационных групп на основании лишь тарификации работ в большинстве случаев не соответствует современным требованиям? В пределах традиционного тарифного подхода та или иная должность принадлежит к соответствующим разрядам тарифной сетки и схемы должностных окладов на основании квалификационных характеристик профессий работников. Они содержатся в соответствующих выпусках Справочника квалификационных характеристик профессий работников (далее — СКХП). В Украине работа по разработке квалификационных характеристик профессий работников продолжается, отдельные выпуски СКХП лишь планируются к изданию, поэтому в действующем Национальном классификаторе Украины ДК 003:2010 «Классификатор профессий» (далее — КП) отсутствуют ссылки на отдельные выпуски СКХП. Компенсационную же политику предприятия следует разрабатывать и при необходимости совершенствовать уже сегодня.
Действующие квалификационные характеристики являются типовыми, они не учитывают специфику организации, ее размеры, количество уровней управления, взаимосвязь с внешней средой и, прежде всего, ценность должностей.
КП предусмотрено создание производных названий профессий от базовых с сохранением кода базовых профессий, что будет отражаться на перечне задач и обязанностей по этим профессиям, полномочиях и ответственности (это касается должностей руководителей и их заместителей или помощников), в т. ч. и на ценности должностей. К тому же глобализационные процессы, инновационные тенденции, развитие управленческих технологий предопределяют возникновение не только новых видов работ, не предусмотренных типовыми квалификационными характеристиками определенных профессий, но и новых профессий и должностей, которые на практике появляются раньше, чем вносятся соответствующие изменения и дополнения в КП и выпуски СКХП.
На основании требований, содержащихся в квалификационных характеристиках, можно сформировать лишь укрупненные группы по критериям«сложность работ» и «уровень квалификации». В связи с этим формирование квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений относительно оплаты труда может осуществляться по результатам оценивания должностей и рабочих мест (далее — должностей)1.
Практическим инструментом, который дает возможность оценить должности в организации и на их основании сформировать квалификационные группы, является система грейдов.
Термины «грейд», «грейдинг» происходят от английского слова «grading», что переводится как классификация, сортировка, упорядочение.
Процедура грейдирования предусматривает оценивание должностей, их распределение согласно значимости для организации.
Внедрение грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда дает возможность решить следующие задачи:
определение относительной ценности существующих должностей с точки зрения стратегии предприятия;
оптимизация системы оплаты труда;
проведение оценивания работников относительно соответствия должностям, которые они занимают;
создание дополнительных условий для карьерного роста и т. д.
Некоторые научные работники и практики утверждают, что тарифный подход к построению постоянной части заработной платы и грейдовая система — диаметрально противоположные инструменты. По нашему мнению, они не исключают друг друга.
Во-первых , одним из элементов тарифной системы являются квалификационные характеристики профессий работников, в которых фиксируются их задачи и обязанности; требования к специальным знаниям, квалификации, специализации, приводятся примеры работ и т. д. Принимая на работу или назначая на должность, предприятия должны обязательно придерживаться квалификационных требований (к уровню образования и стажу работы), предусмотренных соответствующими выпусками СКХП. Эти положения учитываются и при грейдовой системе оплаты труда.
Во-вторых , при построении тарифной системы оплаты труда используется, в частности, «вилковый» принцип. Именно этот принцип установления должностных окладов введен в системе грейдов.
Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда изображены на рисунке .
Рис. Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда
Этап I. Описание должностей
Должности описываются по результатам анализа работ. Используются разнообразные методы анализа работ (интервьюирование, анкетирование, наблюдение и т. д.).
Интервью может осуществляться по следующим вопросам:
- В чем заключаются ваши должностные обязанности?
- За что вы несете ответственность?
- Где расположено ваше рабочее место?
- Какое оборудование вы используете?
- Какие требования выдвигаются к вашему уровню образования, подготовки, навыкам на этой должности?
- За какие результаты вы отвечаете?
- Планируете ли вы определенные виды деятельности?
- Заполняете ли вы какие-либо документы?
- Требует ли ваша работа контактов с сотрудниками структурных подразделений, представителями других организаций, частными лицами?
- Какие инструкции и нормативные документы регламентируют вашу работу?
- Контролируете ли вы работу других людей?
- Как часто вас контролируют?
- Каким образом оцениваются результаты вашей работы?
- В каких условиях вы работаете?
- Какой физической, эмоциональной и интеллектуальной нагрузки требует ваша работа?
- Отвечаете ли вы за безопасность труда других людей?
Анкетирование — метод получения информации от работников в письменной форме. Его использование дает возможность получить информацию от большой группы людей. При разработке анкеты необходимо четко и ясно сформулировать вопрос. Он должен быть простым по смыслу, не содержать слишком много технических выражений. Рекомендуется также давать разъяснения относительно того, каким образом будут использоваться результаты анкетирования.
Наблюдение за рабочим процессом используется преимущественно в тех случаях, когда работа работника состоит из повторяющихся действий, а его задания — короткие по продолжительности.
Обратить внимание. Метод наблюдения за рабочим процессом нельзя использовать для трудовых процессов, предусматривающих умственные виды деятельности, например для работы экономиста, технолога, юриста и т. д.
По результатам анализа работ составляются описания должностей, которые могут содержать следующие данные:
- общую информацию (название должности; дату составления описания должности; название структурного подразделения; название должности непосредственного руководителя и т. д.);
- обязанности и ответственность;
- взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями (подотчетен; контролирует; взаимодействует; внешние связи и т. д.);
- полномочия;
- стандарты выполнения обязанностей;
- условия труда;
- личностные качества, черты характера, навыки и уровень образования, необходимые для выполнения работы.
Этап II. Определение ценности должностей
На практике используются разнообразные методы определения ценности (значимости) должностей на предприятии, которые можно объединить в две группы: неаналитические и аналитические методы.
К неаналитическим методам принадлежат методы ранжирования, классификации, парных сравнений.
Согласно методу ранжирования специально созданная экспертная комиссия, состоящая, как правило, из руководителей разнообразных уровней управления и опытных профессионалов и специалистов, распределяет должности по значимости для предприятия. Метод основывается исключительно на субъективном оценивании, поэтому рейтинги, полученные от экспертов, могут существенно отличаться, что усложнит процедуру их сопоставления. Для обработки результатов оценивания могут использоваться статистические методы.
Метод классификации предусматривает группирование должностей по определенным характеристикам: категория персонала (руководители, профессионалы, специалисты, технические служащие, рабочие), уровень управления (руководители высшего, среднего и низшего звеньев), квалификационная категория (ведущий, первой или второй категории, без категории) и т. д. Отнесение должностей в пределах каждой группы к тому или иному грейду осуществляется на основании субъективных оценок экспертов. Метод классификации может использоваться как вспомогательный наряду с методом ранжирования.
Метод парных сравнений предусматривает сравнение должностей попарно друг с другом. Для этого необходимо составить таблицу возможных пар должностей. Более важную (ценную, значимую) должность в паре необходимо указать с использованием знаков «+» и «-». Если должности являются равноценными по значимости, в соответствующих клеточках ставится знак «=». После этого необходимо определить сумму «+» для каждой должности (таблица 1). Эксперту легче выделить более важную (ценную, значимую) должность из двух (в паре), чем среди всего набора должностей. Тем не менее, использование этого метода усложняется с увеличением количества должностей.
Табл. 1. Матрица парных сравнений должностей
Среди аналитических методов выделяются факторный метод и метод баллового оценивания.
В пределах факторного метода можно выделить несколько подходов к определению значимости должностей. Первый подход предусматривает определение статистически устойчивых связей между большим количеством признаков на основании факторного анализа. Этот подход — трудоемкий, поэтому применяется крупными исследовательскими и консультационными компаниями. Второй подход — более простой для практического использования и предусматривает выбор значимых для предприятия компенсационных факторов. Компенсационные факторы разрабатываются с привлечением руководителей предприятия, поскольку лишь с учетом их мнения можно сформулировать (или выбрать из предложенного набора) факторы, которые должны влиять на размеры окладов, предусмотренных для соответствующих должностей в организации.
Факторный метод используется в сочетании с методом баллового оценивания, который дает возможность количественно оценить значимость должностей по ряду факторов и сопоставить их друг с другом. Такой подход к определению значимости должностей получил название факторно-баллового оценивания должностей. Рассмотрим более детально технологию разработки факторов оценивания должностей и оценочной шкалы.
Определение факторов оценивания должностей
Для упорядочения должностей по их внутриорганизационной ценности необходимо разработать факторы оценивания. Факторы должны учитывать специфику деятельности предприятия, быть простыми для понимания и едиными для всех должностей.
Методикой американской консалтинговой компании «Хей Групп» (Hay Group) предусмотрены три группы факторов: знания и навыки (know how); решение проблем (problem solving);ответственность (accountability). Каждый фактор включает несколько субфакторов. Например, фактор «знания и навыки» включает профессиональные, управленческие знания и уровень коммуникации. Каждый субфактор имеет различное количество уровней оценивания. При разработке факторов оценивания должностей автор методики Эдвард Хей исходил из того, что любая трудовая деятельность имеет три этапа: вход, процесс и выход (результат), соответственно и метод оценивания должностей должен учитывать это. Вход интегрирует знания и навыки, необходимые для выполнения работы на этой должности, процесс характеризуется способностью решать проблему, которая в результате, т. е. на выходе, влияет на объем ответственности.
Методика международной компании «Ватсон Вайетт» (Watson Wyatt) предусматривает определение категории, к которой принадлежат должности. В пределах соответствующей категории должности оцениваются по следующим факторам:
A — профессиональные знания (functional knowledge);
B — знание бизнеса (business expertise);
C — уровень руководства (leadership);
D — решение проблем (problem solving);
E — характер влияния на бизнес (nature of impact);
F — сфера влияния на бизнес (area of impact);
G — коммуникативные навыки (interpersonal skills).
Каждый фактор имеет три уровня оценивания: фактор А — уровни А1, А2 и А3; фактор В — уровни В1, В2 и В3 и т. д.
Методика оценивания должностей компании «Кодак» включает четыре группы факторов:
требования к знаниям (knowledge re-quirements);
ответственность (accountability);
условия труда (working conditions);
взаимоотношения с окружающими (relationships with others).
На отечественных предприятиях для оценивания должностей используются следующие факторы с разнообразными вариантами их объединения:
- управление работниками;
- ответственность;
- самостоятельность в работе;
- условия труда;
- опыт работы;
- уровень специальных знаний (квалификация);
- уровень контактов (навыки коммуникации);
- сложность и новизна задач;
- цена ошибки и др.
Для определения четких критериев оценивания должны быть разработаны описательные уровни оценивания должностей за факторами. Количество уровней оценивания может быть разным. При этом необходимо помнить, что слишком малое количество уровней снижает точность и соответственно валидность результатов оценивания должностей. При слишком большом количестве уровней усложняется процедура их описания и размываются границы между оценками. Каждый фактор может иметь различное количество уровней, что довольно часто наблюдается на практике. Тем не менее для обеспечения единого (унифицированного) подхода к оцениванию рекомендуется использовать равное количество описательных уровней для всех факторов.
Описательные уровни для фактора «управление работниками» следующие:
- нет подчиненных;
- нет прямых подчиненных, периодически координирует работу других работников в пределах поставленной задачи;
- координация действий рабочей группы (2-3 лица);
- руководство группой подчиненных для регулярного выполнения задач;
- руководство подразделением: постановка задач, контроль, стимулирование; необходимо как вертикальное, так и горизонтальное взаимодействие;
- руководство группой подразделений; преимущественно вертикальные властные взаимодействия.
Каждому уровню оценивания необходимо присвоить определенное количество баллов. На практике используются разнообразные варианты построения оценочных шкал. Простейший подход к построению шкалы:
первый уровень — 0 баллов;
второй уровень — 1 балл;
третий уровень — 2 балла;
четвертый уровень — 3 балла;
пятый уровень — 4 балла и т. д.
Отдельные западные компании используют шкалу со знаками «+» и «-»: -3; -2; -1; 0; +1; +2; +3 и т. д.
Установление весомости (значимости) факторов
На практике используются разнообразные методы определения весомости факторов. Установление весомости должна осуществлять группа экспертов, в состав которой могут входить специалисты, которые разрабатывают эту систему, руководители различных уровней управления, ведущие профессионалы и специалисты. Простейшим в практическом использовании является метод баллового оценивания. Эксперты должны оценить важность факторов по предложенной шкале (приложение).
дал всем факторам одинаковую оценку;
оперировал при оценивании лишь двумя оценками;
выставил оценки, которые на два и более пункта отличаются от оценок других экспертов.
Весомость каждого фактора определяется суммой баллов, которые выставили эксперты за каждый фактор. Суммарные баллы можно «взвесить» и определить коэффициенты весомости по формуле:
где — сумма баллов, которую набрал -тый фактор; n — количество факторов.
Установление весомости факторов может осуществляться путем распределения определенной суммы баллов (как правило, это 100 или 1000 баллов) между факторами с учетом их значимости (таблица 2).
Табл. 2. Коэффициенты весомости факторов оценивания, %
Установленные коэффициенты весомости можно принять как максимальное количество баллов для соответствующих факторов, тогда присвоенные каждому уровню оценивания баллы будут взвешенными. При оценивании должностей выставленные баллы по факторам не следует умножать на коэффициенты весомости (таблица 3).
Табл. 3. Балльная шкала оценивания должностей, балл
После выбора факторов оценивания и определения их весомости необходимо оценить все должности по ключевым факторам.
Результаты оценивания отдельных должностей для предприятия, издающего газеты и журналы, приведены в таблице 4.
Табл. 4. Результаты оценивания должностей, балл
Этап I. Построение грейдов
В зависимости от количества набранных баллов (по факторно-балловому методу) или установленных рангов (по неаналитическим методам) должности можно расположить иерархически. После этого их необходимо объединить (сгруппировать) в квалификационные группы (грейды).
Грейд является диапазоном «оценок» (баллов) или рангов должностей, в котором они считаются равнозначными и равноценными для предприятия и соответственно имеют одинаковый диапазон оплаты. Таким образом, каждый грейд имеет свой диапазон оплаты. Каждый диапазон может быть разбитна разряды с соответствующими межквалификационными соотношениями (тарифными коэффициентами или должностными окладами).
Диапазон может быть построен в форме «вилки». «Вилковый» подход получил распространение на практике, поэтому именно он взят за основу для установления межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда (этап V).
Грейды можно формировать разнообразными способами. При условиях использования неаналитических методов грейды формируются на основании рангов, установленных для должностей. Ранги разбиваются на диапазоны на основании субъективного понимания руководителями и специалистами, разрабатывающими системы оплаты труда, приемлемого для этого предприятия группирования должностей (таблица 5).
Табл. 5. Формирование грейдов по установленным рангам
При использовании факторно-баллового метода главная задача, которую необходимо решить для объединения должностей в грейды, состоит в определении диапазонов (интервалов) оценок (баллов) в каждом грейде.
Если диапазон оценок для 4-го грейда — 61-80 баллов, то в 4-й грейд войдут должности (см. таблицу 4) начальника отдела верстки и дизайна (64 балла), начальника отдела журналистики (71), начальника отдела рекламы (72), главного бухгалтера (72), заместителя главного редактора (76) и начальника отдела маркетинга и подписки (76).
Существуют несколько подходов к установлению диапазонов грейдов. Приведем два из них:
1. Определение диапазонов грейдов путем разбивки всего множества баллов на равные интервалы.
В рассмотренном нами примере (см. таблицу 4) минимальный балл равняется 9, максимальный — 100. Если мы хотим объединить все должности в пять грейдов, то в 1-й грейд войдут должности, набравшие менее 20 баллов, во 2-й — от 21 до 40, 3-й — 41-60, 4-й — 61-80, 5-й — свыше 81 балла.
Преимущество подхода — его простота. Главный недостаток заключается в том, что должности, принадлежащие к одной категории (профессиональной группе), могут войти в разные грейды, хотя полученные ими оценки довольно близкие. Так, по установленным нами диапазонам должность корреспондента, оцененная в 40 баллов (см. таблицу 4), войдет в 2-й грейд, должность журналиста (42 балла) — в 3-й. Это также касается должности специалиста по связям с общественностью и печатью, оцененной в 39 баллов, и должности специалиста по методам расширения рынка сбыта (42 балла).
2. Определение диапазонов грейдов на основании группирования должностей, принадлежащих к одной категории (профессиональной группе) и имеющих незначительные расхождения в баллах.
В практическом применении этот подход более сложный, однако ему присуща гибкость в построении диапазонов, рациональность и логика.
Что подразумевается под характеристикой «незначительные расхождения в баллах»? Например, в методике консалтинговой компании «Хей Групп» 15-процентная разница в оценках (баллах) считается «почти незаметной» согласно закону Вебера — Фехнера, который гласит, что существует величина «порога ощущения», превышение которой делает разницу заметной. Следовательно, если разность оценок должностей и оценки эталонной для этой группы должности составляет не более 15%, то должности можно считать равнозначными (равноценными) и относить их к одному грейду.
Грейды, сформированные по второму подходу, по результатам оценивания должностей (баллам), могут разместиться таким образом:
6-й грейд: | |
Директор издательства | |
Главный редактор | |
Заместитель главного редактора | |
Начальник отдела маркетинга и подписки | |
5-й грейд: | |
Главный бухгалтер | |
Начальник отдела журналистики | |
Начальник отдела верстки и дизайна | |
Начальник редакционного отдела | |
4-й грейд: | |
Журналист | |
Специалист по методам расширения рынка сбыта | |
Корреспондент | |
Бухгалтер | |
Специалист по связям с общественностью и печатью | |
3-й грейд: | |
Редактор научный | |
Фотокорреспондент | |
Редактор литературный | |
Референт | |
2-й грейд: | |
Оператор компьютерной верстки | |
Специалист по регистрации и учету подписки | |
1-й грейд: | |
Оператор по введению данных в ЭВМ | |
Этап V. Установление межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда
После формирования грейдов необходимо установить диапазоны для определения основной (базовой) заработной платы для должностей, вошедших в каждый грейд.
При установлении «вилки» окладов для каждого грейда предприятия нередко ориентируются на рыночные значения заработных плат. При этом используются разнообразные подходы:
нижнее значение должностного оклада — на уровне среднерыночного значения, верхнее значение — превышает его, например на 30%;
среднее значение должностного оклада — на уровне среднерыночного значения, максимальное — превышает его на 15-30%, минимальное — ниже среднего на 15-30% и т. д.
Действительно, для разработки конкурентоспособной компенсационной политики необходимо учитывать рыночные значения заработных плат и должностных окладов специалистов соответствующих профессиональных групп. Но не меньшее значение имеет обеспечение объективных междолжностных соотношений должностных окладов. Ориентация лишь на рыночные значения заработных плат может привести к нарушению внутренней справедливости при установлении должностных окладов. В этом случае ценность должности будет определяться исключительно конъюнктурой рынка труда без учета внутренних потребностей предприятия, его специфики, которая может приводить к возникновению у работников ощущения несправедливости в оплате труда со всеми возможными последствиями.
В связи с этим при разработке «вилки» должностных окладов необходимо учитывать как внешние (рыночные значения заработных плат и должностных окладов специалистов соответствующих профессиональных групп), так и внутренние факторы (ценность соответствующих должностей, финансовые возможности и т. д.).
Диапазоны можно формироваться двумя способами:
1) устанавливать для каждого грейда «вилку» должностных окладов;
2) определять интервалы межквалификационных соотношений (коэффициентов). Эти коэффициенты показывают, во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем определенная на предприятии минимальная заработная плата2.
Установленные вторым способом интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату.
Хотя на практике первый способ более распространен при введении грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда, по нашему мнению, второй способ с методической точки зрения лучше. Он дает возможность точнее учесть потребности предприятия в дифференциации заработной платы, быстрее реагировать на изменения, происходящие на рынке труда, в трудовом законодательстве (повышение уровня минимальной заработной платы), финансовых возможностях предприятия и т. д.
Основные характеристики диапазонов:
соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого грейда и средним коэффициентом наивысшего грейда;
тип роста средних коэффициентов в диапазоне;
ширина диапазона — разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне;
перекрытие в диапазоне.
Рассмотрим более детально указанные характеристики и основные аспекты, на которые необходимо обратить внимание при разработке диапазонов.
Первая характеристика — соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого и средним коэффициентом наивысшего грейдов. Решение этого вопроса сводится к определению: во сколько раз должностные оклады (необходимо обратить внимание, что речь идет о должностных окладах, а не о всей заработной плате, тем более компенсационном пакете) руководителей высшего звена управления должны быть большими, чем оклады работников, выполняющих простейшие работы.
Если определенное соотношение является небольшим, например 1:2, 1:3, это приводит к «уравниловке» и соответственно система оплаты труда не будет учитывать разность в сложности, ответственности, условиях труда и т. д. должностей, которые принадлежат к разным грейдам. В таком случае вся работа по оцениванию должностей для определения их ценности в организации, обеспечению объективной дифференциации заработной платы, усилению мотивации системы оплаты труда будет сведена на нет.
С другой стороны, большое соотношение (1:10 и более) будет приводить к социальной несправедливости, снижению мотивации, увеличению текучести работников низших грейдов, снижению заинтересованности руководителей высшего звена управления в результатах деятельности предприятия и получению премий и бонусов, поскольку они будут иметь высокие гарантированные должностные оклады.
В зависимости от финансовых возможностей предприятия, специфики деятельности, численности персонала, количества иерархических уровней управления и соответственно количества квалификационных групп (грейдов) такое соотношение может представлять от 1:4 до 1:8.
Вторая характеристика — тип роста средних коэффициентов в диапазоне. Возможны несколько вариантов роста средних значений:
первый вариант — постоянный абсолютный и регрессивный относительный рост средних значений в диапазоне. Он наиболее простой для построения;
второй вариант — прогрессивный абсолютный и относительный рост средних значений;
третий вариант — прогрессивный абсолютный и относительный рост средних значений. По всем другим уровням условий третий вариант экономически удобен, поскольку коэффициенты в грейдах, в которые входит наибольшее количество работников (3-й, 4-й грейды), наиболее низкие по сравнению с другими вариантами;
четвертый вариант — регрессивный абсолютный и относительный рост средних значений в диапазоне.
Третья характеристика — ширина диапазона — разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне. Ширина диапазона зависит от первых двух характеристик. Чем большее соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого грейда и средним коэффициентом наивысшего грейда, тем больше по всем другим уровням условий (тип роста средних коэффициентов в диапазоне, перекрытие в диапазоне) ширина диапазона.
Для разнообразных квалификационных групп (грейдов) может быть установлена одинаковая или разная ширина диапазона. При постоянном абсолютном и регрессивном относительном росте средних значений в диапазоне (первый вариант) ширина диапазона будет одинаковой для всех грейдов. При всех других вариантах ширина диапазонов будет отличаться.
Обратить внимание. При построении диапазонов целесообразно учитывать необходимость стимулирования индивидуальных результатов и достижений работников определенных категорий и профессий (должностей). Если в этом есть потребность, то диапазон для соответствующей квалификационной группы (грейда) должен быть более широким.
Гибкость в построении межквалификационных соотношений (таблица 6), возможность маневрирования коэффициентами (их изменениями) в пределах диапазона, установленного для определенной группы (грейда), создают дополнительные возможности для построения карьерного роста работников при условиях ограниченных возможностей должностного продвижения в организации.
Табл. 6. Пример построения межквалификационных соотношений
Четвертая характеристика — перекрытие в диапазоне. Использование перекрестного построения диапазонов создает дополнительные возможности для мотивации работников низших квалификационных групп (грейдов), стимулирования их к достижению новых уровней. При таких условиях компетентный и опытный работник, должность которого принадлежит к низшему грейду, может получать высший должностной оклад, чем работник, который только пришел работать на предприятие на должность, входящую в высший грейд.
При построении диапазонов нижнее значение квалификационных коэффициентов Кmin в грейде может содержаться на уровне среднего значения Ксред.предыдущего грейда к (не на уровне) максимальному значению Кmax предыдущего грейда. В приведенном примере (см. таблицу 6), Кmin 2-го грейда может быть установлен в диапазоне 1,4≤Кmin>1,8 (определен на уровне 1,6), Кmin 3-го грейда — в диапазоне 2,0≤Кmin>2,4 (определен на уровне 2,2) и т. д.
По данным таблицы 6 соотношение между средним коэффициентом самого низкого грейда и средним коэффициентом самого высокого грейда составляет 1,4:4,4, минимальными — 1,0:4,0, максимальными — 1,8:4,8. Тип роста средних коэффициентов в диапазоне: постоянный абсолютный и регрессивный относительный. Ширина диапазона: разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне для всех грейдов составляет 0,8. Перекрытие в диапазонах: разность между максимальным коэффициентом предыдущего грейда и минимальным следующего грейда для всех грейдов составляет 0,2.
Разработанный вариант построения межквалификационных соотношений (коэффициентов) можно принять за основу и адаптировать к конкретным нуждам предприятия. В частности, в приведенном примере формирования грейдов по результатам оценивания должностей для предприятия, издающего газеты и журналы, наибольшее количество работников принадлежит к 3-му и 4-му грейдам. Большинство должностей этих грейдов непосредственно влияет на конечный результат. От производительности, качества и оперативности труда работников зависит конкурентоспособность изданий. На предприятиях издательской отрасли ограничены возможности для карьерного роста. Поэтому для более полного учета индивидуальных потребностей, личных достижений работников целесообразно для 3-го и 4-го грейдов увеличить ширину диапазона. Адаптированный вариант построения межквалификационных соотношений при условиях сохранения соотношения между средними коэффициентами самого низкого и самого высокого грейдов (1,4:4,4) приведен втаблице 7.
Табл. 7. Адаптированный вариант построения межквалификационных соотношений
В этом варианте — смешанный тип роста средних коэффициентов в диапазоне: до 3-го — 4-го грейдов — прогрессивный, начиная с 4-го — регрессивный. Абсолютный рост до 4-го грейда составляет 0,4; 0,6; 0,8, относительный рост до 3-го грейда — 22,2; 25,0 — это прогрессивный тип, т. е. с увеличением грейда увеличивается абсолютный и относительный рост. Начиная с 4-го грейда абсолютный рост составляет 0,8; 0,7; 0,5, относительный рост — 25,0; 17,9; 11,4 — регрессивный тип, т. е. с увеличением грейда уменьшается абсолютный и относительный рост. Средние значения увеличиваются, но темпы роста уменьшаются. Ширина диапазона колеблется от 0,8 (1, 2 и 6-й грейды) до 1,2 (3-й, 4-й грейды). Перекрытие в диапазонах для всех грейдов составляет 0,4.
При назначении работника на должность ему устанавливается минимальный должностной оклад грейда, к которому принадлежит соответствующая должность.
Обратить внимание. Некоторые предприятия на срок испытания при приеме на работу устанавливают работникам должностные оклады, ниже минимальных. Подобная практика является недопустимой.
Индивидуальные квалификационные коэффициенты работников могут пересматриваться. Учитывая личные достижения работников, результаты и стаж их работы на предприятии эти коэффициенты могут как увеличиваться, так и уменьшаться, но в пределах диапазона соответствующей квалификационной группы. Изменение квалификационного коэффициента будет влиять соответственно и на размер должностного оклада. На предприятии должны быть разработаны четкие правила повышения и снижения квалификационных коэффициентов, с которыми ознакомляют всех работников.
Разработанные интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату. Например, минимальная заработная плата (фактически оклад) на предприятии установлена в размере 950 грн., тогда диапазоны («вилка») должностных окладов будут такими, как указано в таблице 8.
Табл. 8. Пример установления диапазонов должностных окладов, грн.
Установленные диапазоны («вилки») окладов необходимо сравнить со среднерыночными окладами. Если в результате сравнения среднерыночные значения должностных окладов для отдельных должностей будут выше, чем это предусмотрено установленной «вилкой» соответствующего грейда, для обеспечения соответствия должностных окладов некоторых должностей рыночным значением можно воспользоваться несколькими способами.
Во-первых , переоценить должность. Если должность была недооценена, ее необходимо отнести к высшему грейду.
Во-вторых , пересмотреть межквалификационные соотношения:
изменить соотношение между средним коэффициентом низшего грейда и средним коэффициентом самого высокого грейда. При этом необходимо помнить, что изменение соотношений может привести к существенному увеличению фонда оплаты труда по должностным окладам;
усилить прогрессию коэффициентов соответствующих квалификационных групп (грейдов), что вызовет изменение ширины диапазонов («вилки»);
увеличить перекрытие в диапазонах.
В-третьих , расширить интервал («вилку») лишь соответствующего грейда, т. е. поднять максимальный оклад.
В-четвертых , повысить минимальный должностной оклад. Это может привести к увеличению фонда оплаты труда по должностным окладам.
В-пятых , ввести для отдельных профессиональных групп (должностей) персональные надбавки для сохранения установленных межквалификационных соотношений.
Указанные мероприятия необходимы для уменьшения текучести персонала среди определенных профессиональных групп в связи с низкой конкурентоспособностью компенсационной политики предприятия.
Завершающей процедурой этого этапа являются сравнения фактических должностных окладов работников предприятия с «вилками» должностных окладов, установленных для соответствующего грейда. На основании сравнения необходимо скорректировать должностные оклады: поднять их для тех должностей, оклады которых ниже предусмотренных «вилкой». Что же касается окладов выше верхней границы «вилки», их ни в коем случае не следует уменьшать. Эти должности необходимо также переоценить или ввести временные надбавки. Постепенно оклады должны выровняться по мере повышения минимального должностного оклада.
Этап V. Внедрение грейдовой системы
На этапе внедрения грейдовой системы важно проинформировать работников предприятия об изменении должностных окладов. Основные положения о системе оплаты труда должны быть отображены в соответствующих внутренних документах (коллективном договоре, положении об оплате труда и т. д.). Информация о грейдовой системе может быть размещена на сайте предприятия.
______________
1 Процедура оценивания рабочих мест похожа на процедуру оценивания должностей.
2 Этот способ характерен для тарифного подхода к разработке постоянной части заработной платы.
Работодатель вправе выбирать ту форму оплаты, которая больше всего подойдет его производству с учетом формы хозяйствования, объема производительности, потребности коллектива.
Грейдинговая система дает возможность оплачивать труд рабочих в соответствии с их возможностями, учетом и квалификацией, при этом трудящиеся на одной должности получают в данном случае разные оклады.
Система грейдов оплаты труда – это возможность устанавливать несколько уровней зарплаты для работников на одной и той же должности или специальности, при этом каждый из них имеет свой размер оклада.
Применение грейдов схоже с использованием тарификации труда, так как обе системы построены на иерархии должностей, однако грейды учитывают не только сложность процесса, но и квалификацию, способности рабочего, процентное определение возможности допущения им ошибки и прочие нюансы.
Такая система обеспечивает карьерный рост подчиненного внутри своего уровня, при этом для получения более высокой оплаты нет необходимости повышаться в должности. Требуется только получить дополнительный грейд .
Законодательная база
Если внимательно изучать законодательные акты, то относительно индивидуального оценивания труда каждого работника существуют определенные противоречия :
- Ст. 3 ТК РФ указывает на невозможность дискриминации работника по половому, национальному признаку и прочее.
- В ст. 22 ТК РФ указано, что при выполнении одинаковых обязанностей работники вправе получать равноценную оплату.
- Однако, существует ст. 132 ТК РФ , в которой указано, что оплата труда должна производиться не только с учетом приложенных работником усилий и сложности процесса, но и согласно квалификации специалиста, что обеспечивает возможность работодателю оплачивать труд индивидуально.
Таким образом, установление системы грейдирования не противоречит закону, если оплачивать труд рабочих в соответствии с их деловыми качествами.
Виды и факторы
В России популярно 3 вида грейдирования :
- Первый легкий метод, основанный на определении рангов должностей от 5 до 10.
- Второй метод разработан американским ученым и интегрированный в страны СНГ. На его основе необходимо каждый уровень оценить, выставить баллы и только затем ранжировать и устанавливать оклад.
- Третий метод самый трудоемкий и длительный по внедрению, он предназначен для больших компаний.
Градация и ранжирование должностей
Перед началом разработки и внедрения системы необходимо определиться с критериями, которых может быть от 5 и больше, все зависит от размеров компании и выполняемых подчиненными функций. Среди основополагающих пунктов следующие :
- Необходимость управления персоналом.
- Ответственность за финансовый исход деятельности.
- Способность к самостоятельным решениям.
- Наличие опыта работы.
- Соответствие квалификационных данных сотрудника для данной должности.
- Наличие внешних связей и их применение.
После этого необходимо построить шкалу с обозначением каждого критерия определенным символом и перечнем должностей, которые следует оценить.
Данный процесс складывается из нескольких этапов .
На первом этапе необходимо выделить по каждому критерию подпункты, обозначив каждый из них буквенным символом.
Например, управление персоналом:
- А – в подчинении отсутствуют люди;
- В – в подчинении нет людей, но периодически оказываются консультации;
- С – в подчинении небольшая группа из 2-3 человек;
- Д – в подчинении бригада;
- Е – в подчинении структурное подразделение.
И так необходимо выделить подпункты по каждому критерию.
Далее следует по каждому подпункту выставить баллы от 1 и до 5 в данном случае. После определения критериев и выделения подпунктов с присвоением баллов на данном этапе необходимо обозначить ценность указанных пунктов для каждой должности в отдельности.
На данном этапе по полученным результатам распределяются грейды. На больших предприятиях градация формируется до 10, однако это необязательно.
И только после прохождения всех этапов устанавливается заработная плата, состоящая из двух частей:
- Стабильная – окладная часть, суммирование установленного оклада и надбавок согласно закону.
- Переменная , состоящая из различных поощрений личного и корпоративного характера.
Введение системы и оценка эффективности
После окончания разработки системы необходимо выполнить соответствующие процедуры оповещения коллектива и оформления документально перед внедрением. Для этого:
- Издается уведомление за 2 месяца до внедрения системы.
- Размещается сообщение на информационной доске, сайте предприятия.
- Издается приказ об изменениях.
- Вносятся изменения в коллективный договор, индивидуальные соглашения, положение об оплате труда.
После этого необходимо изучать эффективность внедрения с целью устранения определенных недоработок, особенно если это касается возникновения дискриминационных признаков.
Преимущества и недостатки
К плюсам системы доступно отнести:
- Эффективность системы вознаграждения.
- Улучшение организации труда.
- Прозрачность начисления оклада.
- Повышается развитие персонала, его профессионализм и уменьшается текучесть кадров.
- Благодаря грейдированию работник постоянно саморазвивается, что дает возможность поддерживать квалификационный уровень.
- Усиливается связь между сотрудником и компанией, он начинает понимать свою значимость в структуре.
Однако есть и минусы :
- Сама по себе система достаточно дорогая, как в процессе создания, так и в период применения.
- Во многих случаях требуется в процессе внедрения и разработки привлечение квалифицированного специалиста.
- Иногда оценка должности не ограждается использованием 5-6 факторов, необходимо их применение свыше 10.
- Система нуждается в постоянном усовершенствовании, чтобы объективно оценивать труд и способности работников.
Примеры
Изначально берутся критерии и разделяются на подпункты, как из примера выше, далее каждой букве присваивается балл:
- А – 1;
- В – 2;
- С – 3;
- Д – 4;
- Е – 5.
После этого для должности определяется важность критерия , например, для бухгалтера ценность критерия относительно управления персоналом является 4, плюс у него в подчинении находятся 2-3 помощника, то есть С – 3, общий балл в итоге получается 12.
И так необходимо выполнить оценку каждого критерия для бухгалтера с обозначением ценности и вывести итог баллов, например, по всем критериям в итоге может получиться 95 баллов.
После чего необходимо выполнить грейдирование должности, если используется 10 грейдов на предприятии, то 95 баллов обеспечит бухгалтеру 5 грейд от 85 до 100 баллов.
Отличия от тарифной системы
Тарифная система, по мнению многих руководителей, является прошлым вариантом оценки труда работника, она является неэффективной с применением старых стандартов.
Грейдирование, по их мнению, более прогрессивный метод , обеспечивающий, пускай и косвенную, но мотивацию персонала на развития и достижения.
Тарифная система предусматривает иерархию должностей по горизонтали, в ее основу легла тарифная сетка, и если работнику предназначен один коэффициент, то у начальника оклад всегда будет выше только потому, что его должность выше рангом.
А система грейдов предполагает также иерархию, но по вертикали, например, юрист может стоять в одном грейде с охранником и получать определенный оклад, а простой рабочий за счет своего квалификационного труда может стоять грейдом выше и получать соответствующий доход.
В системе используются для оценки должности баллы: чем выше балл, тем ценнее сотрудник .
Заключение
Применением грейдов пользуются крупные предприятия России и довольно успешно, например, Аэрофлот или Росатом. Однако многие понимают сложность всей процедуры и отмечают много недостатков, но три этом продолжают использовать, так как понимают ее неоценимый и важный вклад в развитие личности и предприятия в целом.
Рабочий пример excel-модели системы грейдов представлен ниже.