Совершенствование системы стимулирования персонала оао "скб-банк". Некоторые проблемы системы мотивации персонала региональных коммерческих банков и пути их решения
Во многих компаниях внедрены разнообразные системы материальной мотивации сотрудников, осуществляющих непосредственные продажи клиентам. Наиболее активно такие системы разрабатывают и используют компании розничной торговли для своих продавцов-консультантов. На этом фоне по крайней мере странно выглядят недостаточно развитые программы мотивации для операционно-кассовых сотрудников дополнительных офисов банков.
Для кредитных менеджеров, продавцов кредитных карт мотивационные программы существуют, а сотрудники, приносящие безрисковый комиссионный доход для банка, столь актуальный в текущей ситуации, остаются обделенными. При этом они также являются продавцами банковских услуг, и от их работы во многом зависит размер прибыли, получаемый офисом банка. В последнее время многие банки вынуждены закрывать свои офисы в связи с убыточностью их деятельности, хотя при детальном рассмотрении оказывается, что такой финансовый результат вызван нежеланием сотрудников работать качественно и в интересах клиентов.
Основным фактором, свидетельствующим в пользу решения об открытии допофиса, является наличие достаточного количества представителей клиентской группы, часто осуществляющих переводы. Причем наличие поблизости отделения какого-либо банка и очереди возле него позволяет еще с большей уверенностью утверждать, что открытие в данном районе еще одного офиса является необходимым. Основную концепцию ценообразования при этом можно сформулировать следующим образом: не стоит стремиться продавать свои услуги дешевле всех конкурентов; лучше придерживаться среднего уровня цен, более близкого к высокому. И при этом продавать качественный продукт, а если быть еще более точным, то качественно продавать банковский продукт. Розничные клиенты покупают не столько сам банковский продукт, сколько сопровождающий его сервис. И, что бы ни говорили, практически все клиенты (а особенно клиенты с высокими доходами) готовы платить за сервис. Поэтому лучше продавать дороже, но делать это более качественно, вежливо и с оптимизмом.
Возможно, с точки зрения предложения комиссионных продуктов, не привязывающих клиента к банку, таких как переводов и платежей, банк является фактически продавцом позитивного настроения клиентам, а не услуг по переводу денег. «Не привязывающих» означает, что, прибегнув однажды к такой услуге (отправив перевод или осуществив платеж), клиент не становится постоянным клиентом банка. Получив кредит, человек будет вынужден взаимодействовать с банком до тех пор, пока кредит не будет погашен, а если речь идет об ипотечном кредите, то такой срок исчисляется десятилетиями. Открыв депозитный вклад, клиент также, скорее всего, не уйдет из банка — до тех пор, пока не закончится срок действия договора депозита, чтобы не потерять проценты, даже если его отношение к данному банку испортится. А чтобы воспользоваться комиссионными продуктами, ему достаточно зайти в соседнюю дверь — и он уже клиент другого банка.
В этой связи высокий уровень клиентского сервиса и желание персонала офиса качественно продавать банковские услуги приобретают первостепенное значение. А обеспечить качественные продажи могут только позитивно настроенные сотрудники, так как при отсутствии желания быть продавцом заставить себя стать им вряд ли получится. Поэтому на первый план выходит поиск «правильного» персонала, а второй по счету (но не по важности) становится задача правильной мотивации. Продавцы банковских услуг качественно работают только в том случае, если сами материально заинтересованы в результате. Поэтому банкам сейчас важно найти не операционно-кассовых работников, а продавцов, потому что считать деньги, соблюдать нормативные акты и оформлять кассовые документы может при должном обучении почти каждый, а позитивно продавать — один из сотни. Понимая это, принимать в основном приходится людей, не имеющих опыта работы в операционной кассе банка, так как у кассовых работников наблюдается четкая установка на то, что документы первичны, хотя первичными должны быть продажи. Стоит признать, что у клиентоориентированного персонала более часты операционные ошибки и недостачи по сравнению с «традиционными» кассирами-операционистами, но с этим приходится мириться и постоянно обучать их тонкостям кассовой работы.
Мы уже говорили о том, что продающие кассиры-операционисты, для того чтобы стать действительно клиентоориентированными, должны быть соответствующим образом мотивированны. Мотивацию желательно выстроить таким образом, чтобы сотрудник был заинтересован в каждом клиенте. И потеря клиента для него должна быть равнозначна потери части его личного дохода. Или, другими словами, с каждого полученного банком рубля дохода сотрудник должен получить свою «долю». Наиболее простой системой мотивации является формирование ежемесячного премиального фонда в виде некоторого процента от операционного дохода, заработанного офисом банка. Причем для линейных сотрудников не очевидны финансовый результат работы офиса и его окупаемость. Поэтому неверно начинать выплачивать премии от продаж, например, только после выхода офиса на окупаемость.
Еще одной ошибкой являются создание и попытки внедрения сложных мотивационных программ, подсмотренных в западных учебниках по менеджменту. Трудные для восприятия мотивационные программы для кассиров-операционистов неприемлемы, так как часто им сложно или банально не хочется в них разбираться. В этом случае распространяется мнение, что начальство хочет сотрудников хитро обмануть, пообещав и не выплатив премию. Особенно это станет «очевидно» для сотрудников, если в результате функционирования сложной мотивационной системы сотрудники не получат вообще или получат чрезвычайно маленькую премию. Поэтому повторим, что наиболее верной и при этом простой системой являются ежемесячные выплаты, составляющие четкий процент от оборота или дохода офиса. Хотя для того, чтобы иметь возможность управлять доходами (конечно, в сторону увеличения прибыльности), банку не помешало бы внедрение системы планирования и установки премии в зависимости от выполнения плановых показателей. В таком случае появляется возможность, понемногу повышая плановые цифры, заставлять сотрудников операционного подразделения прикладывать усилия для их достижения, давая им шанс увеличить свой личный доход. Если доход не будет расти или начнет немного уменьшаться, то расчет премии будет производиться исходя из более низкого процента премирования. Тогда сотрудники, обеспечив банку сходный доход в сравнении с предыдущим месяцем, получат премию значительно ниже, чем тогда.
Также такая система позволяет преодолеть возможный риск «достаточности заработка», когда сотрудник зарабатывает доход, достаточный для удовлетворения его потребностей, и ему не хочется прилагать дополнительных усилий для его увеличения, так как «и так хватает на жизнь». В этой системе управления плановыми показателями важно соблюдать разумную достаточность, не предлагая заведомо невыполнимых планов. Следует обратить внимание, что повышать бесконечно доходность офиса не получится: когда-нибудь она достигнет своего естественного потолка. Необходимо суметь оперативно идентифицировать этот момент и продолжать планирование вокруг потолочной цифры. Также важна сезонность доходов: никакой банковский офис не сможет заработать в январе больше доходов, чем в декабре. Такие же сезонные колебания могут быть и в другие месяцы, в зависимости от специфики месторасположения офиса.
В качестве простейшего примера создания системы мотивации предлагаем рассмотреть систему мотивации для сотрудников дополнительных офисов, а также систему мотивации для начальников секторов (администраторов) офисов. В данном примере начальники руководят не отдельно взятым офисом, а группой офисов, объединенных в так называемый «куст», чаще всего по географическому признаку.
Мотивационная программа для сотрудников дополнительных офисов
Премия выплачивается ежемесячно и рассчитывается исходя из суммы чистых операционных доходов, полученных сотрудником (сменой) дополнительного офиса. Расчет производится индивидуально по операциям каждого сотрудника (смены). Для сотрудника (смены) выполнение плана определяется как выполнение плановых показателей в размере, пропорциональном отработанному времени. Чистые операционные доходы рассчитываются как сумма доходов, полученных от операций дополнительного офиса, за вычетом суммы операционных расходов по этим операциям. При этом максимальный размер премии — 7% — выплачивается на разницу между максимальной плановой суммой и фактической суммой дохода.
Размер премии определяется в зависимости от выполнения плана, устанавливаемого планово-экономическим отделом. Для каждого дополнительного офиса план устанавливается отдельно на ежемесячной основе.
Ниже приведен пример установления плана для одного из офисов, имеющего в своем составе одного операционно-кассового работника.
Дополнительный офис № 1
Поправочные коэффициенты (суммируются):
Опоздание на работу менее чем на 10 минут, коэффициент — 0,95;
Опоздание на работу более чем на 30 минут, коэффициент — 0,90;
Невыход на работу с предупреждением менее чем за 24 часа, коэффициент — 0,30;
Отсутствие бейджика с именем и фирменной блузки, коэффициент — 0,95;
Выход на работу в одежде, противоречащей корпоративному стилю, коэффициент — 0,95;
Разговор по мобильному телефону на рабочем месте, коэффициент — 0,95;
Перерыв в обслуживании клиентов без уважительной причины менее чем на 30 минут, коэффициент — 0,90;
Перерыв в обслуживании клиентов без уважительной причины более чем на 30 минут, коэффициент — 0,50.
Мотивационная программа для администраторов сети дополнительных офисов
Все представленные ниже премии выплачиваются ежемесячно в течение месяца, следующего за отчетным месяцем.
Премия за открытие нового офиса (разовая): размер 3000 руб.
Условия выплаты: выплачивается после открытия нового внутреннего структурного подразделения.
Поправочные коэффициенты:
В случае задержки открытия подразделения более чем на две недели от планируемой даты применяется поправочный коэффициент — 0;
В случае задержки открытия подразделения более чем на одну неделю от планируемой даты применяется поправочный коэффициент — 0,6;
В случае открытия подразделения раньше более чем на 5 дней от планируемой даты применяется поправочный коэффициент — 1,5;
В случае открытия подразделения за пределами МКАД применяется поправочный коэффициент — 1,4.
Премия по итогам работы сети офисов: общий размер премиального фонда составляет 0,5% от суммы доходов всех внутренних структурных подразделений банка.
Каждому из офисов присваивается определенное количество баллов:
Московские офисы с численностью операционного персонала один человек — 1 балл;
Московские офисы с численностью операционного персонала до трех человек — 1,2 балла;
Московские офисы с численностью операционного персонала более трех человек — 1,4 балла;
Офисы за пределами МКАД с численностью операционного персонала один человек — 1,8 балла;
Офисы за пределами МКАД с численностью операционного персонала до трех человек — 2,1 балла;
Офисы за пределами МКАД с численностью операционного персонала более трех человек — 3,2 балла.
По итогам месяца определяется стоимость одного балла. Стоимость балла определяется путем деления суммы премиального фонда на сумму всех баллов функционирующих подразделений.
Размер премии администратора определяется как произведение количества баллов соответствующих курируемым им подразделений и стоимости одного балла.
Поправочные коэффициенты:
Увеличение доходов всех структурных подразделений более чем на 30% по сравнению с предыдущим месяцем, коэффициент — 1,2 (применяется ко всем администраторам);
Остановка более чем на 30 минут работы любого из подразделений по причинам, не связанным с отказом оборудования, линий связи или другими внешними факторами, коэффициент — 0,7 (применяется к конкретному администратору);
Жалоба от клиента на качество работы офиса банка, коэффициент — 0,9 (применяется к конкретному администратору).
Пример расчета 1
Дополнительный офис |
Доход, руб. |
Количество баллов |
Администратор |
Иванов И.И. |
|||
Иванов И.И. |
|||
Иванов И.И. |
|||
Иванов И.И. |
|||
Петров П.П. |
|||
Иванов И.И. |
|||
Петров П.П. |
|||
Петров П.П. |
|||
Петров П.П. |
|||
Петров П.П. |
|||
Иванов И.И. |
|||
Петров П.П. |
|||
Иванов И.И. |
|||
Итого: |
4 264 665,73 |
Пример расчета 2
Расчет премиального фонда:
4 264 665,73 руб. x 0,5% = 21 323,33 руб.
Расчет стоимости одного балла:
21 323,33 / 22,40 = 951,93 руб.
Конечно, приведенные в настоящей статье методики стимулирования персонала не являются единственно верными, но при этом достаточно просты в разработке и внедрении, а самое главное — проверены практикой.
А.В. Пухов, Спецсетьстройбанк, начальник управления розничного бизнеса
Под мотивацией понимаются установленные законом и этическими нормами формы и методы реализации потребностей.
Мотивация является одним из основных факторов определяющих эффективность трудовой деятельности.
Мотивация - это побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации Жуков А.Д. Что такое мотивация труда? - К.: «КНЕУ», 1998 . - С. 201-210. . Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а развить свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, продвижение по службе, похвала или наказание руководителя и т. п. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивацию.
Существует множество различных подходов к тому, как руководитель должен строить систему мотивации сотрудников.
Одна из таких систем "мотивационная лесенка" Маккинси Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: «Соминтэк», 2001. - С.52.. В основе её четыре ступени мотивации. Решающим фактором успеха в реализации программы мотивации является понимание того, что процесс возникновения мотивированности многоступенчатый. И изолированное использование отдельных его компонентов не может привести к успеху.
На первой ступени этой "лесенки" руководитель должен добиться того, чтобы каждый сотрудник идентифицировал себя с предприятием и его целями. Для этого он сам должен служить примером такой идентификации. Каждый сотрудник должен чувствовать сопричастность к делам банка, и цели работодателя должны быть и его собственными целями.
Вторым этапом согласно этой концепции является идентификация сотрудника с конкретными задачами. Если задачи оказываются "навязанными сверху", то результаты вряд ли окажутся хорошими. В этом случае работник не будет чувствовать их важности и большую часть времени потратит на то, чтобы убедить руководителя в их несостоятельности и нереальности. Для устранения этого недостатка предлагается совместная разработка промежуточных целей, которые должны отвечать требованиям, как важность и актуальность для всех, конкретность и простота измерения, достижимость с помощью имеющихся ресурсов; промежуточные цели должны привести к успеху уже через несколько недель и находить признание у всех сотрудников.
Третья ступень заключается в том, что каждый сотрудник должен быть уверен в своей способности решить данные задачи. Первой предпосылкой появления такой уверенности является признание сотрудниками поставленных целей с точки зрения их количественных показателей. На этом этапе также необходимо управление и руководство сотрудниками плюс контроль за ходом выполнения работы.
Заключительный этап "мотивационной лесенки" состоит в том, что работнику необходимо почувствовать успех. Успех - одна из потребностей, мотивирующих человека, поэтому важно дать человеку ощутить успех, свою причастность к нему и признание его заслуг со стороны руководства. На этом этапе сотрудник получает внутреннее и внешнее вознаграждения. К внутренним вознаграждениям относят удовлетворение от выполненной работы, чувство собственной компетентности и самоуважения. Внешнее вознаграждения, которые являются одной из причин внутренних, обеспечиваются руководителем.
Внешние вознаграждения непосредственно связаны с системой стимулирования, которая включает три уровня: признание заслуг сотрудника руководством, материальное стимулы в зависимости от величины трудового вклада и возможность повышения по службе.
В качестве инструмента материального стимулирования может также использоваться система участия работника в прибыли предприятия. Она предусматривает разделение между работниками и банком дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда, улучшения качества продукции. При этом всегда рассматривается производительность всего предприятия.
Существует несколько систем участия в разделении прибыли. Многие из них связаны не с конечными результатами деятельности предприятия, а с отдельными показателями, отражающими факторы повышения конкурентоспособности. В качестве примера одной из таких систем участия в прибыли можно привести систему Рекера, разработанной в 50-х годах. Эта система базируется на премировании работников за повышение объема чистой продукции в расчете на единицу заработной платы и применяется на предприятиях капиталоёмких отраслей. Применение данной системы предусматривает три этапа:
1) определение объёма чистой продукции: из объёма продаж вычитаются проценты за кредит, изменение товарных запасов, стоимость сырья и материалов, а также другие выплаты внешним организациям;
2) определяется стандарт Рекера, т.е. доля фонда заработной платы в объёме условно чистой продукции (средняя величина за ряд лет). Этот стандарт устойчив во времени;
3) определяется объём премиального фонда: фактический объём условно чистой продукции умножается на стандарт Рекера и вычитается фактически выплаченная работникам заработная плата.
Мотивация к труду, как мы поняли, может осуществляться через разнообразные факторы воздействия на работника банка. Мотивация может осуществляться и через принуждение и страх, но мы их отбрасываем как неэффективные на длительном промежутке времени. Теперь нас интересует вопрос только в том, как сделать так, чтобы желание достичь конечного результата - эффективной работы - было общим.
Решить эту проблему возможно с помощью применения морально-психологических методов стимулирования работников к труду, широко применяемых в банковской практике. Они включают следующие основные элементы.
Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой. Для того, чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.
Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности.
Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству банка, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат.
Награждение работников за особые трудовые заслуги орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и званий лучших по данной профессии, объявление благодарности.
Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются преимущества и льготы в области социально-культурного обслуживания, при продвижении по служебной лестнице.
Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, внимательное отношение со стороны руководства и сослуживцев.
Нужно отметить, что перечисленные факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после нескольких лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность в работе падает.
Остается одно - мотивация к труду через надежду получить высокую выгоду. Там, где этот принцип применяется последовательно, результаты не заставляют себя ждать. Когда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый сотрудник и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопричастным к этому результату, эффект приходит незамедлительно.
Существуют десятки приемов, реализующих эту идею. Банки, например, практикуют акционирование своего капитала, разрабатывают высокоэффективную систему премирования, предоставляют разнообразные льготы своим сотрудникам.
Однако главное все же не это, а обеспечение высокой заработной платы персоналу. Банк, стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала, должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Никто не пойдет на другую работу, если в банке создана необходимая атмосфера и обеспечена высокая оплата труда. Каждый будет держаться за такую работу, стремиться лучше работать, потому что знает, что он будет достаточно вознагражден за свой труд. Однако не стоит повышать оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд. Здесь начинает действовать неписаный экономический закон: чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда. Повышение оплаты труда должно сопровождаться более высокой отдачей. Более высокую заработную плату следует платить лишь тому, кто действительно повышает эффективность работы банка в целом, действительно увеличивает банковский продукт и доходность кредитного учреждения.
Политика мотивации персонала нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, к более интенсивному и продуктивному труду, к творческому отношению к труду.
Требования творческого подхода работников к труду обусловили: повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения, использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.
В России процесс формирования систем стимулирования труда происходит в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Причем некоторые топ-менеджеры формируют свои модели мотивации, основываясь по-прежнему на советском опыте, многие из прозападного ориентированных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике.
3.3. Новые подходы к мотивации
Типичная современная кадровая политика, успешно реализовавшаяся в большинстве московских банков, как минимум предполагает, что присутствуют следующие ее элементы:
1. Система оплаты труда, позволяющая влиять на совокупный доход сотрудника, а именно:
а) обеспечение вознаграждения, соответствующего вкладу работника в достижение целей банка;
б) мотивация работников на высокорезультативный труд;
в) удержание лучших специалистов и руководителей;
г) привлечение квалифицированных специалистов и руководителей.
Для достижения перечисленных целей в основу системы оплаты труда должны быть положены такие принципы, как конкурентоспособность, дифференциация оплаты по работам, системность, соответствие задачам и целям бизнеса, гибкость, ориентация на результативность, справедливость, честность, открытость, экономичность, управление изменениями.
2. Система адаптации персонала банка, включающая психофизиологический, социально-психологический, организационный и собственно профессиональный аспекты. В нашем случае принимаются допущения, что профессиональная адаптация совпадает по времени с испытательным сроком.
3. Система аттестации - ежегодная оценка деятельности персонала, которая привязывается ко всем остальным процедурам управления персоналом (обучение, прозрачность карьерного роста, материальное и нематериальное вознаграждение).
4. Система обучения и повышения квалификации сотрудников банка. В банковской сфере обучение в значительной мере приобретает инструментальный характер, направленный на ликвидацию дефицита знаний и навыков. Вместе с этим эффективность реализации программы глубоких изменений в банке напрямую связана с успешным развитием персонала банка и, как следствие, с формированием устойчивой мотивации специалистов банка к непрерывному обучению.
5. Процедура вовлеченности персонала в бизнес-процессы и т.п. Вовлеченность персонала в деятельность организации, хорошие коммуникации и своевременная информированность персонала напрямую связаны с его производительностью.
6. Программа по обязательному медицинскому обслуживанию персонала, а по возможности и добровольному медицинскому страхованию.
7. Дополнительный пакет нематериальных стимулов, которые формируются и реализовываются на основе специфичности каждой организации.
8. Система психологической поддержки и обеспечения обратной связи, анализ персонала и руководства путем своевременного проведения психологического обследования и соцопросов.
Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для работников "базовых мотивов", таких как зарплата, безопасность, надежность, и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так, при выборе из десяти основных факторов удовлетворенности работой их подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа, возможность проводить организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми и т.п.
Таким образом, новые банковские технологии требуют новых, соответствующих современной ситуации подходов к мотивации сотрудников банка.
При разработке системы стимулирования рабочей мотивации персонала задаются следующие критерии:
1. Комплексность. Деятельность человека побуждается целым комплексом причин (осознаваемых и неосознаваемых), находящихся в сложном переплетении, а зачастую в противоречии. Сумма векторов разнонаправленных тенденций, в конечном счете, определяет направленность активности. Для стимулирования труда очень важно создать баланс внешних и внутренних стимулов, сочетать материальные и "моральные" (духовные) стимулы к труду.
2 . Определенность. Система критериев, которые определяют характер стимулирования, должна быть однозначно сформулирована и понятна для всех сотрудников. Сотрудники должны четко понимать, какие их действия являются желательными для организации, какие терпимыми, а какие недопустимыми. Проще говоря, сотрудник должен ясно понимать, за что его в профессиональной деятельности будут поощрять, а за что наказывать, и какова может быть величина этих поощрений и наказаний.
3. Объективность. Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет объективно оцениваться. Поощрение или взыскание должно носить персональный и конкретный характер. При этом очень важно, чтобы справедливым было не только наказание, но и поощрение, т.к. незаслуженное поощрение вредит делу еще больше, чем незаслуженное наказание. Поощряться должен каждый конкретный заслуживающий того работник: установлено, что если поощряется коллектив в целом, это носит меньший стимулирующий эффект.
4. "Неотвратимость" стимулирования. Система стимулирования труда должна обеспечивать у сотрудников уверенность в том, что их "правильное" или "неправильное" поведение неизбежно приведет к поощрению или наказанию. Вместе с тем, эффективно работающий руководитель хорошо знает, что иногда лучше "не заметить" упущения в работе, чем никак не отреагировать на достижения.
5. Своевременность. То, что является сегодня значимым для человека, завтра может потерять свою актуальность. О человеке, который долго ждал чего-то, а затем перестал ждать и смирился, говорят: "Он пережил свои желания". Система стимулирования должна работать оперативно, подкрепляя успех или заставляя изменять "неправильное" поведение, с тем, чтобы сотрудник четче согласовывал свои действия с интересами организации.
В результате групповой работы может быть получен продукт разного уровня и разного качества. Это зависит и оттого, какая задача была поставлена, и от возможностей группы.
Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет объективно оцениваться. Поощрение или взыскание должно носить персональный и конкретный характер.
Заключение
Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.
Высокий уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.
В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе.
Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения предлагается вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения. Банкам необходимо наряду с традиционными формами обучения использовать телеобучение на рабочих местах, оборудованных персональными компьютерами - телелёрнинг.
Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений предполагает применение соответствующих методов мотивации, систем оценки персонала, подходов и принципов премирования и материального вознаграждения.
Сильная мотивация труда, с одной стороны, - залог процветания и развития банка; а с другой стороны - фактор психологической устойчивости работника на достаточно высоком уровне продуктивности.
Список использованной литературы
1. Ярыгин С.В. Особенности управления персоналом коммерческого банка (методические и организационные основы) - М., 1999 г.
2. Мазманова Б.Г. Учетная политика и стимулирование персонала как поддержка стратегии предприятия – Менеджмент в России и за рубежом, №4, 2003 г.
3. Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала – Служба кадров и персонал, № 10, 2006 г.
4. Бухгалтерия, налоги, банки – www.buhteach.ru
5. Бухгалтерский справочник. Все о бухгалтерии и финансах – www.korub-buh.ru
6. Корпоративный менеджмент - www.cfin.ru
7. Энциклопедия менеджмента –www.pragmatist.ru
Введение
Банки – это важнейшие экономические агенты. В рыночных условиях конкуренция среди финансово-кредитных организаций крайне высока. Ограниченность ресурсов, ужесточение банковского законодательства, нестабильная политическая ситуация в мире вынуждают банки находить наиболее эффективные способы работы для того, чтобы удержаться на рынке банковских услуг. На этом фоне особую актуальность приобретает проблема мотивации персонала, так как именно от правильно построенной системы стимулов будет зависеть результат работы сотрудников и дальнейшее развитие организации. Объектом данного исследования являются базовые процессы менеджмента. Предмет – мотивация персонала в российских банках. Целью исследования является теоретический обзор различных видов мотивации и эмпирическое обоснование их влияния на эффективное выполнение работы банковским персоналом. Для их достижения необходимо решить следующие задачи :
- Рассмотреть системы мотивации, применяемые в российских банках
- Проанализировать лучшие практики эффективной мотивации в банках России
- Исследовать особенности применения KPI в системе мотивации банковского персонала
- Выявить основные тенденции применения мотивации персонала в российских банках
1. Теория мотивации
1.1 Виды мотивации
Анри Файоль выделил пять основных функций менеджмента, одной из которых является мотивация. Мотивация – «это процесс достижения баланса между целями компании и работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих».
Современному менеджменту известно множество теорий мотивации. На мой взгляд, наиболее применимыми к банковскому персоналу можно считать содержательные теории мотивации (иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная модель Ф. Герцберга) и теории « X », « Y » и « Z » , представленные с позиции человеческих ресурсов.
Абрахам Маслоу в своей теории расположил 5 мотивирующих человека потребностей в строгом иерархическом порядке: физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в принадлежности и любви, потребности в уважении, потребность в самоактуализации. Чтобы полностью реализовать свой потенциал и самореализоваться, работник должен сначала удовлетворить низшие потребности.
В двухфакторной модели Ф. Герцберг выделял факторы мотивации («мотиваторы») и гигиенические факторы (факторы здоровья) . Первая группа факторов внутренняя, к ней относят профессиональный успех, перспективы дальнейшего развития, признание достигнутых результатов, и т.д. Считается, что при их использовании человек будет доволен своей работой и производительность его труда будет держаться на высоком уровне, в противном случае недовольства по поводу работы не наблюдается. Другая группа факторов внешняя, она представлена условиями труда, оплатой труда, отношениями с сотрудниками и руководством, и т.д. Если эти факторы присутствуют в недостаточном количестве, то работник испытывает низкую удовлетворенность от своей деятельности, но их достаточное присутствие не способно мотивировать на лучший результат .
Согласно концепции «X» Дугласа Макгрегора, работники будут избегать выполнения поручений, поэтому чтобы достичь наилучших результатов, учитывая экономическую зависимость людей, необходимо стимулировать персонал в денежной форме. Напротив, теория «Y» заключается в том, что работники имеют большой потенциал, множество нестандартных идей, которые способствуют улучшению показателей организации, для их реализации менеджер в качестве стимула должен создать соответствующие условия. Последователь этой концепции, автор теории «Z» У. Оучи считал, что предоставление работы на всю жизнь и забота о благосостоянии обеспечит работников стабильностью, верностью компании и уверенностью в завтрашнем дне, что привет к эффективному выполнению задач организации .
Согласно приведенным научным теориям мотивации в российской банковской системе практикуются две формы мотивации: материальная и нематериальная.
1.2 Материальная мотивация банковского персонала в России
В системе российских банков существует ряд способов материального стимулирования работников, которые можно условно распределить на две группы – денежные и неденежные стимулы.
- денежные премии/бонусы за выполнение целей банка или KPI (выплачиваемые ежегодно, ежеквартально или по факту достижения показателей)
- комиссионные выплаты за заключение определенного количества сделок
- индивидуальные денежные вознаграждения за особые навыки, верность, большой стаж работы, и прочее
- разделение прибыли банка между сотрудниками
- дополнительные пособия
В неденежную группу входят следующие виды:
- различные виды социального и медицинского страхования
- льготные банковские и иные услуги
- оплата банком определённых расходов (услуги связи, транспортные издержки)
- пенсионные отчисления
- предоставление личного автомобиля, секретаря, парковочного места и прочее
- предоставление скидок и подарочных сертификатов в различные магазины, рестораны и прочее
- предоставление туристических путевок
- подарки работникам и членам их семей
- оплата обучения
1.3 Нематериальная мотивация банковского персонала в России
В настоящее время возрастает эффективность неденежных стимулов персонала. Самые часто встречаемые методы нематериального стимулирования банковских служащих таковы:
- предоставление гибкого рабочего графика
- проведение совместного досуга всем банковским коллективом
- признание со стороны начальства
- возможность повышения квалификации, перспектива карьерного роста, профессионального развития
- возможность участия в принятии решений, обсуждения важных для банка вопросов (включение в состав кредитного комитета, комитета по управлению активами и пассивами и т.д.)
- Символические награды (доска почета, звание «лучший сотрудник», статья в корпоративной прессе, сувениры, таблички, футболки с надписью «за трудовые успехи»)
- Зачисление в кадровый резерв банка
2. Практическое применение мотивации
2.1 Примеры мотивации персонала в российских банках
Представленные в теоретической части формы и виды мотивации сотрудников нашли отражение в реальной практике российских банков. Ниже указаны некоторые примеры.
1. В Сбербанке придерживаются принципа «платить за достижение результата». Существует градация мотивации для работников разного уровня. Менеджеры высшего звена оцениваются по системе «Приоритетных проектов» . Ее суть заключается в самостоятельной постановке и координации целей с банковской стратегии топ-менеджером и дальнейшем их перенесении на нижестоящие уровни в виде декомпозированных проектов. Для оценки эффективности рядовых сотрудников при распределении премий за выполнение групповых показателей существует система «5+», в основе которой заложено 5 ключевых факторов: «личная результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация рабочего процесса, работа в команде и клиентоориентированность». Отдельные категории работников тоже премируются. Так, премия операционистов зависит от объема продаж определенного банковского продукта. Также в банке есть проект «Лига талантов», цель которого включить молодых специалистов в группы для решения наиболее актуальных задач. Сбербанк предоставляет богатый соц. пакет, в который входит медицинское страхование и страховка от несчастных случаев, полностью финансируемых за счёт средств банка, дотации на питание, доплаты к пенсиям и т.д. После выхода на пенсию сотрудники банка получают дополнительную негосударственную пенсию, выплата которой ведется из расчета накопленных средств. Ежегодно в сбербанке проводят конкурс «Лучший по профессии» победа в котором даёт возможность стажироваться в лучших отделениях банка или получать дополнительное образование. Распространены в банке и символические награды: «Благодарность Президента Банка, почетные знаки отличия, медаль, почетные и юбилейные грамоты, занесение в Книгу Почета».
Дальнейшие примеры иллюстрируют отдельные элементы мотивации, которые применяются в банках.
2. В Альфа-Банке у работников заработная плата состоит из двух частей: «постоянной части – оклада, и переменной – премии в размере оклада, снижение которой оформляется приказом с указанием причин» , поэтому мотивация может проявляться и в виде штрафов (за грубое нарушение дисциплины, неисполнение заданий, и т.д.) путем лишений переменной части.
3. За выполнение поставленных целей в Промсвязьбанке персонал регулярно поощряется денежной премией, а победитель конкурса на лучшие продажи получает дополнительные бонусы. Лучшие идеи сотрудников поощряются подарками. Помимо этого, для сотрудников предусмотрен расширенный соц. пакет, содержание (2 опции) которого выбирает сам работник из листа льгот (в том числе оказываемыми партнерами), также банк покрывает 21 день больничных, выдает кредиты и ипотеку сотрудникам на льготных условиях, оказывает поддержку семей персонала («Подарки на рождение ребенка, отпуск на свадьбу, новогодние подарки детям, льготы для молодых мам, выходящих на работу, и другое» ).
4. В Росбанке особый акцент делается на повышение квалификации сотрудников и дополнительное обучение персонала. Развитая внутрибанковская система обучения включает в себя «дистанционные курсы, возможности получения дополнительных знаний на базе опыта группы Societe Generale, внутренние учебные программы и тренинги, постоянное повышение квалификации на внешних учебных курсах в России» . Помимо этого, «в банке успешно внедрена система карьерного менеджмента,основу которой составляют такие процессы как ежегодная оценка деятельности персонала, карьерные интервью и карьерные комитеты» .
5. Абсолют банк отличается дружеской атмосферой рабочего коллектива, что делает работу в нем привлекательной для наемных работников. Отдельное внимание уделяется приобретению новых навыков сотрудниками и профессиональное развитие. Сотрудники банка могут учить английский язык, добровольно участвовать в тренингах, которые проводит банковский учебный центр. Особенностью социального пакета Абсолют банка является замена полиса ДМС на оплату лечения сотрудников из банковского бюджета. Наряду с этим, персонал может получать банковские услуги на льготных условиях и специальные предложения от организаций-партнеров .
6. С 2008 года в банке ВТБ-24 действует система стимулирования деятельности персонала, согласно которой ежеквартальное и ежегодное премирование менеджеров происходит исходя из «показателей качества работы с клиентами, рентабельности и объемов продаж» , скорректированное за счет «коэффициента качества клиентского сервиса» .
Для того, чтобы проследить динамику и особенности применения различных видов мотивации персонала я взяла интервью у исполнительного директора банка Уралсиб, кандидата экономических наук Ахтямова Э. Ф. (см. Приложение 1). В ходе интервью удалось выяснить следующее: фундаментом мотивации является основная заработная плата, поддерживаемая на рыночном уровне, поэтому большое число работников соглашается работать там, где большую часть заработка составляет фиксированная часть, а не бонусная; денежное неформализованное стимулирование персонала эффективно применять в небольших банках; по мере развития организации и разветвлении сети филиалов по стране нужно придерживаться комбинированной системы мотивации, т. е. применять виды как материального, так и нематериального поощрения работников; банковская среда является конкурентной, поэтому для пресечения текучести кадров банки вводят специальные премии за верность организации; с увеличением наемных работников происходит «дробление» системы мотивации для различных подразделений организации, а также возникают локальные стимулы, действующие в рамках одного проекта; современные системы премирования персонала ориентированы на выполнение ключевых показателей эффективности (KPI), от достижения которых зависит размер премии, кроме того, в банках становится популярным «Balanced Scoreсard – метод каскадирования и приоритезации KPI от стратегии верхнего уровня на каждое подразделение и каждого сотрудника»; поощрение за наставничество активно вводится в систему мотивации банковских служащих.
Из приведенных примеров следует, что для достижения наиболее полного выполнение целей и задач банка недостаточно использование одной формы мотивации, необходимо сочетать материальное и нематериальное стимулирование персонала. Кроме того, нужно ранжировать систему мотивации для разных категорий менеджеров, но в то же время она должна распространяться на весь персонал, выработать систему ключевых показателей эффективности (KPI) для каждой категории банковского персонала, при этом они должны быть согласованны со стратегией банка и быть адаптированы для стадии развития банка, применять отдельные стимулы для достижения краткосрочных и долгосрочных задач банка. Так, для достижения долгосрочных целей практикуется использование опционной программы поощрения топ-менеджмента. Стоит отметить, что мотивация кроме поощрения может выражаться и в порицании.
2.2 Интервью
Ахтямов Э.Ф. исполнительный директор банка “Уралсиб”, кандидат экономических наук.
1. Каковы особенности развития системы мотивации в банке Уралсиб?
Система мотивации персонала в банке прошла ряд этапов развития. Первоначально это была простая неформализованная система денежного стимулирования, когда по итогам квартала в зависимости от результатов выполнения финансового плана персоналу выплачивалась премия. Распределениям премии среди сотрудников занимался топ-менеджмент на основе представления руководителей структурных подразделений, которые оценивали вклад каждого сотрудника. На первых порах, когда банк был небольшой, такой порядок был достаточно эффективен. Однако по мере развития банка, превращения его в многофилиальный, был осуществлен переход от простого премирования к более сложной системе мотивации. Было разработано положение о мотивации, введена пятибалльная система оценки деятельности подразделений. В зависимости от полученной оценки зависел размер получаемого бонуса. Система постоянно совершенствовалась, так, например, помимо оценки выполнения финансовых показателей стали учитываться результаты выполнения приоритетных задач по развитию банка, его инфраструктуры, процедур и продуктов. Помимо денежных видов мотивации стали использоваться и неденежные: оплата банком услуг связи, представительских расходов, предоставление личного автомобиля, оплата медицинской страховки, оплата курсов повышения квалификации, горизонтальное и вертикальное продвижение по карьерной лестнице. Отличившихся сотрудников зачисляли в кадровый резерв. Стали использоваться и элементы нематериальной мотивации, например, поздравление на корпоративных вечерах лучших сотрудников и подразделений. Для стимулирования стабильности кадрового состава были введены выплаты за выслугу лет.
Следующий этап развития системы мотивации связан со слиянием банка Уралсиб с Автобанком и банком Никойл. Уралсиб превратился в один из крупнейших частных банков России с широкой филиальной сетью. Масштабы банка значительно увеличились, для эффективного решения усложнившихся задач необходимо было формализовать и детализировать систему показателей мотивации.
С ростом масштабов бизнеса увеличивается число сотрудников, количество подразделений, усложняются бизнес-процессы, что затрудняет задачу разработки эффективной системы мотивации. Система мотивации призвана стимулировать кадровый состав на достижение конечного результата, для этого она должна быть как минимум:
- объективной, т.е. выплата каждому сотруднику должна быть результатом заранее известного алгоритма и в минимальной степени зависеть от субъективного мнения непосредственного руководителя;
- комплексной, т.е. охватывать всех участников процесса;
- ориентированной на конечный результат, которым для коммерческих организаций, как правило, является прибыль с особенностями управленческого расчета.
В Уралсибе утверждена комплексная система мотивации – это, по существу, общие принципы построения систем мотивации бизнес-подразделений и принципы мотивации подразделений поддержки. Далее в соответствии с принципами комплексной системы мотивации утверждаются системы мотивации бизнес-единиц, которые определяют алгоритм расчета бонусного фонда и его распределения между уровнями управления, подразделениями и сотрудниками в зависимости от функциональных ролей. В Уралсибе проводится мониторинг зарплат на рынке для различных категорий персонала.
Помимо систем мотивации бизнес-единиц, есть внутренние системы мотивации за кросс и предпродажи, а также локальные системы мотивации в рамках отдельных проектов.
2. Каковы особенности применения KPI для целей мотивации?
В банке существует стратегия развития, составлены стратегические карты. На основе целей, определенных стратегией, разрабатываются годовые планы банка в целом, бизнесов банка, подразделений. Устанавливаются KPI, выполнение которых обеспечивает выполнение планов. Производится декомпозиция KPI банка на KPI бизнесов, подразделений, сотрудников. Развитийные задачи банка оформляются в виде проектов со своими KPI. При этом все ключевые показатели должны быть измеримыми. В бюджете банка предусматриваются фонды материального стимулирования в зависимости от выполнения KPI. Процедуры мотивации формализованы и регламентированы.
Для топ менеджеров банка разрабатывается опционная программа стимулирования в зависимости от выполнения долговременных KPI.
Для разработки целостной системы ключевых показателей банк применяет Balanced Scoreсard – метод каскадирования и приоритезации KPI от стратегии верхнего уровня на каждое подразделение и каждого сотрудника. В системе мотивации KPI играет роль коэффициента трудового участия, т.е. размер бонусного фонда рассчитывается на бизнес-единицу по фондообразующим показателям, а внутри подразделения распределяется с учетом исполнения индивидуального плана. Индивидуальный план сотрудника содержит определенный в соответствии с BSC для каждого уровня управления и каждой функциональной роли перечень KPI с развесовкой.
3. Какие формы нематериальной мотивации применяют в банке?
Кроме материального стимулирования очень важно использовать нематериальные формы. В условиях ограничения бюджета нематериальные формы мотивации очень важны. Они разнообразны и постоянно развиваются.
В Уралсибе выбираются лучшие сотрудники как в целом по банку, так и по отдельным бизнес-единицам. Проводятся локальные конкурсы по различным направлениям деятельности. Внедряется система наставничества, предусматривающая для наставников выплаты за подготовку кадров, а также дополнительные возможности по обучению (включая MBA).
Заключение
Таким образом в теоретической части мной были рассмотрены основные научные теории мотивации, которые имеют широкое распространение в современной российской системе финансово-кредитных организаций, а также классифицированы самые популярные виды материальной и нематериальной мотивации. В аналитической части при анализе эффекта применения различных мотивационных систем на основе интервью и примеров реальных практик поощрения сотрудников можно сделать ряд выводов и рекомендаций:
1. Достижение высоких производственных результатов и эффективного функционирования организации возможно при внедрении комплексной системы мотивации, сочетающей в себе материальные и нематериальные виды, так как именно в совокупности они способны в полной мере удовлетворить человеческие потребности (иерархию потребностей по А. Маслоу) и, следовательно, выступить в качестве мощного стимула к труду.
2. Поощрения сотрудникам должны назначаться объективно, по утвержденным в банке положениям в соответствии с предназначенным для той или иной категории персонала стимулом и с учетом должностной специфики.
3. Для наилучшей реализации целей банка система мотивации должны быть адаптивной к изменениям внешней среды и стратегии организации. Для долгосрочных и краткосрочных задач применяют разный набор стимулов.
4. В настоящее время особую актуальность приобретает система мотивации, опирающаяся на достижение ключевых показателей эффективности. Для этого целесообразно применять программу Balanced Scorecard.
Подводя итог, несмотря на то, что исследование является достаточно узким, следует отметить, что мотивация должна носить комплексный, системный характер, использовать для оценки труда измеряемые показатели, устанавливаемые для каждой категории работников.
В данной статье мы хотим рассмотреть такой актуальный для многих руководителей вопрос, как банка. А так же расскажем, как может быть настроена эффективная в банке с помощью внедрения систем KPI .
Стоит сразу отметить, что при понижении доходов банковских операций и жесткой конкуренции именно в банке позволяет находить резервы, помогающие банку выжить в трудные моменты и разработать рекомендации для дальнейшего развития, процветания и .
Мотивация в банке
Построение эффективной банка является одной из самых важных функций сегодняшнего руководителя. Толковый руководитель прекрасно понимает, что не достаточно только внедрять новейшие технологии в банковском деле для получения большей финансовой отдачи. так же повышается путем решения различных проблем, связанных с так называемым человеческим фактором, с отношением сотрудников к своей деятельности, с личным интересом в увеличении качества работы, с творческим подходом к решению вопросов. В таких ситуациях, чтобы достичь цели современный руководитель должен постоянно ориентироваться на различные внутренние побудительные факторы, потребности и ориентации сотрудников.
Руководители иногда не представляют, что за мотивы будут стимулировать их подчиненных для эффективной работы. Эти проблемы присущи различным организациям и фирмам по всему миру. Исследования, которые были проведены на предприятиях Западной Европы и США, выявили то, что многие руководители зачастую сильно переоценивают значимость для сотрудников «основных мотивов», таких как зарплата, надежность, безопасность и недооценивают другие стимулы для успешной работы.
С другой стороны достаточно часто недооцениваются такие стимулы к труду, как: четкая постановка задачи и организация работы сотрудников, а так же эффективный результат в процессе работы.
Эффективная мотивация сотрудников банка
Правильная в банке предполагает, что сотрудники банка должны обладать достаточной свободой своих действий, иметь возможность самостоятельно выбирать методы решения поставленных руководством оперативных и стратегических задач. Однако, в то же время, все действия сотрудников должны четко вписываться в установленные технологии и правила.
Подчиненные должны хорошо понимать не только свои цели в деятельности и труде, но и цели всего своего рабочего подразделения или офиса, а также многие цели или приоритеты банка.
Трудовая мотивация – это важный процесс для стимулирования каждого отдельного сотрудника или же группы всех людей к эффективной деятельности, который направлен на достижение общих целей производства.
Банковских сотрудников, наряду с любой другой системой работы в какой-либо организации, обязана полностью и точно соответствовать разработанной стратегии данной компании, ресурсам организации, структуре и корпоративной культуре. Если начальник хочет привлечь и удержать в своей организации ряд квалифицированных и ответственных специалистов, он должен пытаться обнаружить ключевую мотивацию у подчиненных.
Материальное же вознаграждение является лишь частью общей в банке. Этот стимул играет важную роль, но, не стоит всецело полагаться именно на него, ведь это не единственный фактор, который удерживает персонал. Если в организации есть проблемы, которые связаны с культурой корпоративного типа или плохой и неуютный внутренний микроклимат, то вознаграждениями или дополнительными бонусами сотрудников долго на службе не удержишь. Они запросто могут уйти в другую фирму, где заработная плата пусть даже будет ниже, но лишь бы сменилось недружелюбное окружение и тяжелая рабочая среда.
Именно поэтому, мотивация в банке должна в первую очередь учитываться как система различных показателей, воздействуя на которые руководитель будет добиваться максимальной эффективности работы.